平衡计分卡案例分析
平衡计分卡成功应用案例解析汇报
平衡计分卡成功应用案例解析汇报学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解美孚实施平衡计分卡带来的价值；●把握美孚应用平衡计分卡的分解流程；●掌握战略中心型组织原则。
平衡计分卡成功应用案例解析一、美孚实施平衡计分卡带来的价值作为跨国性的石油企业，美孚选择另外五家与其规模相当的石油企业进行对标（如壳牌、BP以及埃克森等），定位行业地位和运营状况。
1990年美孚的财务出现问题，行业排名第四，而且亏本。
为了改变这种状况，美孚积极调整，实行“节流”政策，通过削减员工队伍规模和变化组织结构获得了一定成效，在1991年公司尽管仍有微亏，但是亏损的幅度减少，排名上升到第三位。
但这种短期的行为只能暂时改变财务的数字，业绩的提升不会维持很久。
到了1992年，美孚亏损急剧增加，并超过1990年的水平，行业排名退到最后，与此同时，总部的现金流也出现问题，需要注入5亿美元来挽救企业，否则就会破产。
美孚的CEO逐渐意识到“开源”战略（使自己的产品更多地卖出去）的重要性。
1993年，美孚开始通过实施平衡计分卡来实行新的战略，如图1所示。
图1 美孚石油应用平衡计分卡业绩对比示意图二、美孚战略简图分解研究图2 美孚（US Marketing & Refining）战略简图1.财务角度在财务角度，最高目标就是使股东价值最大化，即通过占有资本回报率的多少来反映怎样能够使企业的股东得到更好的回报。
一般情况下，企业在使用财务政策时有两大战略：一是“开源”，即所谓的成长战略；二是“节流”，也就是生产力战略。
美孚的成长战略美孚的成长战略包括三个方面：第一，提高高质量产品的销量之比。
美孚的目标客户已经确定，其主要产品是比较高端的产品，这实际上就是美孚在竞争市场中对于产品的一种选择。
第二，主要产品的销量增长，要超出行业的平均水平。
第三，增加非汽油产品的收入。
这是指建立便利店、提供差别服务等，这是美孚新战略的重点。
美孚的生产力战略美孚的生产力战略包含两方面：第一，实现行业的最低成本。
内部流程角度 平衡计分卡案例
内部流程角度平衡计分卡案例一、内部流程角度平衡计分卡的理解。
1.1 首先呢，内部流程角度在平衡计分卡里头那可是相当关键的一部分。
这就好比是一个机器的内部运转机制，虽然顾客看不到，但是它直接影响着最终的产出。
打个比方，如果把企业比作一辆汽车，内部流程就是汽车的发动机、传动系统这些内部构造。
这发动机要是老出故障，汽车就跑不快、跑不远，企业也一样，内部流程不畅，产品和服务就好不到哪儿去。
1.2 它关注的是企业内部的运营效率、创新能力还有质量管控等方面。
比如说生产型企业，内部流程就涉及原材料的采购、生产线上的加工制造、产品的质量检测等一系列环节。
这每一个环节都像是链子上的一环，环环相扣，哪一环松了或者断了，那整个链子就没法好好发挥作用了。
二、案例分析。
2.1 咱就说有这么一家餐饮企业。
从内部流程角度看平衡计分卡的运用。
它的采购流程就很有讲究。
以前呢，采购比较随意，哪家便宜买哪家，结果菜品质量参差不齐。
后来啊，按照平衡计分卡的理念，重新梳理了采购流程。
现在他们专门找那些口碑好、质量稳定的供应商合作，还建立了严格的食材检验标准。
这就像是给食材上了一道保险，从源头上保证了菜品的质量。
2.2 还有厨房的制作流程。
以前出餐速度慢得像蜗牛爬，顾客等得不耐烦。
现在通过优化内部流程，合理安排厨师的工作岗位和流程，就像给厨房的运作安装了一个加速器。
出餐速度快了，顾客满意度自然就上去了。
这就好比打仗的时候，后勤保障做好了，前线才能打胜仗。
2.3 在服务流程方面，以前服务员总是手忙脚乱，顾客的需求得不到及时响应。
现在企业对服务流程进行了详细的规范，从顾客进门的迎接、点菜的引导、上菜的顺序到顾客离开的送别，每一步都有明确的要求。
服务员按照这个流程来，就像演员按照剧本表演一样，有条不紊。
顾客感觉自己受到了重视，回头客也就越来越多了。
三、内部流程角度平衡计分卡的重要性。
3.1 从这个餐饮企业的案例能看出来，内部流程角度的平衡计分卡就像一把尺子，能衡量企业内部运营的各个环节。
平衡计分卡BSC应用案例介绍
平衡计分卡BSC应用案例介绍案例一：零售业公司问题：零售业公司面临营业额下降、员工流失、客户投诉增加等问题。
公司认为这些问题源于内部管理的不足和战略方向的偏离，因此决定引入平衡计分卡来完善管理工作。
解决方法：1.金融绩效：“营业额”成为该公司的首要关注点。
为了提高营业额，公司制定出一系列目标，如增加客户流量、提高平均客单价等，并将这些目标分解到各个岗位和个人，形成清晰可行的目标。
2.客户绩效：公司通过客户满意度调查了解客户需求和满意程度，并制定措施提高客户满意度，如提升购物体验、优化配送等。
3.内部业务流程绩效：公司分析内部业务流程，找出效率低下和质量问题，并采取措施改进，如改进库存管理、优化供应链等。
4.学习与成长：公司加强员工培训和团队建设，提高员工素质和能力水平，以更好地适应竞争环境。
5.战略：公司梳理现有战略并对其进行调整，以确保各项绩效指标与公司战略目标一致。
结果：通过引入平衡计分卡，该公司取得了明显的改善。
公司根据各项绩效指标制定了具体的行动计划，并落实到具体岗位和个人，形成了一套完整的绩效管理体系。
营业额得到了提升，客户满意度有所增加，内部业务流程得到了改善，员工培训和团队建设效果显著，公司的战略也得到了调整和优化。
