《人才盘点项目案例分享》
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
盘点结果 应用
线上/线下收集整理本年度 人才评价模型三大维度:价 设计圆桌会议流程和规则, 圆桌会议上,盘点人根 集团领导/观摩人与人力
盘点对象、盘点人、盘点参 值观、潜力、绩效,其中潜 规划圆桌会议时间计划和人 据岗位的特点、直接下
资源中心共同审批确认
与人、盘点观摩人和记录员 力分为管理潜质、情商潜质、 员安排;
• 素质背后是一个人知识、技能、社会角色、自我形象、特质及动机等多种因素的综合体 现
技能Skill 知识Knowledge
最佳表现的必要条件,但非充 分条件。
社会角色/价值观Social Roles 自我形象Self-Image 个性特性Trait
内驱力/自我动机Motive
导致长期成功的个人特 点
体现战略支持的人才管理
2019年6月
1
唐宁 DexTang
• 近八年的咨询经验,曾就职于全球领先的管理 咨询公司HayGroup,专注于人才咨询,拥有 HayGroup全球认证的“胜任力行为解码专家” 资格,以及全球认证的动机解码资格
• 此前,曾服务过另一家著名全球性快速消费品 公司,负责培训和组织发展;
⑦ 潜力之星
特点:绩效一般,不算非常突出,但 潜力突出;可能是由于动机不足或人 岗不匹配。
② 差距员工
特点:之前的工作经历显示有一定潜 力,但当前绩效较差,可能尚未适应 当前职务。
④ 待发展者
特点:潜力突出,绩效较差;可能是 到岗时间不长尚未适应,或动机不足, 或与管理者对工作的认知不一致。
情商潜质评估工具——情商与社会素质测评 潜力
情商与社会素质是一种认知自我和他人情感的能力,它能帮助我们自我激励并有效地管理自我和他人的情绪。
它描述了人们在具有挑战性的岗位或当他们的职业生 涯需要更高要求时所持续展现的行为方式,并捕获到使 人们有效应对变化的素质。
胜任素质潜质评估工具——根据素质模型开发的360问卷测评 潜力
明确性(Clarity)
“硬”平台
动力 (Commitment)
愿景 战略目标 架构与流程 岗位职责与要求
组织氛围 薪酬激励 绩效管理 晋升与淘汰
兼顾“软、 硬”的组 织能力提
升
人才选拔 人岗匹配 人才培养 领导力发展
“软”平台
能力 (Capability)
培训是封闭环境内的局部优化
打造健康的人才梯队才是能力提升的关键之道
低
高 层级
Hay(合益)集团总结过18条胜任素质词典
1
• 基于外资咨询经验总结的素质词典,包含18项素质 和3项补充素质,每项素质都已通过最严格的研究测 试和专业标准测试,并在全球高管的测评过程中得 到了验证,有公认的权威性
管理者胜任能力要求的总结
1
自我管理 Managing Yourself •同理心 Empathy •自我调节 Self Control •自信 Self Confidence
绩效等级“红线” 绩效
九宫格匹配指导原则
BOX (6、8、9): 绩效等级:无“C/D” 高
BOX (5、7): 绩效等级:无“C/D” 中
BOX (1、2): 绩效等级:无2次“S/A”低
⑥ 熟练员工
特点:现职务绩效非常突出,但潜力 不足会限制发展,是企业中的“老黄 牛”。
③ 基本胜任
特点:达到现职务的绩效要求,但潜 力水平有限,有突出短板,可胜任的 范围有限,可能后劲不足。
管理团队 Managing Your Team •发展他人 Developing Others •责任到人 Holding People Accountable •团队领导 Team Leadership
管理业务 Managing the Work •结果导向 Results Orientation •积极主动 Initiative •解决问题 Problem Solving
人才盘点结果应用是人才盘点流程中的重要环节之一,各级、各部门 管理者和人力资源中心门要持续跟进人才盘点结果的应用落实情况;
人才盘点流程中涉及的所有资料和讨论内容均严格保密,所有人员不 能以任何形式泄露、散布给非参会人员,违者将严肃追究责任。
