公立医院实施平衡计分卡的成功案例
基于平衡计分卡的公立医院绩效管理系统构建——以H医院为例
基于平衡计分卡的公立医院绩效管理系统构建——以H医院为例孙海琴【摘要】随着医疗市场的发展,医疗机构的数量不断增加,人们有了越来越多的选择性,但各类医院之间激烈的竞争也给国内各大公立医院的生存与发展带来了极大威胁,完善公立医院的内部绩效评价体系迫在眉睫.文章遵循公立医院改革的公益性原则,结合H医院的战略目标和自身现状,构建了基于平衡计分卡的医院院级绩效评价体系,并就如何保障H医院平衡计分卡的顺利实施提出相关措施.【期刊名称】《会计之友》【年(卷),期】2017(000)003【总页数】6页(P15-20)【关键词】平衡计分卡;公立医院;绩效管理【作者】孙海琴【作者单位】上海交通大学医学院附属瑞金医院【正文语种】中文【中图分类】F230我国从2009年开始对公立医院存在的诸多问题进行了一系列医疗改革，但由于政策的长期庇护，我国医疗卫生市场竞争力缺乏、管理机制不完善、运行效率不高等原因，“看病难看病贵”仍然是患者最头疼的问题，由此产生了一种“以药养医”的扭曲现象，严重损害了患者的利益。
与此同时，随着医疗市场的发展，医疗机构的数量不断增加，人们有了越来越多的选择性，各类医院之间激烈的竞争给公立医院的生存与发展带来了极大威胁，完善公立医院的内部绩效评价体系迫在眉睫。
由于我国公立医院同时具有医疗服务功能和社会功能，其绩效管理系统不仅包括财务、内部业务流程等医疗服务方面，而且更多地开始重视其社会责任、患者满意度等综合社会价值的提高。
公立医院作为不以盈利为目的的社会公益事业单位，承担着一定的政府福利职能，但是由于医院的经营管理通常受到卫生行政部门的干预，加上医院与政府之间的信息不对称，公立医院在管理中存在不规范现象，渐渐消失其公益性。
所以，为了满足医院内部的发展规划和社会各方面的需求，医院内部必须建立起科学合理的绩效管理体系。
（一）H医院绩效管理的现状H医院现有的绩效管理体系与国内一些公立医院一样，采用的都是目标责任制，这种体系制度简而言之就是上级部门给下级部门分配设计一定数量的指标，其中包括财务指标、质量指标、科室管理、效率等，任务完成量的比例作为科室分配绩效的依据。
平衡计分卡BSC的应用案例介绍
平衡计分卡BSC的应用案例介绍下面是一些平衡计分卡的应用案例，以帮助我们更好地理解它的作用和价值。
1.医疗机构BSC案例：一家医疗机构使用平衡计分卡来管理绩效。
他们将财务绩效指标设置为患者收入、费用控制和利润率；客户绩效指标设置为患者满意度和忠诚度；内部流程绩效指标设置为手术等待时间和护理记录质量；学习和成长绩效指标设置为员工培训和发展的投资。
通过综合分析这些指标，医疗机构能够更好地了解其绩效情况，并采取相应的措施来改进。
2.制造业BSC案例：一家制造业公司使用平衡计分卡来管理其绩效。
他们将财务绩效指标设置为销售收入和利润率；客户绩效指标设置为交货准时率和产品质量；内部流程绩效指标设置为生产效率和产品创新率；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。
通过监测这些指标，公司能够实时了解其绩效情况，并采取适当的行动来提高生产效率和产品质量。
3.零售业BSC案例：一家零售公司使用平衡计分卡来管理其绩效。
他们将财务绩效指标设置为销售额和毛利润率；客户绩效指标设置为顾客满意度和忠诚度；内部流程绩效指标设置为库存周转率和货架陈列效果；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。
通过分析这些指标，公司能够监测销售业绩、顾客满意度，并采取相应的措施来提高库存管理和员工培训。
4.银行业BSC案例：一家银行使用平衡计分卡来管理其绩效。
他们将财务绩效指标设置为资产回报率和存款增长率；客户绩效指标设置为顾客满意度和增加的客户数量；内部流程绩效指标设置为贷款审批时间和违约率；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。
