《人才盘点项目案例分享》
人才盘点分享(一)2024
人才盘点分享（一）引言概述：人才是企业发展的核心竞争力之一，拥有优秀的人才可以帮助企业实现持续创新和成长。
本文将从人才储备、招聘、培养、激励和管理五个大点来分享人才盘点的相关内容，旨在帮助企业实现人才的合理配置和有效管理。
正文：一、人才储备1.建立人才储备库，将潜在的人才信息进行登记和分类。
2.积极与高校合作，开展实习计划，吸引优秀的毕业生加入企业。
3.参与行业交流和招聘会，发现潜在人才并保持沟通。
4.与合作伙伴进行人才交流，共同分享和推荐人才资源。
5.加强员工内部推荐机制，给予推荐者一定的奖励和激励，提高招聘效果。
二、招聘1.明确岗位需求和人才要求，制定清晰的职位描述和招聘标准。
2.优化招聘渠道，例如使用招聘网站、社交媒体等来发布招聘信息。
3.面试过程中注重候选人的综合素质和适应能力的评估。
4.与候选人进行有效沟通，了解其职业规划和发展意愿。
5.及时跟进并反馈候选人的面试结果，保持与候选人的良好关系。
三、培养1.制定个人发展计划，与员工一起设定发展目标和学习计划。
2.定期进行员工培训，提升技能和知识储备。
3.推行轮岗制度，为员工提供不同岗位的机会，拓宽视野和能力。
4.鼓励员工参加外部培训和学习，拓展个人能力。
5.定期进行绩效评估，根据评估结果提供针对性的培训和发展机会。
四、激励1.设计合理的薪酬和福利制度，根据岗位职责和业绩给予相应的报酬。
2.实行股权激励计划，激发员工的积极性和创造性。
3.建立良好的团队氛围和文化，鼓励员工间的协作和分享。
4.提供晋升和发展机会，为员工提供成长通道。
5.设立奖励机制，表彰员工的卓越业绩和行为。
五、管理1.建立有效的绩效管理体系，设定明确的绩效指标和评价方法。
2.加强沟通和反馈，及时进行员工与上级的沟通和交流。
3.构建有效的团队管理模式，明确团队目标和分工。
4.关注员工的职业发展和个人成长，提供支持和指导。
5.建立健全的人才管理制度，对人才进行合理的配置和流动。
【人才盘点】XX集团管理人才盘点项目方案
项目整体实施初步规划
核心人员访谈
焦点小组研讨
1才标准迭代
1周
1周资料研读与行业对标
测评工具开发1周2.盘点测评实施
线上测评1周
线下测评1-2周
团队数据深入分析与洞察3周
3.盘点结果应用
高层研讨汇报0.5天
人才校准会1-2周
一对一反馈\集体报告解读1周
HR内训待定
项目关键实施内容与方法介绍
测评方式：迫选题 测评时长：20分钟
建标准|施盘点|促应用
盘点工具介绍二：锐途中高层综合素质测评
商业综合推理能力：聪明么？ 管理技能 ：懂管理么？管理个性：适合管理么？
管理风格：适合什么团队？职业锚：职业发展中，最看重什么？ 组织忠诚度：是否忠诚稳定？
锐途测评以是人为中心，从动力因素、人格因素、能力因素三方面对中高层管理人才的全面了解。
中高层人才校准会
盘点工具与匹配总览：
建标准|施盘点|促应用
盘点工具介绍一：FLA高层领导力测评
专门针对考察高层管理者领导力状况的测评工具：领导力评估测验（the Five-factor Leadership Assessment, FLA），该测验反映受测者在五大领导力及24子项的心理特征，能够有效识别高层 管理者的优劣势及可能存在的潜在领导风险。
人才标准类别：XX高层管理人才标准（适用于总裁\副总裁） XX中高层管理人才标准（适用于总经理\总监）人才标准构建方法：-资料研读（含已有人才标准）-核心人员访谈-行业数据参考-焦点小组研讨
方 法 与 工 具
项目核心成果与价值产出
2套人才标准XX高层管理人才标准XX中高层管理人才标准2类人才地图与特征洞察XX高层管理人才九宫格地图与特征洞察XX中高层管理人才九宫格地图与特质洞察3场人才盘点研讨会人才标准构建研讨会人才校准会团队数据分析与洞察研讨会2类人才培养动作管理人员：一对一反馈\集体报告解读HR人员：建模技术内训、测评工具内训、人才盘点与继任技术内训
人才盘点案例
人才盘点案例人才盘点案例是指对组织内部人才进行全面分析和评估，以确定其人才梯队和人才流动情况，为组织的管理和发展提供决策支持。
