中国企业实施平衡记分卡的几点启示
平衡计分卡在中国企业的运用及思考
平衡计分卡在中国企业的运用及思考平衡计分卡在中国企业的运用及思考摘要：平衡计分卡自产生以来，在世界范围内得到了大力的推广与应用，但在我国企业中的运用显得力不从心。
本文通过介绍平衡计分卡的基本内容，以及在我国的应用情况，提出相应的思考与建议。
一．平衡计分卡的发展众所周知，在工业时代，企业的评价系统由各种财务报表组成，如月、季和年度财务报表，而不包括人力资源、高质量的产品和服务、员工和积极性、客户的满意度和忠诚度等指标。
随着电子信息技术的发展，企业的核心竞争力将更多地表现在人力和知识等无形资产上。
显然，过去仅仅以财务指标来衡量企业的方式已无法满足现今多角度看企业的需求，平衡计分卡应运而生。
平衡计分卡是由哈佛商学院的Robert Kaplan博士和David Norton博士在20世纪90年代初开发的战略管理方法和结构管理体系，使企业的愿景与战略目标清晰化，并转化成有效行动。
平衡计分卡经历了三个发展历程：1990-1993年是平衡计分卡的理论研究时期；1987-1989年是平衡计分卡的萌芽时期，在这一时期，Robert S. Kaplan与复兴全球战略集总裁David P. Norton开始了平衡计分卡的理论研究。
最终建立了平衡计分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学习发展。
1992年初，他们将平衡计分卡的研究结果在《哈佛商业评论》上进行了总结，1993年将平衡计分卡延伸到企业的战略管理之中。
1994至今，是平衡计分卡的推广应用时期，全球越来越多的企业将平衡计分卡应用于生产实践之中。
二.平衡计分卡的基本内容平衡计分卡包括4个方面，分别是财务、顾客、内部流程、学习与发展。
财务：公司的财务性指标，如资产负债率、净资产收益率、股东权益比率、投资回报率、应收帐款周转率等一直都是衡量企业发展的重要指标。
虽然随着信息技术的发展，单凭财务指标已无法全面客观地衡量企业的发展，但是财务指标仍然是其他角度的出发点和落角点。
关于我国企业实施平衡计分卡的两点思考
关于我国企业实施平衡计分卡的两点思考作者：麻胜新来源：《现代经济信息》2012年第24期摘要：自从90年代初被提出以来，平衡计分卡在世界实业界受到广泛的接受和运用，实践证明它是一种行之有效的管理工具。
平衡计分卡被引入中国后，在中国得到一定程度的推广，但实施效果并不是很理想，原因是什么？中国企业实施平衡计分卡有哪些障碍？中国企业实施平衡计分卡应该注意哪些问题？本文对这些问题进行了分析和探讨。
关键词：平衡计分卡实施；失败原因；对策中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-0-02平衡计分卡自从诞生以来，受到世界各国企业界的广泛推崇。
根据加特纳公司（Gartner Group）的调查表明，《财富》杂志公布的世界前1000名公司中有70%采用了平衡计分卡，而且许多企业因为实施平衡计分卡而显著提高业绩甚至使企业脱胎换骨。
但中国的许多企业无法成功实施平衡计分卡，或者实施效果不佳，其原因是什么，我国企业在实施平衡计分卡的过程中存在什么问题？一、我国企业实施平衡计分卡效果不佳的原因（一）缺乏明确的企业战略平衡计分卡绝不仅仅是一个绩效考核工具，其核心价值在于促进战略执行，强调战略目标的层层分解，并且通过落实四个维度的绩效指标为战略目标的分解提供行动依据与步骤，它将企业战略与实施计划结合在一起，通过整体可执行的行动使企业向战略目标前进。
因此，企业战略的制定就成为了实施平衡计分卡的起点也是关键点之一。
然而，国内企业，尤其是中小企业，大部分没有企业战略目标；拥有企业战略目标的企业，目标的制订也大部分具有较大的随意性，没有严格的数据或事实支撑。