通过分析这些指标，银行能够及时了解其绩效情况，并采取适当的措施来提高客户满意度和贷款审批效率。
通过以上案例可以看出，平衡计分卡在不同行业和组织中都可以进行应用。
它能够帮助组织全面评估其绩效，并提供有关改进的指示。
平衡计分卡的成功应用需要确定适合组织的关键绩效指标，并建立相应的度量机制来监测和跟踪指标的进展。
这样，组织就能够实时了解自身的绩效情况，并采取相应的措施来提高表现。
平衡计分卡(BSC)具体运用的案例
平衡計分卡(BSC)具體運用的案例2002年4月聯想集團貫徹實施「自由聯想，互通互聯」戰略，強勢介入移動通信領域；2002財年聯想移動過市場關、過技術關、過管理關首戰告捷，手機銷量達xx多萬台，令業界矚目；2003財年聯想移動確立年度目標，銷量規劃直指xx萬台；……；2006財年聯想移動成為國內一流、國際著名的手機廠商。
應該來說，美好前景藍圖已經規劃，成敗與否取決於團隊的執行能力。
而一個團隊的執行能力，取決於是否能將戰略目標分解成可操作的戰術動作，然後以腳踏實地的務實精神和不達目的誓不罷休的毅力，不折不扣地貫徹落實。
其中構建與公司經營發展狀態相適應的業績管理體系則是將戰略目標分解成可操作的戰術動作關鍵的節點。
所以，我們得思考這樣一個戰略性的問題：我們需要一種什麼樣價值導向的業績管理體系，以保障公司的中、長期戰略能有效實現，保障公司具有可持續發展所需的競爭力？——是純粹依靠手機業務拉動增長來實現呢；還是僅僅依靠強化內部管理業務流程？是依靠趕時髦的搞資金運作、資本運作和品牌運作呢；還是依靠提倡「亦虛亦實」的企業文化？答案無疑是否定的！因為同仁們內心深處都有這樣的共識：我們不僅2002財年要過得好，2003財年、2004財年……要過得更好，直至我們的願景目標完全達成！因而，我們必須構建這樣一種價值導向的業績管理體系：它能及時有效反映公司綜合經營狀況，使業績評價趨於平衡和完善，利於公司中、長期平衡穩健發展。
惟有如此，公司方能「長治久安」，我們方能「美夢成真」。
於是，一個能將公司策略變為行動方案的架構——「平衡計分卡」（BSC）業績管理體系來到了我們身邊。
事實上，平衡計分卡」（BSC）一點也不神秘，它是一個具有多維角度的績效衡量模式，即通過四個層面：財務、客戶、內部流程及員工學習與成長能力來實施策略管理。
其最大的價值弁鄏b 於能保持財務指標與非財務指標之間的平衡；長期目標與短期目標之間的平衡；內部衡量與外部衡量之間的平衡；成果與成果的執行動因之間的平衡；管理業績與經營業績之間的平衡等。
平衡计分卡案例
平衡计分卡案例平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，可以帮助组织制定并实施战略，评估业绩，并推动组织朝着既定目标前进。
下面，我们将通过一个实际案例来介绍平衡计分卡的应用。
某公司是一家制造业企业，面临着市场竞争激烈、成本上升、客户需求变化等挑战。
为了应对这些挑战，公司决定引入平衡计分卡来优化绩效管理，提高竞争力。
首先，公司确定了四个关键绩效领域，财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
在财务领域，公司将关注营收增长、利润率、资产利用率等指标；在客户领域，公司将关注客户满意度、市场份额、客户保留率等指标；在内部业务流程领域，公司将关注生产效率、产品质量、交付周期等指标；在学习与成长领域，公司将关注员工满意度、员工培训率、创新能力等指标。
然后，公司制定了相应的目标和措施。
在财务领域，公司设定了增长营收、提高利润率的目标，并采取了降低成本、优化资产配置的措施；在客户领域，公司设定了提高客户满意度、扩大市场份额的目标，并采取了改进产品质量、加强客户关系管理的措施；在内部业务流程领域，公司设定了提高生产效率、缩短交付周期的目标，并采取了优化生产流程、提高设备利用率的措施；在学习与成长领域，公司设定了提高员工满意度、提升创新能力的目标，并采取了加强员工培训、激励创新的措施。