人才盘点整体流程
收集信息
在线测评
圆桌会议
继任者计 划盘点
造板凳优势
根据盘点结果,对盘点
息表》
根据素质模型开发的360问 圆桌会议上,盘点人逐一盘
对象采取相对应的措施:
卷测评,评估盘点对象的潜 点直接下属能力优劣势、职
激励保留、培养发展、
力;
业发展规划等内容,结合九
优化淘汰;
结合人力资源中心对盘点对 宫格初始分布图,调整和确
识别高潜人才,针对性
象的绩效等级考核结果、价 定盘点结果;
正直诚信 专业高效 开放合作 创新超越 ……
管理潜质评估工具——管理风格测评 潜力
管理风格测评是指领导者在管理工作中完成计划,组织,激励与控制等任务时的行为特点。领导者对管理风
格的综合应用决定了其管理行为的成效。
采用国际理念的管理风格测评,了解 管理者在实际项目团队中的风格;
管理的最高境界是能否根据情景、任 务的特点和员工的成熟程度自由灵活 地运用下列6种领导和管理风格;
人才管理的SO-KNOW-GROW-FLOW模型 4
FLOW
1 SO
甄别业务 战略对未 来岗位的 能力要求
3 GROW
提升人才供给 的数量和质量
2
KNOW
人才需求和供给间的差距
GROW
提升人才供给 的数量和质量
优化人才 流动
冰山模型是思考人才能力要求的重要框架
1
• 素质是在一个特定的岗位、组织、文化中,可以区分卓越表现和普通表现的可测量的特 点,拥有这些特点的人,会更多的表现出导致高绩效的行为
更重要的是结合岗位要求来进行分析
1
岗位 Roles Roles
IdIdeentniftyifKyeKy eRyolResoles CCritriictaicl atol otrogaonrigzaatinonization VVuulnlenraebrlaebtolemtaorkmet arket
培养,优化人才配置
值观考核结果,得出人才盘 会后盘点人完善《人才盘点
点九宫格初始分布图
报告》,并与直接下属沟通
落实个人发展计划
人才评价模型
潜力
管理潜质:管理风格测评、组织氛围测评 胜任素质潜质:根据素质模型开发的360问卷测评 情商潜质:情商与社会素质测评(仅总监级)
季度/年度绩效
绩效
价值观
采用国际理念的组织氛围测评,找到理想和实际组织氛围的差距,识别绩效损失区 组织氛围是人们在某个环境中工作时的感受,分为六个要素,含有十四个维度,由参与者自己和直接下属填
写问卷完成。
百 分 比
组织氛围对绩效有重大影响 项目组氛围直接影响项目进度和效果
灵活性 责任性 标准性 激励性 清晰性 团队承诺
Succession Management
从未来的角度思考对能力要求
1 “基本素质” “杰出素质”
目前胜任
目前明星
发展的 战略要求
起码的素 质要求
做明星的 素质要求
潜在改进目标 (明星也欠缺)
财务/业务指标
源自文库
通常会形成针对不同对象的胜任能力标准
1
能力组合
领导力素质模型
岗位族群专业素质模型 通用素质模型
情感成熟度 Emotional balance
Derail means
老好人 Disease to please
回避决策 Can’t make decisions
缺乏勇气 No courage
回避
Avoidance
过于自我 Ego: Too focused on me
过分理性 too cerebral – can’t /
属能力优劣势、职业发
人才盘点结果、员工个
等人员信息清单;
胜任素质潜质潜质,分别通 提供《人才盘点报告》模板 展规划等内容,盘点核
人发展计划、继任者计
收集盘点对象个人简历和基 过管理风格测评、组织氛围 供盘点人为其直接下属填写、 心/关键岗位继任者,打 划;
本信息,建立《人才档案信 测评、情商与社会素质测评、 收集行为例证;
① 问题员工
特点:未达到现职务的绩效标准,能 力水平有限;急需提升绩效和能力。
⑧ 绩效之星
特点:在现职务上绩效表现优异;有 一定发展潜能,需要进一步开发。
⑨ 超级明星
特点:展现出非常优异的绩效表现和 未来发展潜能;如不安排新的挑战或 机会,可能表现出厌倦,甚至离职。
⑤ 中坚力量