下面是一个人才盘点案例，共700字。
某公司是一家快速发展的新兴科技企业，为了更好地规划人才发展和实现战略目标，决定进行一次人才盘点。
首先，公司组织了一次全员调查，了解每个员工的背景、岗位以及所拥有的技能和能力。
通过问卷调查、个人面谈等方式，有效获取了相关信息。
通过分析结果，公司发现有一些员工具备了较高的技术能力和长期积累的专业知识，潜力巨大。
这些员工大部分集中于研发团队，为公司的创新和技术研发提供了核心能力。
其次，公司对每个部门的人才进行了评估，主要包括潜力评估和绩效评估。
潜力评估主要考察员工发展潜力、领导能力和团队合作等方面，并与公司的战略目标相匹配。
绩效评估主要考察员工在过去一年的工作表现，包括完成的任务数量、效率、质量等。
评估结果显示，一部分员工的潜力和绩效相对较高，具备晋升为主管或项目经理的潜力。
而一部分员工的潜力和绩效相对较低，需要进一步引导和培养。
再次，根据人才的评估结果，公司制定了一套有针对性的培养计划。
对于潜力较高的员工，公司加强了内部培训，提供了更多的机会让他们参与项目决策和团队管理，以提升他们的领导才能和创新能力。
对于潜力较低的员工，公司制定了个别培训计划，注重提高他们的技能和专业知识，通过培训机会的开放和导师支持的提供，帮助他们提升绩效，增强工作动力。
最后，公司对各个部门人才的流动情况进行了审查。
通过分析员工的流动记录和原因，了解各个部门的人才需求和流动风险。
并根据分析结果，公司采取了一系列措施，提前培养关键职位的备选人员，保证关键职位的平稳衔接，降低因人员流动带来的风险。
综上所述，人才盘点案例是一个全面了解和评估组织内部人才的过程。
通过对人才的背景、技能和能力等进行分析和评估，确定人才梯队和流动情况，为组织的管理和发展提供决策支持。
通过制定有针对性的培养计划和关注人才流动情况，帮助公司提升整体人才素质，实现战略目标的顺利实施。
人才盘点案例
人才盘点案例在现代社会，人才一直被誉为企业发展的核心竞争力。
然而，人才盘点却是一个极具挑战性的任务。
在这个案例中，我们将通过一个实际的案例来探讨人才盘点的重要性以及如何有效地进行人才盘点。
某公司是一家新兴的科技企业，他们在市场上的竞争力一直不错，但是在最近的发展中，他们开始感到人才短缺的困扰。
为了解决这一问题，公司决定进行一次人才盘点，以便更好地了解现有员工的情况，并为未来的招聘和培训提供依据。
首先，公司建立了一个完整的员工档案系统，包括员工的基本信息、工作经历、绩效评估等内容。
通过这个系统，公司能够清晰地了解每一位员工的情况，包括他们的能力、潜力和发展方向。
这为公司的人才管理工作提供了重要的参考依据。
其次，公司对员工进行了一次全面的能力评估。
通过各种测评工具和方法，公司对员工的专业能力、沟通能力、团队合作能力等方面进行了全面的评估。
这不仅帮助公司了解员工的实际能力，也为公司提供了招聘和培训的方向。
同时，公司还进行了一次员工需求调研。
通过问卷调查和个别访谈，公司了解了员工对于工作和发展的期望，以及他们在工作中所面临的问题和困扰。
这些信息为公司提供了重要的参考，帮助公司更好地满足员工的需求，提高员工的满意度和忠诚度。
最后，公司对员工进行了一次潜力挖掘和培养计划。
通过对员工的潜力评估，公司确定了一批具有潜力的员工，并为他们制定了个性化的培养计划。
这些计划包括专业技能培训、领导力培养、团队合作训练等内容，旨在提高员工的综合能力和竞争力。
通过这次人才盘点，公司不仅更好地了解了员工的情况，也为未来的发展提供了重要的支持和保障。
同时，公司也发现了一些问题和短板，为公司的人才管理工作提出了新的挑战和机遇。
在实际的人才盘点中，公司需要全面、客观地了解员工的情况，发现他们的优势和不足，为他们提供个性化的发展支持和培训，以便更好地发挥他们的潜力和价值。
只有这样，公司才能真正建立起人才优势，为企业的可持续发展提供强大的动力和支持。
《人才盘点项目案例分享》
造板凳优势
根据盘点结果，对盘点
息表》
根据素质模型开发的360问 圆桌会议上，盘点人逐一盘
对象采取相对应的措施：