随后，公司建立了相应的绩效评估体系。
通过对每个绩效领域的指标进行监控和评估，公司可以及时发现问题，并采取相应的措施进行调整和改进。
同时，公司还建立了信息系统来支持绩效管理，实现了数据的及时、准确采集和分析。
经过一段时间的实施，公司取得了明显的成效。
在财务领域，公司的营收和利润率均有所增长；在客户领域，客户满意度和市场份额均有所提升；在内部业务流程领域，生产效率和产品质量得到了显著改善；在学习与成长领域，员工满意度和创新能力也有了明显提升。
通过平衡计分卡的应用，该公司成功地将战略目标转化为具体的绩效指标，并通过有效的措施和评估体系，实现了战略的落地和绩效的提升。
医院管理创新实例
医院管理创新实例无锡某医院作为该市唯一一家百年老院，主动承担医院的社会责任，把科学管理作为治院之本，以管理促质量、以管理促服务、以管理促发展、以管理促和谐，以优质高效的医疗服务为锡城百姓的健康保驾护航。
面对新医改方案的新挑战、新机遇，医院的决策者们始终站在医院管理的制高点上审视问题，不断创新管理思路，着力构建医院管理的长效机制，形成自己的管理模式和品牌效应。
“专家夜门诊”晚上17：30，夜幕已悄然而至，而医院的门诊依然灯火通明，一派繁忙，一楼专家夜门诊挂号处早已排起了长队。
“医院晚上有专家夜门诊了!这样就方便多了。
”许多病人高兴地说。
作为市内唯一一家百年老院，医院成为众多锡城市民看病的首选医院，为了更好地服务广大患者，解决病人“看专家难”的特殊问题，医院克服一切困难，以病人为中心，挑选出平时专家门诊最挤、病人选择最多的十几位专家，开设专家夜门诊，时间从周一至周五晚上17：30到20：30，有心内科、眼科、皮肤科等重点专科以及骨科、五官科、风湿科、内分泌科、儿科等特色科室的副主任医师以上和高年资知名专家亲自坐诊，如心内科的杨承健、张骝主任等，眼科吴又凯、周丽钧主任等，皮肤科杨莉佳、俞美英主任等知名专家，为市民提供全方位的诊疗服务，让白天排队九等专家看病的患者能得到及时地诊治，让白天忙碌的上班族下班后能得到优质的医疗服务，有效解决了群众“看病难，看专家更难”的后顾之忧，极大的方便了市民的就医。
新医改方案出台以来，医院院领导身先士卒，以积极态度践行医改，积极开展各种有益于病人地举措。
医院在全市率先推出了“专家夜门诊”，切实履行公立医院的公益性社会责任，为老百姓提供了更优质高效的医疗服务。
据了解，医院还提供了电话或网上预约服务，“专家夜门诊”开张第一天，就有65位患者得到了专家的诊治，受到了病人及家属的好评。
主诊医师负责制2009年8月25日下午，医院分别召开了两场全院医师大会和护士大会，整个学术报告厅内座无虚席。
平衡计分卡案例
平衡计分卡案例在管理学领域中，平衡计分卡是一种广泛应用的绩效管理工具，它可以帮助组织制定战略目标，并将这些目标转化为可衡量的绩效指标。
通过平衡计分卡，组织可以全面了解自身的运营状况，及时调整战略方向，提高绩效表现。
下面我们来看一个平衡计分卡的实际案例，以便更好地理解这一管理工具的应用。
某公司A制定了以下四个战略目标，提高客户满意度、降低生产成本、加强研发创新、提升员工满意度。
为了实现这些目标，公司A制定了相应的绩效指标，并将其纳入平衡计分卡中进行管理和监控。
首先，公司A通过客户满意度调查、投诉处理及客户忠诚度等指标来衡量客户满意度。
其次，为了降低生产成本，公司A设定了单位产品成本、生产效率、废品率等指标。
另外，为了加强研发创新，公司A将新产品研发周期、研发投入占比等指标纳入平衡计分卡中。
最后，为了提升员工满意度，公司A关注员工福利、培训投入、员工流失率等指标。
通过平衡计分卡的应用，公司A可以清晰地了解到各项指标的表现情况，及时发现问题并采取相应的改进措施。
比如，当客户满意度指标出现下滑时，公司A可以通过加强客户服务培训、改进产品质量等方式来提升客户满意度；当生产成本指标超出预算时，公司A可以通过优化生产流程、降低原材料采购成本等方式来降低生产成本。