战略目标缺失或者不切实际使平衡计分卡失去了逻辑起点，实施效果不佳是必然的事情。
（二）组织结构不合理即使有明确的战略目标，企业混乱的组织结构也可能阻碍企业内部的信息传递和绩效考核，导致平衡计分卡无法通过可操作的绩效考核体系将企业战略“落地”，这也是平衡计分卡实施效果不佳的原因之一。
平衡计分卡在万科公司应用及启示
平衡计分卡在万科公司应用及启示平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种绩效管理工具，它从多个角度来考察组织的成功与否，包括客户、财务、学习与成长、内部流程等方面。
通过平衡计分卡，组织能够确定重要的关键绩效指标，监测组织整体绩效及每个部分的绩效，以便及时采取改进措施，提升公司整体业绩。
万科公司是一家拥有着42年历史的中国房地产开发企业，它成功地应用了平衡计分卡，实现了在业内的领先地位。
本文将探讨平衡计分卡在万科公司的应用及其中所蕴含的启示。
一、万科公司的平衡计分卡管理模式万科公司在应用平衡计分卡时，将其定位于为实现企业愿景和战略指引而服务。
公司分别从客户、财务、内部流程和学习与成长这四个角度出发，建立了完整的平衡计分卡体系，包含以下4个方面的重要绩效指标。
（1）客户角度：万科公司侧重于提高客户满意度，为此制定了一系列的指标，包括客户满意度率、客户投诉率、客户重复购买率等等。
（2）财务角度：万科公司注重经济效益，它通过财务报表、收入、业绩增长等指标对公司的财务绩效进行监测与评价。
（3）内部流程角度：万科公司重视内部流程的优化，以提高效率、降低成本为目标，建立了一套完善的内部流程管理机制，包含区域开发流程、产品开发流程、销售流程等等。
（4）学习与成长角度：建设人才发展体系，是万科公司实现可持续发展的重要手段之一。
万科公司注重人才的培养与知识管理，以提高员工的学习能力和应对未来的战略指南。
以上四个角度构成了万科公司的平衡计分卡体系，通过制定指标、收集数据、并制定计划与执行方案等，全面展现公司绩效状况，并制定相应的解决方案。
二、应用平衡计分卡的意义通过应用平衡计分卡，万科公司可以更加全面地了解公司的运营状况，有助于公司战略目标的制定，并为其提供战略指引。
同时，通过对于各项指标的监测，公司能够提高整体绩效以及各部门的绩效状况，有助于各部门之间的协调与统筹。
1.为企业战略指导提供支持作为一种绩效管理工具，平衡计分卡可以向万科公司提供全面、宏观的绩效评价。
对平衡计分卡实际运用的几点看法
Ｋ Ｉ但是究竟这些 Ｋ Ｉ Ｐ。 Ｐ 能不能对上一层次作 出贡献 ， 实际是 缺乏理论和数据支撑的。 除部分通用指标外 ， 一些企业适用的 特殊性指标之问 的因果关系实 际上 限于个别企业 ，对于其他
企业这种 因果关系可能并不成立 。 事实上 ， 现实 中很少有企业 能定期 、 系统地对其指标 间的因果关系进行 检查 ， 从而对关键 指标进行修正和补充。 判 断因果关 系成 立与否 的 Ｉ ＮＵＳ定义 和 Ｓ Ｐ Ｓ定义 ， ＵＰ Ｅ 为我们对进行 因果关 系成 立与否和关键指标设置适Байду номын сангаас与否适
一
谈不多 ，而企业 内部 的冲突恰好来 自于 四个层次短期指标 之 间的冲突 。 长期的平衡并不能代替短期 的平衡 ， 想要单独依 赖
平衡 计分 卡就化 解 四个 层次之 间 的短 期矛盾 可能是 不现 实 的。 事炙 上 ， 很多企业 在实施平衡计分 卡后 ， 一直是在短期 的 不平衡 与战略指引 的长期平衡 之间寻找平衡点 。
企 业忽视的一些 问题进行 了分析 ， 并提 出了相应的解决办法。
【 关键词】 平衡 计分 卡 战略 学习机制 企 业文化
根 据 有 关 调 查 ， 目前 世 界 ５ ０强 的 公 司 中有 ８ ％的公 司 ０ ０
标提供 了一种思路 ， 但是使用者必须明 白在平衡计 分卡的使