卷测评，评估盘点对象的潜 点直接下属能力优劣势、职
激励保留、培养发展、
力；
业发展规划等内容，结合九
优化淘汰；
结合人力资源中心对盘点对 宫格初始分布图，调整和确
识别高潜人才，针对性
象的绩效等级考核结果、价 定盘点结果；
绩效等级“红线” 绩效
九宫格匹配指导原则
BOX （6、8、9）： 绩效等级：无“C/D” 高
BOX （5、7）： 绩效等级：无“C/D” 中
BOX （1、2）： 绩效等级：无2次“S/A”低
⑥ 熟练员工
特点：现职务绩效非常突出，但潜力 不足会限制发展，是企业中的“老黄 牛”。
③ 基本胜任
特点：达到现职务的绩效要求，但潜 力水平有限，有突出短板，可胜任的 范围有限，可能后劲不足。
情商潜质评估工具——情商与社会素质测评 潜力
情商与社会素质是一种认知自我和他人情感的能力，它能帮助我们自我激励并有效地管理自我和他人的情绪。
它描述了人们在具有挑战性的岗位或当他们的职业生 涯需要更高要求时所持续展现的行为方式，并捕获到使 人们有效应对变化的素质。
胜任素质潜质评估工具——根据素质模型开发的360问卷测评 潜力
一、人才盘点案例1
15
人才盘点总原则
人才盘点四原则
透明、客观、公平 动态管理 持续跟进 严格保密
人才盘点遵循公开的流程和标准； 各级管理者根据客观数据和事实进行评价，并通过充分的讨论最终达
成一致； 所有人才的优势和不足都能得到充分而公平的展现；
人才盘点流程每年实施一次，人才盘点的结果动态更新；
人才盘点方案值得借鉴
人才盘点方案值得借鉴人才盘点方案是一个有效的管理工具，用于对组织内的人才资源进行评估和管理。
它可以帮助组织了解自身的人才情况，制定合理的人才发展战略，并提供有针对性的培训和发展计划，从而提高组织的绩效和竞争力。
以下是一个可供借鉴的人才盘点方案。
一、制定人才盘点目标和指标在开始进行人才盘点之前，需要明确盘点的目标和指标。
例如，组织可能希望了解员工的技能水平、工作表现以及其在组织中的潜力等方面的信息。
这些目标和指标应该与组织的战略目标和需求相一致。
二、收集员工信息为了对员工进行全面的评估，需要收集各种信息，包括个人背景、学历、工作经验、工作职责、技能和知识、绩效评估结果等。
可以通过员工个人档案、绩效评估表、问卷调查等方式进行信息收集。
三、评估员工绩效评估员工绩效是人才盘点的核心内容之一、可以采用多种方法，如定期的绩效考核、360度评估、目标管理等，对员工的工作表现进行评估和反馈。
通过绩效评估可以得出员工的工作表现水平，从而更好地了解员工的能力和潜力。
四、评估员工潜力除了评估员工的绩效之外，还应该评估员工的潜力。
可以通过观察员工在项目中的表现、从员工的学习能力、适应能力、领导能力等方面评估员工的潜力。
通过评估员工的潜力，可以为其提供有针对性的培训和发展计划，帮助其实现个人职业目标。
五、编制人才发展计划根据人才盘点的结果，制定合理的人才发展计划。
根据员工的能力和潜力，为其提供适当的培训和发展机会，这包括内部培训、外部培训、跨部门交流等。
通过人才发展计划，可以激发员工的潜能，提高员工的能力水平，为组织的长期发展做好准备。
六、制定人才保留策略人才盘点不仅仅是了解员工的情况，还应该是一项促进人才保留的重要工具。
根据人才盘点的结果，可以识别出有潜力的员工，制定相应的人才保留策略，包括晋升机会、薪酬激励、工作环境改善等。
这将有助于提高员工的满意度和忠诚度，减少员工的流失。
七、定期跟踪和评估人才盘点并非一次性的工作，应该是一个连续的过程。
【案例】华润HR的人才盘点
华润HR的人才盘点资料一、人才盘点是解决什么问题的？为什么企业应该做“人才盘点”呢？我们来看看通过人才盘点到底可以帮助企业解决哪些问题：1. 确保公司的组织架构能支持公司战略，确保部门的人员配置能够支持部门业绩目标的达成。
很多企业负责人、业务负责人甚至是HR自身都以为人才盘点仅仅是评估员工的，这是错误的。
其实人才盘点的起点恰恰是从评价组织开始的。
我们首先要梳理清楚“基于公司的战略目标和业绩目标，究竟需要怎样的组织架构和管控模式、各部门的岗位如何设计和职责如何分配”，然后再考虑关于人的问题。