此外，平衡计分卡还可以帮助公司A实现战略目标的协调和平衡。
通过平衡计分卡，公司A可以清晰地了解到各项指标之间的相互关系，避免在实现某一指标的同时损害其他指标的表现。
比如，为了降低生产成本，公司A不能盲目压缩成本而导致产品质量下降，从而影响客户满意度。
总的来说，平衡计分卡的应用可以帮助公司A全面了解自身的运营状况，及时调整战略方向，提高绩效表现。
通过设定合理的战略目标和绩效指标，并将其纳入平衡计分卡中进行管理和监控，公司A可以实现战略目标的协调和平衡，提高整体绩效表现，保持竞争优势。
在实际应用中，公司A还可以不断优化和完善平衡计分卡的设计和管理机制，以适应外部环境的变化和内部战略目标的调整。
公立医院平衡计分卡操作指南
公立医院平衡计分卡操作指南一、引言公立医院是为了满足人民健康需求的基本医疗保健机构。
为了加强管理、提高服务质量，引入平衡计分卡是一种有效的管理工具。
本指南旨在帮助公立医院制定和操作平衡计分卡，提高管理效率和医疗服务水平。
二、平衡计分卡概述平衡计分卡是一种管理工具，通过将整体战略目标划分为不同维度的指标，帮助管理者了解组织各个方面的绩效，并通过改进措施来实现战略目标。
平衡计分卡一般包括四个维度：财务、内部业务流程、学习与成长和患者。
三、制定平衡计分卡的步骤（一）明确战略目标公立医院的战略目标应该以人民健康为核心，包括提供优质医疗服务、提高医院效益、改善管理能力等方面。
（二）确定绩效指标根据战略目标，确定相应的绩效指标，包括财务指标（如收入、利润）、内部业务流程指标（如病人满意度、手术成功率）、学习与成长指标（如员工培训率、研究成果）和患者指标（如门诊量、住院率）。
（三）设定目标值和权重为每个绩效指标设定合理的目标值，并根据各个指标对战略目标的重要程度，确定相应的权重。
财务指标可能在整体权重中占比较大。
（四）开展数据收集和分析根据设定的绩效指标，收集相应的数据，并进行分析。
可以借助信息化系统进行数据收集和分析，以提高效率和准确性。
（五）制定改进措施根据数据分析结果，确定改进措施，并与相关部门合作，落实改进措施。
对于病人满意度较低的指标，可以加强医务人员培训，提高服务质量。
（六）跟踪和评估定期跟踪和评估各项指标的实际表现，与目标值进行比较，及时调整和改进措施，以保证战略目标的实现。
四、平衡计分卡的应用案例以某公立医院为例，制定了以下平衡计分卡：1. 财务维度：收入增长率、成本控制率、利润率等。
2. 内部业务流程维度：门诊等待时间、手术成功率、住院中途转院率等。
3. 学习与成长维度：员工参与培训率、科研成果产出等。
4. 患者维度：门诊量、住院率、病人满意度等。
通过收集相应的数据，并与目标值进行比较，医院可以了解各个方面的绩效表现，针对问题制定改进措施，并持续跟踪和评估。
平衡计分卡应用成功案例
一、平衡记分卡应用案例之一可口可乐瑞典饮料公司可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。
该许可协议在1996到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。
1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。
可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。
若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。
CCBS采纳了卡普兰和诺顿（Kaplan & Norton）的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。
作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。
把公司的综合业务计划作为讨论的基础。