用过程 中仍然是平衡 与不平衡兼具 ，在实施过程中应加强组 织 内部各级人员之问的沟通 ， 包括短期 目标 之问的沟通 ， 短期 目标与长期 目标之间的沟通 ，在关键指标的设计上应包含组 织基于 战略 的不 同对长短 期 目标 的权衡 。
兰与诺顿认为 ，依靠平衡计分卡对 战略指标 的层层分解可便
于检查战略的执行 ， 通过对关键 指标 的分析 ， 可发现究竟是关
国内企业引入平衡计分卡效果不佳的思考与启示
国内企业引入平衡计分卡效果不佳的思考与启示摘要：把战略寓于绩效评估中也成为了当今的企业发展的一大趋势。
平衡计分卡被称之为“战略地图”在其中起到了关键作用。
国内企业对平衡计分卡的把握普遍不足，导致效果不佳。
笔者对这个问题进行了思考，认为这主要的原因在于未清楚平衡计分卡最根本的实质与适用性。
本文通过对平衡计分卡基本知识进行分析，为更有效的利用平衡计分卡提供依据。
关键词：平衡计分卡；绩效管理；国内企业平衡计分卡的概念是由著名管理大师罗伯特.s.卡普兰（robert.s.kaplan）与大卫.p.诺顿（david.p.norton）于1992年提出的。
自产生以后，受到了很多国外大公司的青睐。
顺应着时代发展的浪潮，中国很多大中型企业也纷纷引进平衡计分卡。
然而，由于中西方经济环境、社会性质等存在很大差异；企业在引进平衡计分卡时未做过多的思考，仅单纯的模仿。
这些都导致平衡计分卡在国内未实现其应有的价值。
一、平衡计分卡的基本理论（一）平衡计分卡的概述平衡计分卡不仅是绩效管理的重要方法，同时也是战略控制的有效方法。
它将企业的战略发展与企业的业绩评价相联系，将企业的使命与目标转换成为具体的评价指标，使战略的实现与绩效的评价有机的结合。
平衡计分卡对财务、顾客、内部业务、学习与成长四个相互影响的维度进行绩效评估，实现企业战略的逐层分解与落实，提高企业战略执行力，从而增强企业竞争力。
（二）平衡计分卡的四个维度分析1.财务维度平衡计分卡的财务维度是以股东为中心设立的考核指标，主要评价企业的发展结果是否有利于股东利益的增加。
2.顾客维度这是以顾客为中心设立的考核指标，关注的问题是“顾客是如何看待我们的”。
3.内部流程维度这个维度主要评价在企业经营过程中我们所必须擅长的。
4.学习与成长维度这个维度主要考察企业是否具有持续发展力。
国内企业引入平衡计分卡失败的一个原因是将每个维度孤立化了，简单的认为每个维度不具有相关性。
实际上，四个维度互为因果关系，相互影响，依次促进。
平衡计分卡在我国应用及对我国启示
浅谈平衡计分卡在我国的应用及对我国的启示摘要随着知识经济时代的发展,市场竞争越来越剧烈,企业仅靠提高生产效率和内部管理水平,已不足以获得持续的竞争优势,为了超越产业竞争实现跨越式发展,实施平衡计分卡绩效考核将无疑是实现新的战略目标的最有利的保障。
本文主要介绍平衡计分卡的内容,以及其在我国的应用现状及实施中应注意的问题。
关键词平衡计分卡业绩评价绩效进入信息时代,企业间的竞争已不再是单纯的技术、资本之间的竞争,而更多的表现为智力等无形资产的竞争。
企业要想在激烈的竞争中立于不败之地,不仅要拥有先进的技术、优良的管理、雄厚的资金实力,更应注重提高无形资产的开发能力。
然而,传统的企业评价系统是由单纯的财务报表组成,只提供有限的财务信息,其中不包括无形资产和智力资产的评价,所以无形资产在企业经营中所产生的作用不会立即反映在资产负债表上,不会及时为企业的雇员和管理者所知。
但这些资产和生产能力,正是企业在信息时代的竞争中取得成功的关键因素,基于以上现实,便出现了一种新型的绩效评价体系——平衡计分卡。
一、平衡计分卡的提出及内容平衡计分卡是美国著名管理会计专家卡普兰和复兴方案企业总裁诺顿提出的,旨在通过建立一整套综合财务和非财务指标体系,对企业的经营绩效和竞争状况进行全面系统的评价。