拿所处深圳地产行业的某公司为例，随着深圳土地资源的不断开发，在2011年时深圳土地利用模式便已出现拐点，存量用地供应超过新增土地供应。
2012年存量用地供应规模达到高峰，占供地总量近75%；而2013年～2015年3年存量用地量占供地总量的比例均在60%以上。
同时据第一太平戴维斯统计报告数据，深圳市城市规划面积1952平方公里，2007年建设用地750平方公里，2020年控制在890平方公里，其中新增用地140平方公里，改造用地190平方公里，而拆除重建达60平方公里，为新增用地面积42.8%。
而随着地产公司拿地成本日新月异的上涨，在公开市场拿地也压力大增。
而公司从某旧改项目得到的利润让公司管理层看到了旧改项目巨大的投资价值，于是在2016年初公司决定整合公司旧改资源，成立城市更新项目事业部，深耕深圳地产行业的旧改市场，为公司未来发展储备粮仓。
这里不是要过多介绍具体公司战略优化的内容，只是想说明为了保证公司战略的落地，通过人才盘点能够为我们的组织架构、岗位设置、职责划分与人员配置等方面的调整提供方向。
比如，在组织架构上新增了关于旧改研究与执行的部门，在职责上划分其与投资运营部在旧改项目资源获取时的职责界面，在岗位设置上按照对部门的定位分为前期资源获取类岗位和拆迁实施相关的岗位等。
2. 了解公司人员现状，发现差距并找到提升方向通过上面的组织盘点，我们明确了组织架构及对人员的需求，然后我们还需要有效掌握目前组织的人才现状，从而发现需求与现状之间的差距。
人才盘点实例
人才盘点实例标题：人才盘点实例在现代社会，人才是一个组织或企业最重要的资源之一。
盘点人才的能力和潜力对于组织的发展至关重要。
本文将通过介绍一个人才盘点的实例，来说明如何有效地评估和提升组织的人才水平。
在某ABC公司，人才盘点是他们每年一度的重要活动。
为了更好地了解员工的能力和潜力，公司采用了多种评估方法。
首先，他们组织了一系列的能力测试，包括技术能力、沟通能力和领导能力等。
通过这些测试，公司能够客观地评估每个员工在不同能力方面的表现。
除了能力测试，ABC公司还进行了360度评估。
他们要求员工的直接上级、同事和下属对其进行评估。
通过多方面的反馈，公司能够全面了解员工在工作中的表现和与他人的合作能力。
而在人才盘点的过程中，ABC公司也注重对员工的职业规划和发展进行评估。
他们与员工进行定期的职业规划会谈，了解员工的职业目标和发展需求。
通过这样的交流，公司能够为员工提供更好的发展机会，同时也能够更好地满足组织的人才需求。
通过这样的人才盘点活动，ABC公司发现了一些潜力股，他们在能力和潜力方面表现出色。
为了进一步提升这些员工的发展，公司为他们提供了专门的培训机会和晋升空间。
这些措施不仅激励了员工的积极性，也提升了整个组织的绩效。
总结起来，人才盘点是组织评估和提升人才能力的重要手段。
通过能力测试、360度评估和职业规划等方法，可以帮助组织全面了解员工的能力、潜力和发展需求。
在此基础上，为员工提供培训和晋升机会，将有助于提升组织的人才水平和绩效。
通过本文的实例，我们可以看到人才盘点的重要性以及评估和提升人才能力的有效方法。
希望更多的组织能够重视人才盘点，提升人才管理水平，实现组织和员工的共同发展。
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HR体现战略支持的工作是提升组织能力
企业成功
=
战略方向
X
组织能力
战略、运营体系 解决的问题
组织与人力资源体系 解决的问题
采用国际理念的组织氛围测评，找到理想和实际组织氛围的差距，识别绩效损失区 组织氛围是人们在某个环境中工作时的感受，分为六个要素，含有十四个维度，由参与者自己和直接下属填
写问卷完成。
百 分 比
组织氛围对绩效有重大影响 项目组氛围直接影响项目进度和效果
灵活性 责任性 标准性 激励性 清晰性 团队承诺
Succession Management
从未来的角度思考对能力要求
1 “基本素质” “杰出素质”
目前胜任
目前明星
发展的 战略要求
起码的素 质要求
做明星的 素质要求