在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：* 定义远景* 设定长期目标（大致的时间范围：3年）* 描述当前的形势* 描述将要采取的战略计划* 为不同的体系和测量程序定义参数由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。
由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。
在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。
在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。
为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。
第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。
然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。
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公立医院实施平衡计分卡的成功案例背景情况国内著名的C中医医院座落于沿海发达地区，交通比较发达。
占据着沿海地区政治、经济、文化中心的优越位置,建筑面积7563平方米,拥有120张床位；并擅长中西医结合,是实现了计算机网络管理的现代化综合性医院,90年代被评为“全国示范中医院”；连续多年被评为该地区文化单位，并获得了首届“十佳文明窗口单位”称号。
医院高层为了实现医院的长期愿景，提升医院整体管理水平，引入了平衡计分卡体系来管理医院的战略绩效体系。
实施目的实现愿景：成为中医就医的最佳选择完成使命：我们承诺提供优异的、高价值的贴心服务，用来满足病患者特别的中医治疗需要。
解决方案一、战略规划要点我们相信患者的利益是至高无上的：患者应该得到热忱、正当和受尊重的治疗患者应该得到高质量的看护我们相信，为了提供这样的医疗服务，我们必须承诺：工作中的卓越服务与个人责任感在中医医疗行业的领先地位合作互助的团队精神实现中医的现代化和国际化进行及时的临床支援和患者支援进行系统的培训及研究二、引入平衡计分卡平衡计分卡的背景平衡计分卡于92年由哈佛大学卡普兰教授与复兴方案公司诺顿总裁开发；被《哈佛商业评论》评为过去80年全球最具影响力的企业十大经营理念排名第二；《财富》前1000大企业70%、北美55%、欧洲35%、亚洲300多家企业均使用BSC创造了惊人的业绩；大多数公司使用平衡计分卡利润翻番地提升。
如：美孚92、93年亏损且行业倒数第一，94年开始实施BSC，95年开始一直行业第一；99年与埃克森合并，现在是财富500强收益率全球第一的企业；平衡计分卡是最强有力的战略执行工具，它从公司远景战略出发，从财务、客户、内部流程和学习成长四个层面分解公司战略目标，量化考核分（子）公司、部门、和员工，再与员工能力管理、浮动薪酬相连接，将战略变成具体行动；平衡计分卡，最具创造力的一点是能像军事地图一样把战略目标和关键成功因素以及战略、战术行动方案按因果关系描绘在一张图上，即战略地图；战略地图不仅使战略变得一目了然，公司战略横向、纵向沟通变得非常简单；也使公司预算、资源配置更科学合理；平衡计分卡能够真正解决公司内部部门冲突与上下不协调；是一套科学的管理控制体系，一套企业自我诊断的危机预警体系；能通过日常管理培育核心能力，塑造差异化优势；平衡”是指平衡短期利益与长期利益、领先指标与滞后指标、无形资产与有形资产；平衡计分卡将各分（子）公司与职能服务部门用战略整合起来，真正实现各部门间的密切合作与协同作战，将公司所有人努力都聚焦于战略，真正建立起战略中心型组织；平衡计分卡能帮助企业在动态环境下修正战略，是动态战略管理体系与管理制度；平衡计分卡在国外的医院应用非常普遍，美国80%的医院在利用平衡计分卡帮助医院提升战略管理能力；华人地区的医院如新加坡、台湾和香港地区也有70%以上在使用平衡计分卡体系来管理医院。