特点:已经达到现职务的绩效标准, 并有一定的发展潜力,是可依靠的稳 定贡献者。
管理合作 Managing Collaboratively •影响他人 Influencing Others •合作精神 Fostering Teamwork
关注未来发展潜力也是重要的维度
1 潜力的衡量标准
Potential =
Person’s Current Abilities
Future Role
• 曾为万科、腾讯互娱、OPPO、华润集团等名 企提供素质建模及BEI/TBEI相关服务,对人力 资源组织架构与岗位落地、素质模型搭建和人 才发展、人才胜任素质评测体系搭建等领域具 备深刻的理解和经验。
HR体现战略支持的工作是提升组织能力
企业成功
=
战略方向
X
组织能力
战略、运营体系 解决的问题
组织与人力资源体系 解决的问题
一、人才盘点案例1
15
人才盘点总原则
人才盘点四原则
透明、客观、公平 动态管理 持续跟进 严格保密
人才盘点遵循公开的流程和标准; 各级管理者根据客观数据和事实进行评价,并通过充分的讨论最终达
成一致; 所有人才的优势和不足都能得到充分而公平的展现;
人才盘点流程每年实施一次,人才盘点的结果动态更新;
能否寻找到适合行业趋势和充 分利用自身优势的战略,赢得 高获利和快速成长的空间? • 战略设计 • 商业模式
• 产品 • ……
能否比竞争对手更快、更好地 执行战略,在变化和冲击中完 成蜕变? • 人才获得与培养 • 企业文化
• 团队管理 • ……
能力提升是组织能力发展中最容易被诟病的模块
组织能力=明确性×能力×动力
Organization Analysis & Role Design
人才 People
Identify the Pool Performance in current job Potential to progress Individual aspirations
Assessment & Development
Requirements
Growth Factors
X Derailers
Growth Factor means
跨业务/层级的思考Thinking beyond the boundaries
好奇心与学习热情 Curiosity and eagerness to learn
人际理解和同理心 Social understanding and empathy
don’t win hearts and minds
过分干预 a good manager can
manage anything mistake
通过5B的方法提升人才供给的数量和质量
3
能力澄清 能力审核 能力提升
内建
外购
解雇
留才
调动
员工能力模型
内建:内部培养现有人才 外购:外部招聘合适人才 解雇:淘汰不胜任的人才 留才:保留关键岗位人才 调动:组织借调所需人才
研究表明,至少使用3种管理风格的 领导者才更有可能为其团队营造充满 活力的组织氛围。
管理者自我评价
下属的评价
管理潜质评估工具——组织氛围测评 潜力
组织氛围测评是人们在某个环境中工作时的感受,分为六个要素,含有十四个维度,由领导者自己和直接下
属填写问卷完成。研究表明,下属对于他们所期待的组织内部的组织氛围(理想的)和实际感受到的组织氛围 (现实的)之间的差异,极大地影响了主动工作的积极性,由此影响了工作绩效。
根据素质模型具体内涵,开发设计360问卷,分别从上级、 同级、下级全方面评估盘点对象的个人素质与新百丽集团 人才要求的契合程度。
绩效评估及九宫格匹配指导原则 绩效
人才九宫格设定指导原则: 初始九宫格:管理者根据“人才九宫格”分类标准(标签),以照“绩效和潜力”双维度“预设初始位置” 九宫格限制:BOX(5、6、7、8、9)其绩效等级不能有“C/D” ;BOX(1、2)其绩效等级不能有2次“S/A” 九宫格比例:BOX9不超过5%,BOX(7、8、9)格总体不超过25%,BOX5不超过40%,BOX(1、2):超过20人的场次/部门盘点时 强制要求5%;除BOX(1、2)外,原则上不高于限制比例的标准。