潜在改进目标 （明星也欠缺）
财务/业务指标
通常会形成针对不同对象的胜任能力标准
1
能力组合
领导ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ素质模型
岗位族群专业素质模型 通用素质模型
情感成熟度 Emotional balance
Derail means
老好人 Disease to please
回避决策 Can’t make decisions
缺乏勇气 No courage
回避
Avoidance
过于自我 Ego: Too focused on me
过分理性 too cerebral – can’t /
一、人才盘点案例1
15
人才盘点总原则
人才盘点四原则
透明、客观、公平 动态管理 持续跟进 严格保密
人才盘点遵循公开的流程和标准； 各级管理者根据客观数据和事实进行评价，并通过充分的讨论最终达
成一致； 所有人才的优势和不足都能得到充分而公平的展现；
人才盘点流程每年实施一次，人才盘点的结果动态更新；
• 素质背后是一个人知识、技能、社会角色、自我形象、特质及动机等多种因素的综合体 现
技能Skill 知识Knowledge
最佳表现的必要条件，但非充 分条件。
社会角色/价值观Social Roles 自我形象Self-Image 个性特性Trait
内驱力/自我动机Motive
导致长期成功的个人特 点
绩效等级“红线” 绩效
九宫格匹配指导原则
BOX （6、8、9）： 绩效等级：无“C/D” 高
BOX （5、7）： 绩效等级：无“C/D” 中
BOX （1、2）： 绩效等级：无2次“S/A”低
⑥ 熟练员工
特点：现职务绩效非常突出，但潜力 不足会限制发展，是企业中的“老黄 牛”。
③ 基本胜任
特点：达到现职务的绩效要求，但潜 力水平有限，有突出短板，可胜任的 范围有限，可能后劲不足。
培养，优化人才配置
值观考核结果，得出人才盘 会后盘点人完善《人才盘点
点九宫格初始分布图
报告》，并与直接下属沟通
落实个人发展计划
人才评价模型
潜力
管理潜质：管理风格测评、组织氛围测评 胜任素质潜质：根据素质模型开发的360问卷测评 情商潜质：情商与社会素质测评（仅总监级）
季度/年度绩效
绩效
价值观
正直诚信 专业高效 开放合作 创新超越 ……
管理潜质评估工具——管理风格测评 潜力
管理风格测评是指领导者在管理工作中完成计划，组织，激励与控制等任务时的行为特点。领导者对管理风
格的综合应用决定了其管理行为的成效。
采用国际理念的管理风格测评，了解 管理者在实际项目团队中的风格；
管理的最高境界是能否根据情景、任 务的特点和员工的成熟程度自由灵活 地运用下列6种领导和管理风格；
人才管理的SO-KNOW-GROW-FLOW模型 4
FLOW
1 SO
甄别业务 战略对未 来岗位的 能力要求
3 GROW
提升人才供给 的数量和质量
2
KNOW
人才需求和供给间的差距
GROW
提升人才供给 的数量和质量
优化人才 流动
冰山模型是思考人才能力要求的重要框架
1
• 素质是在一个特定的岗位、组织、文化中，可以区分卓越表现和普通表现的可测量的特 点，拥有这些特点的人，会更多的表现出导致高绩效的行为
管理合作 Managing Collaboratively •影响他人 Influencing Others •合作精神 Fostering Teamwork
关注未来发展潜力也是重要的维度
1 潜力的衡量标准
Potential =
Person’s Current Abilities
Future Role
低
高 层级
Hay（合益）集团总结过18条胜任素质词典
1
• 基于外资咨询经验总结的素质词典，包含18项素质 和3项补充素质，每项素质都已通过最严格的研究测 试和专业标准测试，并在全球高管的测评过程中得 到了验证，有公认的权威性
管理者胜任能力要求的总结
1
自我管理 Managing Yourself •同理心 Empathy •自我调节 Self Control •自信 Self Confidence
Organization Analysis & Role Design