平衡计分卡的理念和方法（一）非赢利组织平衡计分卡框架：1、非赢利组织平衡计分卡的四个层面的顺序与企业有些不同：（1）客户层面：我们的客户是谁？我们如何为客户创造价值？（2）内部流程层面：为了满足客户需要，同时满足预算约束，我们必须擅长哪些业务流程？（3）员工学习成长层面：为了满足持续提高的要求，我们如何使自己成长与改变？（4）财务层面：我们如何在为客户创造价值的同时控制成本与获得更多投入？2、另外，对非赢利组织平衡计分卡而言：（1）使命更重要，位于平衡计分卡的最顶层；（2）战略依然是平衡计分卡的核心；（3）客户层面得到提升；（4）没有财务层面，平衡计分卡也不完整；（5）需要仔细辨认驱动客户价值的内部流程；（6）成员的学习和成长为创建卓越的平衡计分卡体系奠定了基础；（二）平衡计分卡如何实现医院业绩的突破性增长？（1）每个医院每年都有一些目标，主要是客户指标，如客户满意度和客户忠诚度、大客户赢利率、老客户新购买率、新客户购买产品比率、地区客户比率等；（2）那么我们的患者为什么选择我们的医疗产品和服务呢？这就要求我们的内部流程做的要比我们的竞争对手要好，包括我们产品的质量要优质、我们的成本要具有优势、我们对客户反应的时间要快、我们的后续服务要好等；（3）接下来就是，我们医院怎么样才能做到内部流程比竞争对手好呢？这就要求我们的学习和成长能力做的比他们好，包括我们员工的能力非常优秀、我们的文化是基于尊重所有员工和奖励业绩优秀和惩戒业绩差的员工的文化，以及我们员工获得完成绩效的信息是畅通的，我们做的工作主要是管理和创新的工作，烦琐和重复性的工作我们交给计算机和软件来完成；（4）其次，在我们医院为了完成客户满意指标的同时，我们需要我们的财务预算可以得到很好的控制以及资金使用效率得到加强，这样保证了我们的员工能力优秀、文化与绩效一致、信息系统效率高；从而财务保证了我们的学习成长比竞争对手要好。
（5）反过来，我们医院的学习成长做的比竞争对手好，即员工能力优秀、文化与绩效一致、信息系统效率高，那么我们的内部流程就会做的比他们好；这样患者才会选择我们的医疗产品和服务；（6）这是贡献和方向一致了，还有医院的业务和服务的内容是否正确的问题；即医院的战略方向是否正确和有效？正确和有效的战略应该是什么呢？战略就是要在三到五年的时间内培养出一种能力：这种能力能让我们比竞争对手更快地成为竞争领域的第一或第二；如果我们正在培养这种能力的道路上，那我们的战略是正确的，否则就是有问题；这也是全球知名研究机构的结果：一、在全球化趋势下二、在市场经济条件下，每个行业并购整合的趋势是剩下两家大的集团起作用，他们的市场份额有60~70%，其他加起来的市场份额才30~40%；比如：可口可乐与百事可乐、INTEL与AMD、微软的windows 与UNIX、波音与空中客车等；医院行业也是具有这种趋势。
（7）这样在这个领域竞争的目标都是第一，那主要看谁最先到达？从而，速度和提前准备就非常重要；创越咨询的优势就是具有对平衡计分卡系统把控和掌握，以及对具体咨询项目实施的丰富经验，结合企业管理层对局部业务的熟练，这样可以在短时间内（大中型：三个月；小型：一个半月）将平衡计分卡在大中小型等不同的医院和各类医疗组织中建立起来；（8）有了这一套系统执行和管理的体系，我们医院的高层就可以将主要精力集中在外面变化等动态指标的增减上；这样我们就真正将医院院长的时间精力这一希缺资源的价值发挥到最大了；院长就可以做更重要的事情了，而管理控制将由这套体系来完成；（9）平衡计分卡体系最终使所有医院员工的个人价值与努力方向集中到一点上，就是战略要求的方向上，从而使医院获得了最优的协同效应和最大爆炸力量的发挥，达到了业绩的持续增长和翻番；组织战略的澄清和绘制战略地图1、与医院高层管理者沟通，对医院愿景和战略达成一致共识咨询机构与医院高层管理者要共同描述战略的主要要点；要想对A医院的战略进行深入的研究，我们必须在内部、外部环境研究的基础上，确定A医院的经营模式。