它主要从4个方面对企业绩效进行评价。
1.财务方面财务方面是平衡计分卡的重要组成部分,尤其是对盈利性企业组织更是如此。
这个方面的指标告诉人们,在其他方面已经通过指标设计细化的战略实施是否导致最终结果的改善。
人们可以竭尽全力改善顾客满意度、质量、及时交货等指标,但是,如果缺乏揭示影响企业组织绩效的指标,这些指标的价值就大大降低。
2.顾客方面作为市场主体,企业必须以盈利作为生存和发展的基础,而顾客是确保企业获利的源泉。
在买方市场下,能否为顾客提供所需要的新产品和优质服务决定了企业竞争能力和未来发展能力。
企业只有创造让顾客满意的产品和服务,才能拥有更多的顾客,获得长远的绩效。
平衡计分卡学习心得范文
平衡计分卡学习心得范文近几年，平衡计分卡作为一种管理工具在企业管理领域得到了广泛应用，成为企业管理的重要方法之一。
平衡计分卡综合了财务、客户、学习与成长和内部流程四个维度，通过制定明确的目标和指标，对整个企业的运营状况进行全面的评估和管理。
在学习了平衡计分卡的相关理论和实践案例后，我对平衡计分卡有了更深刻的理解和认识，并且也开拓了思维方式，提升了管理能力。
在这篇文章中，我将分享我的学习心得与体会。
首先，在学习平衡计分卡的过程中，我对企业管理的整体框架有了更清晰的认识。
过去，企业管理往往只关注财务绩效，而忽视了其他维度对企业绩效的影响。
平衡计分卡通过将财务绩效和非财务绩效结合起来，使得企业管理能够更全面地把握企业的运营状况。
在实际应用中，我将学习与成长维度和内部流程维度作为核心，与财务绩效和客户维度相结合，形成一个完整的管理体系。
这样一来，不仅能够更好地掌握企业的内外部环境，还可以更有效地管理和优化企业的资源配置和运营流程，从而提升企业的综合竞争力。
其次，在学习平衡计分卡的过程中，我深刻认识到绩效管理的重要性。
平衡计分卡强调的是以结果为导向的管理方式，强调通过制定明确的目标和指标来激励和评估员工的绩效。
这使我意识到，企业要想取得良好的绩效，必须要有明确的目标和指标，并且将其与员工的个人绩效管理相结合。
在实际工作中，我将平衡计分卡的理念应用到团队管理中，通过制定清晰的目标和指标，并与员工一起制定个人绩效管理计划，激励和帮助员工实现自己的目标，提升工作质量和效率。
再次，在学习平衡计分卡的过程中，我深刻理解到学习与成长的重要性。
平衡计分卡提出了学习与成长维度作为企业管理的核心，强调了员工的知识和技能对企业绩效的影响。
随着科技的不断进步，社会的竞争越来越激烈，企业如果不与时俱进，就会被淘汰。
因此，我更加注重个人的学习和成长，通过参加培训、参与项目和社交活动等方式，不断充实自己的知识体系和提升自己的技能水平。
平衡计分卡读后感
平衡计分卡读后感摘要：一、引言二、平衡计分卡的定义和作用三、平衡计分卡在我国企业的应用现状四、平衡计分卡在企业管理中的优势五、如何更好地运用平衡计分卡六、结论正文：平衡计分卡是一种战略管理工具，通过对企业的财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面进行综合评估，帮助企业实现战略目标。
在当今竞争激烈的市场环境中，平衡计分卡被认为是企业成功的关键因素。
首先，让我们了解一下平衡计分卡的定义和作用。
平衡计分卡是由美国管理学家罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出的，它是一种绩效评估工具，旨在弥补传统财务指标的不足。
通过在财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面设定关键绩效指标（KPI），企业可以更加全面地了解自身的优势和不足，进而制定针对性的改进措施。
其次，谈谈平衡计分卡在我国企业的应用现状。
近年来，随着我国经济的快速发展，越来越多的企业开始关注平衡计分卡。