整体来说，该公司的业绩得到了明显的提升。
案例二：制造业公司问题：制造业公司面临产品质量下降、交货延迟、生产效率低下等问题。
公司决定引入平衡计分卡来解决这些问题。
解决方法：1.质量绩效：公司将质量问题视为头等重要，制定了一系列的质量目标，如降低产品次品率、提高产品合格率等，并通过制定质量管理制度和加强培训来确保质量目标的实现。
2.交付绩效：公司分析交付流程，找出交付延迟的原因，并采取一系列措施，如优化生产计划、提高生产线效率等，以确保产品能够按时交付。
3.生产效率：公司建立了一套完善的生产管理制度，通过改进工艺、提高设备利用率等方式，提高生产效率。
4.学习与成长：公司重视员工的培训和技能提升，提高员工对工作流程的理解和掌握，以提高生产效率。
平衡计分卡案例分析
平衡计分卡案例分析平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种将企业战略与绩效指标相结合的管理工具，它可以帮助企业管理者更好地衡量和监控企业的绩效，从而实现战略目标。
本文将通过一个实际案例来分析平衡计分卡的应用，以及其对企业绩效管理的作用。
案例背景。
某电子产品制造企业在市场竞争激烈的环境中，面临着诸多挑战，包括市场份额下降、产品质量问题、成本控制困难等。
为了应对这些挑战，企业决定引入平衡计分卡，并将其应用于绩效管理中。
财务维度。
在财务维度上，企业设定了一系列目标，包括增加销售收入、降低生产成本、提高资产利用率等。
通过引入平衡计分卡，企业可以更好地监控这些指标，并及时调整经营策略，以实现财务目标。
通过平衡计分卡的应用，企业成功地实现了销售收入的增长，生产成本的降低，资产利用率的提高，从而在财务维度上取得了成功。
客户维度。
在客户维度上，企业设定了提高客户满意度、增加客户忠诚度、扩大市场份额等目标。
通过平衡计分卡的应用，企业可以更好地了解客户的需求，及时调整产品和服务，从而提高客户满意度和忠诚度。
通过平衡计分卡的应用，企业成功地提高了客户满意度，增加了客户忠诚度，扩大了市场份额，取得了客户维度上的成功。
内部流程维度。
在内部流程维度上，企业设定了提高生产效率、优化供应链管理、加强质量控制等目标。
通过平衡计分卡的应用，企业可以更好地监控内部流程，及时发现问题并加以解决，从而提高生产效率和质量水平。
通过平衡计分卡的应用，企业成功地提高了生产效率，优化了供应链管理，加强了质量控制，取得了内部流程维度上的成功。
学习与成长维度。
在学习与成长维度上，企业设定了提高员工技能、加强团队合作、推动创新等目标。
通过平衡计分卡的应用，企业可以更好地激励员工，提高员工技能水平，加强团队合作，从而推动企业的持续发展。
通过平衡计分卡的应用，企业成功地提高了员工技能水平，加强了团队合作，推动了创新，取得了学习与成长维度上的成功。
平衡计分卡案例
案例一：平衡计分卡应用的成功案例[2]早期使用者获得的成功● 美孚石油(Mobil Oil)美国营销及炼油事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。
产生的结果是迅速和富有戏剧性的。
1995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位(1995～1998)。
不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。
● 信诺保险集团(CIGNA Insurance)财产及意外险事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助信诺从一个亏损的多元化经营者，转变成一个位居行业前列、专注主营业务的企业。
其结果同样迅速和富有戏剧性。
两年内，信诺扭亏为盈。
1998年，该公司的绩效迈入行业的前四分之一强。
● Brown & Root能源服务集团(Brown & Root Energy Services)Rockwater分公司——1993年，该分公司总裁为管理团队引进了平衡计分卡，用以帮助两个新合并的工程公司明确战略并达成共识，将他们从低成本的小贩转变为有高附加值的合作伙伴。
计分卡的设计过程被用于构建团队、鉴别客户价值目标的不同观点以及为企业目标达成共识。
1996 年，该公司的增长和获利率均在本行业位居榜首。
● 汉华银行(Chemical Retail Bank)(现在的汉华大通)——平衡计分卡于1993年被引入，以帮助银行吸收一家并购银行，引进更为一体化的金融服务，加速电子银行的使用。
平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架。
3年内，其获利率增长了20%。
案例二：平衡计分卡应用的失败案例例一：广东某企业，从去年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家2000人规模、年产值数亿元的企业内实施，张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。
然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有顺利实施，反而在公司内部的上上下下有不少抱怨和怀疑。
平衡计分卡案例分析