人才 People
Identify the Pool Performance in current job Potential to progress Individual aspirations
Assessment & Development
don’t win hearts and minds
过分干预 a good manager can
manage anything mistake
通过5B的方法提升人才供给的数量和质量
3
能力澄清 能力审核 能力提升
内建
外购
解雇
留才
调动
员工能力模型
内建：内部培养现有人才 外购：外部招聘合适人才 解雇：淘汰不胜任的人才 留才：保留关键岗位人才 调动：组织借调所需人才
能否寻找到适合行业趋势和充 分利用自身优势的战略，赢得 高获利和快速成长的空间？ • 战略设计 • 商业模式
• 产品 • ……
能否比竞争对手更快、更好地 执行战略，在变化和冲击中完 成蜕变？ • 人才获得与培养 • 企业文化
• 团队管理 • ……
能力提升是组织能力发展中最容易被诟病的模块
组织能力＝明确性×能力×动力
体现战略支持的人才管理
2019年6月
1
唐宁 DexTang
• 近八年的咨询经验，曾就职于全球领先的管理 咨询公司HayGroup，专注于人才咨询，拥有 HayGroup全球认证的“胜任力行为解码专家” 资格，以及全球认证的动机解码资格
• 此前，曾服务过另一家著名全球性快速消费品 公司，负责培训和组织发展；
更重要的是结合岗位要求来进行分析
1
岗位 Roles Roles
IdIdeentniftyifKyeKy eRyolResoles CCritriictaicl atol otrogaonrigzaatinonization VVuulnlenraebrlaebtolemtaorkmet arket
① 问题员工
特点：未达到现职务的绩效标准，能 力水平有限；急需提升绩效和能力。
⑧ 绩效之星
特点：在现职务上绩效表现优异；有 一定发展潜能，需要进一步开发。
⑨ 超级明星
特点：展现出非常优异的绩效表现和 未来发展潜能；如不安排新的挑战或 机会，可能表现出厌倦，甚至离职。
⑤ 中坚力量
特点：已经达到现职务的绩效标准， 并有一定的发展潜力，是可依靠的稳 定贡献者。
人才盘点结果应用是人才盘点流程中的重要环节之一，各级、各部门 管理者和人力资源中心门要持续跟进人才盘点结果的应用落实情况；
人才盘点流程中涉及的所有资料和讨论内容均严格保密，所有人员不 能以任何形式泄露、散布给非参会人员，违者将严肃追究责任。
人才盘点整体流程
收集信息
在线测评
圆桌会议
继任者计 划盘点
管理团队 Managing Your Team •发展他人 Developing Others •责任到人 Holding People Accountable •团队领导 Team Leadership
管理业务 Managing the Work •结果导向 Results Orientation •积极主动 Initiative •解决问题 Problem Solving
盘点结果 应用
线上/线下收集整理本年度 人才评价模型三大维度：价 设计圆桌会议流程和规则， 圆桌会议上，盘点人根 集团领导/观摩人与人力
盘点对象、盘点人、盘点参 值观、潜力、绩效，其中潜 规划圆桌会议时间计划和人 据岗位的特点、直接下
资源中心共同审批确认
与人、盘点观摩人和记录员 力分为管理潜质、情商潜质、 员安排；
研究表明，至少使用3种管理风格的 领导者才更有可能为其团队营造充满 活力的组织氛围。
管理者自我评价
下属的评价
管理潜质评估工具——组织氛围测评 潜力
组织氛围测评是人们在某个环境中工作时的感受，分为六个要素，含有十四个维度，由领导者自己和直接下
属填写问卷完成。研究表明，下属对于他们所期待的组织内部的组织氛围（理想的）和实际感受到的组织氛围 （现实的）之间的差异，极大地影响了主动工作的积极性，由此影响了工作绩效。
Requirements
Growth Factors