他们认识到，仅仅关注财务指标已无法满足企业长远发展的需求，必须从多个维度进行全面评估。
然而，在我国，平衡计分卡的应用仍处于起步阶段，许多企业对它的理解和运用还有待提高。
接下来，我们来看看平衡计分卡在企业管理中的优势。
平衡计分卡有助于企业将战略目标分解为可操作的指标，从而实现战略与执行的紧密结合。
此外，它还有利于企业内部沟通与协作，提高组织效率。
最重要的是，平衡计分卡可以帮助企业关注长远发展，避免短视行为。
那么，如何更好地运用平衡计分卡呢？企业应确保关键绩效指标与战略目标紧密相连，同时建立有效的激励机制，促使员工为实现企业战略贡献力量。
此外，企业还需不断调整和优化平衡计分卡，以适应市场变化和企业成长。
最后，总结一下，平衡计分卡是一种实用的战略管理工具，它可以帮助企业全面评估自身的绩效，发现优势和不足，从而制定有针对性的改进措施。
在我国，平衡计分卡的应用还有很大的发展空间。
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年月(下
)
中国企业实施平衡记分卡的几点启示
林萍
(四川大学工商管理学院,四川成都
610064)
[摘
要]
自卡普兰和诺顿在1992年提出平衡记分卡的概念以来,平衡记分卡已经在工商企业中得到了广泛的应用。
我国企业从上世纪90年代开始引进平衡记分卡,至今也经历了十几年的发展。
但是在运用平衡记分卡过程中遇到了一些问题,并且急需解决。
[关键词]
平衡记分卡;绩效管理;绩效指标
20世纪80年代以来中国企业得到了长足的发展,但是如何培养
中国企业的核心竞争力,提升其国际竞争力,从而促使企业可持续性发展是改革开放尤其是中国加入W T O 以后的一个急需解决的问题。
平衡记分卡根据组织战略从财务(Fina ncial )、客户(Custom er )、内部流程(Inte rnalproce ss )、学习与成长(Le aring &growth )
四个维度定
义企业组织的绩效目标;每个维度又包括战略目标、绩效指标、测量指标以及实现目标所需的行动方案。
平衡记分卡保留了传统上衡量过去绩效的财务指标,同时兼顾了促成财务目标的绩效因素的衡量;在支持企业追求业绩之余,也监督企业的行为、兼顾了学习与成长的方面,并且通过一连串的由组织战略驱动的互为因果关系的关键绩效指标(简称
K PI )把产出和绩效驱动因素联系起来,把复杂、笼统的战略转化为可
操作的关键流程,从而帮助企业明确战略方向、监督和管理战略实施,最终实现战略目标。
一、中国企业在实施平衡记分卡的过程中出现的问题
我国企业很早就在尝试着实践平衡记分卡,其中不乏成功的案例,如中外运———敦豪公司和万科房地产公司。
但是,也有相当多的企业实施平衡记分卡的效果不显著,甚至失败了。
研究发现其失败的原因,主要有以下几个方面。
1)企业高层管理人员对平衡记分卡作为战略管理工具的价值的认
识不足。
在很多企业里平衡记分卡仅仅被当作是一种绩效考核的工具,或者是绩效管理的工具,而不是一种战略管理的工具。
当企业最高层只把平衡记分卡当作绩效考核或管理的工具时,必然不会引起他们足够的重视,他们认为这只是人力资源部门的一项职责,平衡记分卡就失去了其监督和管理战略的意义。
得不到最高层的支持,平衡记分卡在整个企业里实施和贯彻就会变的困难。
2)企业缺乏符合组织发展的战略、战略目标不清晰,或者战略目
标的指定缺乏依据,脱离企业实际。
建立各种指标间的逻辑关系是实施平衡记分卡的关键。
而平衡记分卡的逻辑起点是公司战略,没有了战略,依据什么制定平衡记分卡?而且,很多公司只有短期目标(比如年度经营指标),并以这些短期经营目标作为平衡记分卡的财务指标。
他们混淆了短期营运目标和战略的本质。
平衡记分卡正是为了避免企业因追求短期目标而牺牲长期目标应运而生的。
忽视公司战略当然无法使平衡记分卡发挥功能,失败也是在所难免。