以下三个案例都是本企业在具体应用平衡记分卡的时候，内部各个部门之间容易出现的情况，请结合本讲的内容仔细阅读，然后指出其中存在的问题是什么？如何解决？案例1—销售/生产：销售部门的绩效评估以销售收入为指标，生产部门的绩效评估以降低成本和库存量以及提高产品质量为指标。
公司的销售业绩显著，但是公司不能及时交货，生产部门已经连续几个月加班。
案例2—销售/服务销售部门抱怨客户服务部门在满足客户需求方面行动太慢，而且服务部人员在提供服务后没有花时间跟踪大客户，销售人员坚信这些都影响了他们的销售额。
客服部抱怨销售部没有给他们及时提供及时充分的信息以便很好地服务客户。
案例3—新产品开发新产品开发对公司在中国的长期成功发展非常重要，但是销售人员和市场人员对收集新产品创意和新产品开发兴趣不大，因为他们的绩效考评和这一块没有关系。
市场部门主管对新产品的开发周期忧心忡忡，因为他们得不到其他部门的支持，例如采购、生产和质量控制等。
这些部门无需向他们汇报。
而且这些部门的绩效目标也不包括像新产品开发周期这样的指标。
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------在设计部门层面时，要注意部门间的需求部门联系指标）部门 部门 横向（部门独有指标）平衡计分卡的设计和执行不仅要纵向而且也要横向，否则容易出现不协调横向部门间不协调会导致：管理冲突互相指责质量问题严重产品交付问题成本增加利润低甚至没有 挫折与压力案例一：解决方案：提高产能利用率——做出销售预测——在淡季的时候可多生产一点销售部：以销售收入为指标的同时，让生产部知道产品需求多少；预测数据并及时通知生产部：不仅要降低成本和库存量以及提高产品质量，还要想如何把订单做出去，适当的库存浮动案例二：解决方案：销售部：及时把客户信息传递到服务部，并重新设置指标进行考核服务部：进行全面顾客管理。
平衡计分卡案例分析
平衡计分卡案例——美孚石油公司平衡计分卡的实施通过这个案例，我们将看到平衡计分卡的具体实施步骤、业绩评价指标的设计过程、平衡计分卡在实施过程中给企业的管理理念和方式上带来的变化。
1．问题的提出在20世纪90年代早期，美孚公司面临这样一种局面，即汽油和其他石油产品需求平缓，竞争加剧，以及资金投入严重不足。
一次公司内部调查表明，雇员们感到内部的报告关系、管理过程、通讯上面的方针等都窒息了创造性和创新性，与顾客间的关系也是敌对的，人们以一种非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果。
这次调查的结果推动开展了对于业务过程和组织有效性的研究，使公司高层明确，要使公司继续发展，必须充分运用其现存资产，并且更加密切地关注顾客，给汽车族以他们需要的东西，而不是组织中的职能专家认为他们应当需要的东西。
所要做的工作包括，控制职员成本、学会关注顾客、让组织中的每个人考虑如何将其全部精力投入到提升美孚为顾客提供的产品和服务质量上，而不只是如何将自己的工作做得好一点儿。
2．原有的业绩评价体系分析长期以来，美孚公司一直依靠着的是一些局部性的、职能性的测量指标，如对制造和分销单位要求的是低成本，对经销商要求的是可用性，对营销单位要求的是利润率和销量，而对负责环境、卫生和安全的职能部门要求的是环境和安全指标。
这种体系反映出的仍然是以控制者的思维来思考问题，只是在检查过去而不是指导未来，职能性测量指标难以反映公司所追求的东西。
事业部的财务分析确实很漂亮，大量的测量指标，大量的分析，但没有一个同事业部的战略相结合。
通过分析，公司高层人士到，有效的业绩评价需要的不是那些只是在强化过去的控制性思维习惯的测量指标，而是要使业绩评价成为沟通过程的一部分，使之有助于组织中的每个人理解和实施公司的战略。
因此，公司需要更好的测量指标，以使计划过程能够和行动结合起来，能够鼓励人们去做组织正在追求的事情。
3．业绩评价体系革新的过程1994年初，美孚公司的高层批准了平衡计分卡（BSC）项目。
平衡计分卡案例分析
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德鲁克的管理名句
• 36. 有效决策要避免“过分相信经验”和“过分相信 自我”。
• 37. 反面意见可以激发想象力。 • 38. 有效决策的五个条件：问题性质、边界条件、正
ห้องสมุดไป่ตู้平衡计分卡案例分析
--以建设银行为例
目录
一、建设银行背景介绍 二、建设银行战略地图 三、建设银行平衡计分卡 四、实施平衡计分卡的效果
一、建设银行背景介绍
1.银行简介：
中国建设银行成立于1954年10月1日，是股份制商业银行， 是国有五大商业银行之一。中国建设银行主要经营领域包括公司 银行业务、个人银行业务和资金业务，中国内地设有分支机构 14,121 家（2012年），在香港，台湾，墨尔本等地设有分行， 拥有建信基金、建信租赁、建信信托、建信人寿、中德住房储蓄 银行、建行亚洲、建行伦敦、建行俄罗斯、建行迪拜、建银国际 等多家子公司，为客户提供全面的金融服务。
二、建行战略地图
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务 层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面 ）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘 制的企业战略因果关系图。其核心内容包括：企业通 过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（ 学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内 部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户） ，从而实现股东价值（财务）。