经营模式的结构如下：2、清晰描述出战略和建立A医院战略地图与高层面谈结束后，双方共同将制定出关键成功因素（CSF）的目标并且把这些目标描绘成战略地图。
战略地图是一个因果关系连接的模型（关于战略目标），它形象地描绘出高层决策者如何想要实施组织的战略。
确立战略目标与计分卡1、找出战略目标研讨会上大家对战略目标达成统一意见后，高层执行者（比如：医院院长）将任命四个方面的团队领导。
这些方面团队的领导然后将引导他们的团队考虑制定各自的战略目标。
这些团队的成员现在可以由重要职能部门的熟悉相关领域的专家组成。
这些战略目标将记入标准的模板中，是目标意图与思想的结晶。
它也能用于传达这些目标。
2、确定战略指标与三个指标值当完成制定目标后，我们将制定各个方面代表每个战略目标的驱动与结果战略指标。
这些指标代表了组织认为将最好的跟踪实现各自目标的可以量化的指标。
为了有利于沟通，这些与目标一致的指标然后被记入标准化的模板。
然后根据预算确定三个指标值：预警值、目标值与挑战值；3、统一战略初始计划每个方面的团队列出所有现在的组织层面的行动计划/项目，特别是那些与各方面都有关的行动计划/项目。
然后将评估这些计划/项目与组织使命、愿景与战略的相关性。
4、编制完整的平衡计分卡5、分解医院院长平衡计分卡到各部门与个人：进行因果关系的分解，将院长平衡计分卡分解到各个部门与个人；6、制定与绩效指标挂钩的浮动薪酬体系与平衡计分卡管理制度制定平衡计分卡实施计划与过渡方案1、制定战略学习和沟通计划结合指标的行动计划与胜任能力模型制定出战略学习改进计划与绩效反馈沟通计划；2、从战略实施中学习和成长针对绩效周期结束或日常反应出的问题进行总结，来调整指标、指标值与行动计划等；3、在组织中深入应用平衡计分卡（介入平衡计分卡软件体系）根据工作量多少和沟通的复杂难易程度，适时地导入平衡计分卡软件体系可以达到事半功倍的效果。
方案实施要点1、制定出C医院的战略地图和计分卡是第一步；后续的实施和绩效审核也是非常关键和重要的步骤。
在实施平衡计分卡的过程中，需要根据指标的实际值与目标值尤其是预警值（创越独创）的对比产生的红绿灯警示图来跟踪调整指标、指标值与行动计划；2、C医院战略地图绘制战略地图是平衡计分卡制定与实施的重中之重；战略地图的绘制需要经过详细的战略分析而来。
由于A医院属于战略经营单位（SBU），所以主要为竞争战略；A医院采取的是产品领先和客户密切战略；如果对于一个医院集团，还有医院总部战略的问题。
医院集团总部需要理清四个主要战略要点：（1）医院集团总部如何为下属医院创造价值？包括提供具体什么内容的价值与什么时间提供？（2）下属医院的科室如何进行业务逻辑组合？（3）医院多元化程度如何？（4）医院总部对下属医院如何进行控制？创越咨询在集团管理方面有自己独特已经证明非常有效的无缝隙系统解决方案。
医院战略还有职能服务战略，包括人力资源战略、财务战略与研究开发战略等；每一层次的战略将分别绘制成不同层次的战略地图，最终落实到具体的目标和指标上；2、关键业务流程与服务管理流程的优化在实施平衡计分卡过程中，关键业务的流程包括服务管理流程的优化是将平衡计分卡做扎实的关键点。
下面是A医院的一般业务流程：我们需要通过战略分析从一般业务流程中理出对客户服务影响最大的关键业务流程，然后进行关键流程的优化与管理；C医院的服务管理流程对实现C医院战略目标非常重要。
所以，我们重点落在服务管理流程的优化上。
服务管理流程一般有服务战略管理流程、服务产品设计流程、服务质量管理流程和服务补救管理流程等。
服务管理流程的优化最终要实现服务价值的持续增值；而服务的价值=（服务的结果价值+过程价值）/（服务价格+获得服务的成本）；从公式中我们可以看出，服务的过程价值也同样重要，最终，创越帮助C医院导入了基于医院战略和价值的服务管理体系。