3)在平衡记分卡中,客户、经营过程、学习和成长方面的指标
大多为非财务的指标,指标计量属性的选择、计量标准的确定大多依据统计的方法,信息收集处理的成本较高,此外有些主观性较强的指标如员工受激励程度、客户满意程度等一般不容易量化。
中国文化历来重“定性"薄“定量”,这也是近代中国科学文化落后的原因之一。
即使在改革开放二十多年后,企业的定量分析能力仍然比较落后。
这一方面与企业相关人才的缺乏有关,另一方面与国人追求量化的精确程度的态度有关。
无法为平衡记分卡的指标进行精确的定量,必然会使它的作用大打折扣,甚至成为实施平衡记分卡失败的主要原因。
4)平衡记分卡本身也存在不足。
根据价值管理原理,如果按照
价值链所包含的价值活动单元的多少,并以独立的企业作为价值链的一个链节进行分类,可以将价值链划分为企业内部价值链和企业外部价值链两类。
企业内部价值链是指企业内部为顾客创造价值的主要活动及相关的支持活动。
按照现代作业管理的观念,企业就是设计、采购、生产、营销等一系列作业的集合。
企业外部价值链是指与企业具有紧密联
系的外部行为主体的价值活动,主要包括供应商价值链和顾客价值链。
供应商价值链是指那些为本企业提供商品物资的企业的一系列价值活动。
可见,供应商也是价值链中的一个重要环节,在企业生产经营中扮演着非常重要的角色。
只有当供应商为企业准时、保质、保量地提供所需商品物资时,企业才能保证正常经营,为顾客提供满足其需要的产品。
然而,平衡记分卡在内部与外部的平衡中,却忽略了供应商因素,这是平衡记分卡的不足之处。
二、对中国企业实施平衡记分卡的几点建议
平衡记分卡实施需要企业具备一定的基础,这包括:高层领导人的重视,明晰的公司战略,有效的信息管理系统和相关的经验统计信息,以及对平衡记分卡价值原理的深刻认识。
所以,我国企业要想成功的实施平衡记分卡,必须在以下一个方面做出改进:
1)企业高层管理人员加强对平衡记分卡价值的认识,平衡记分
卡更应该是一种战略实施工具,而不仅仅是绩效管理工具。
因为只有认识到它是一种战略管理工具后,才有可能从战略的角度出发去设计和实施平衡记分卡。
从某种程度上来说,平衡记分卡是依托于战略的,战略是平衡记分卡的灵魂。
没有战略,平衡记分卡就起不到其应有的功能。
2)明确企业远景、战略和目标。
企业没有战略的原因有几种。
一是认为企业战略只是一种口号,是用来鼓舞士气的,对企业的运作没有关系。
这是一种非常片面的观点。
作者认为,企业战略最起码在五个方面对企业运营有至关重要的影响(这五个方面分别是:应对外部环境变化的需要;公司持续发展的需要;配置资源的需要;整合资源、培养核心竞争力的需要;业绩评价的需要)。
二是知道战略重要,但是不知道如何制订符合公司发展的战略。
很多公司甚至没有长期发展规划,或者战略管理部门。
3)加大对企业信息系统的投入,使公司能够量化的评价平衡记
分卡的指标,深入理解K P I 指标的含义,提高制订K PI 指标的能力。
4)企业可根据自己的实际情况制定平衡记分卡的第五个维
度———供应商维度的绩效指标。
该维度的指标可以包括以下四个:
价格降低率。
设立这一指标的目的就是促使企业同供应商进行谈判,通过下调采购价格,降低采购成本。
准时交货率。
设立这一指标的目的就是促使企业督促供应商准时交付商品物资,满足企业生产经营的需要,防止出现因商品物资短缺影响企业正常生产的情况。
质量可靠性。
设立这一指标的目的就是促使企业要求供应商加强全面质量管理,提供高质量的商品物资,以保证企业生产的产品质量。
新供应商获得率。
该指标计算企业新供应商数量占原供应商数量的比例,目的是促使企业寻求新的供应商,扩大供应商的来源。
[参考文献]
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2008788。