财务
增加费用收入
增加净利润
从核心顾客 争取最大收益
将信用成本 降至最低
加强成本效率
客户
成为可靠的 信用来源
内部流程
授信核准流程
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平衡计分卡框架
平衡记分卡的四个层面
第一、财务面。 第二、客户面。 第三、内部营运面。 第四、学习与成长面。
平衡计分卡的优点
平衡积分卡不仅是一种管理手段，也体现了一 种管理思想，就是： （1）只有量化的指标才是可以考核的； 必须将要考核的指标进行量化。 （2）组织愿景的达成要考核多方面的指 标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流 程、学习与成长。自平衡计分卡方法提出之后， 其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的 观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企 业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。
平衡计分卡的缺点
1.实施难度大 2.指标体系的建立较困难 3.指标数量过多，指标间的因果关系很 难做到真实、明确 4.各指标权重的分配比较困难 5.部分指标的量化工作难以落实 6.实施成本大
平衡计分卡应用的成功案例
Байду номын сангаас
美孚石油(Mobil Oil)美国营销及炼油事业部— —于1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个 高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转 变为一个分散的、以客户为导向的组织。产生 的结果是迅速和富有戏剧性的。1995年，美孚 的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续 四年保持了这个地位(1995～1998)。不良现金 流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业 榜首。 其他案例（信诺保险集团 、Brown & Root能 源服务集团 等）
谢谢您的聆听！
平衡计分卡案例分析
小组成员（请补充）
案例简要回顾
平衡计分卡简介
平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简 称BSC）是绩效管理中的一种新思路，适用于 对部门的团队考核。平衡计分卡的核心思想就 是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四 个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现 组织的战略轨迹，是实现绩效考核——绩效改 进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。 它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面， 使之成为组织战略的实施工具。
平衡计分卡基本理论
平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩 管理方法，认为，传统的财务会计模式只能衡量过去 发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前 瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重 财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里， 传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客 户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的 投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识， 平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业 绩：创新与学习、业务流程、顾客、财务。
平衡计分卡应用的失败案例
广东某企业的案例
平衡计分卡带来的思考和启发
仅仅是为了员工绩效考核而采用平衡计分卡， 是本末倒置的做法。如果平衡计分卡的考核结 果只是为了建立相应的薪酬、金钱奖励，甚至 像末位淘汰等惩罚制度，员工行为会变成以下 模式：你考什么，我做什么。 在现代商业环境下，要想真正充分发挥每位员 工的能力、保留好的员工，要靠关乎人性深层 的“软性”的东西。经常与员工保持对话，对 员工提供帮助、辅导、培训，使其能力不断提 高，通过员工的发展实现企业的不断发展才是 正确的途径。