平衡计分卡之国内外案例分析
平衡计分卡及其在我国企业的应用
平衡计分卡及其在我国企业的应用09会计1班王曼玲1．格式不便要求，结构稍作调整2．直接引用的内容过多，必须用自己的的语言加以阐述请按批注要求加以修改。
【摘要】平衡计分卡有着很强的适应性，在国内外得到了广泛的应用。
但在房地产企业的应用研究还不足。
本文以万科公司为例研究了平衡计分卡在房地产企业的应用，建立了房地产企业的愿景、战略，绘制了战略地图，进行了平衡计分卡的设计,并尝试构建基于平衡计分卡的矩阵管理体系，解决了万科公司各部门如何承接平衡计分卡的问题。
本文对万科公司应用平衡计分卡的预期效果进行了分析。
【关键词】平衡计分卡；绩效；指标Research on Balanced ScorecardApplication in Enterprise in China Abstract：With the continuous development of the economy, the fierce competition between enterprises in the fields of Business is increasing, in order to absorb more customers and meet the expectations of customers, enterprises need to grow further on the basis of their status and progress. Traditional performance evaluation system has been unable to meet the needs of the corporate customer service competition, intangible assets is becoming more and more important in today's information age, how to make good use of intangible assets become individual enterprise has been the attention given to the problem, the use of the Balanced Scorecard happens to play the advantages of intangible assets, the Balanced Scorecard emerged. Balanced Scorecard theory of the formation of more than ten years time, the theory is gradually mature, Chinese enterprises on the balanced scorecard also have a preliminary understanding. In this paper, a combination of normative research and empirical research, analysis by analyzing the use of the Balanced Scorecard as well as the use of the effect of China's enterprises Vanke proposed assumptions that in-depth study of the problems in China's corporate balanced scorecard application process proposed appropriate countermeasures.Keywords: Scoring card Performance Indicators目录一引言............................................................................................ 错误!未定义书签。
浅析平衡计分卡在A人寿上海分公司绩效管理的运用
时代 经贸 ２ ０ １ ３年 １ 月 总第２ ６ ５ 期
浅 析 平 衡 计 分 卡 在 Ａ人 寿 上 海 分 公 司绩 ２ － ｋ管 理 的 运 用
韩 磊 罗 芳
２ ０ ０ ０ ９ ３ ） （ 上海 理工 大 学管 理 学 院 ，上海
【 摘
要 】随着科技的发展和竞争的加剧，人才成为各大公 司不可或缺的战略资源。如何 吸引人才 ，如何让更多的人才为 自家公 司服务 ，成为 当今研究的热
现 代 人 力 资 源 管 理 坚 持 以 人 为 本 和 “需 要 即 人 才 ” 的 观 念 ， 要 求 企 业 筹 集 或 使 用 的 人 力 资 源 的 目标 、 行 为 、 素 质 与 企 业 的 发 展 需 要相 适 应 。如 何 吸 引 人才 ，如 何 让 更 多 的人 才 为 自家 公 司服 务 ， 成 为 当 今 研 究 的 热 题 。 有 效 的 绩 效 管 理 有 助 于 企 业 与 员 工 实 现双 赢 ，完 善 企业 绩效 管 理成 为 吸引人 才 的一 种 重要 手段 。 保 险业 是 我 国经 济体 制 改 革 以 来发 展 最 快 的 行 业之 一 ，２ ０１ １ 年 ，中 国保 险市 场 实现保 费 收入 １ ． ４ ３ 万 亿 元 人 民 币 ， 保 险 公 司 总 资 产 达到 ５ ． ９ ７ ７ 亿 元 ，其 中 ，作 为 最主 要 市场 主 体 的保 险 公 司发 挥着 举 足 轻 重 的 作 用 。 目前 ， 传 统 的 保 险 公 司 绩 效 评 价 仍 然 依 赖 单 一 的 财务 评 价体 系 ，只 能为 保险 公司 提供 有 限的财 务信 息，不 能真 实反 映 其 实 际 经 营 能 力 和 管 理 水 平 ， 难 以满 足 其 战 略 性 发 展 的 需 要 。 绩 效 管 理 的 概 念 与 现 代 保 险 业 的 现 状 绩 效 管 理 的概 念 随 着 人 力 资 源 的 发 展 而 逐 步 发 展 起 来 ，借 鉴 现代 企业 成 功 管 理 经验 ，运 用 控 制 论 、信 息论 、系 统 论 原理 ， 激 励单 位 和 个 人 发 挥 最大 工 作 效 能 的新 型 管 理 机制 。Ｐ ｅ ｔ ｅ ｒ ｓ ｏ ｎ ￣ ￣ － ［ １ Ｔ ｒ ａ ｃ ｙ（ １ ９ ７ ９ ）在 《 人 力 资 源 系 统 管 理 》 一 书 中进 行 了 详 细 阐 述 。 他 们认 为 人 力 资 源 管 理 或 工业 关 系 在 一 个确 定 的企 业 都 包含 这 样 些活 动 ： 招 聘 、甄 选 、绩 效 评估 、薪酬 和 员 工 （ 含 管 理人 员 ）开 发 以及 劳 资谈 判 。国 内外涉 及 的方 法 和 理论 包 括 平 衡 计 分 卡 、关 键 绩 效 指 标 和 目标 管 理 等 绩 效 管 理 工 具 。 现 代 保 险 业 起 源 于 西 方 。海 上 保 险 是 保 险 业 最 早 的 险 种 ， 也 是 近代 保 险 业开 始 形成 的标 志 。１ ９ 世纪 ７ Ｏ 一 ８ Ｏ 年 代 ，为 了缓和 第 二次 产 业 革 命 后 日益 尖 锐 的 社 会 矛 盾 ， 西 方 各 国相 继 制 定 了 社 会 保 险 制 度 ，初 步建 立 了社会 保 险体 系 ，二 战后又 进而 发展 为 “ 从 摇篮 到坟 墓 ”式 的社 会保 障制 度 。我 国 的保 险业起 步较 晚 ，但 发展 迅速 ，友 邦 是 把 台 湾 地 区 的 国 泰 人 寿 模 式 移 植 到 了 中 国 大 陆 。 这 种 模 式 在 台 湾地 区 是成 功 的，但 在 中 国内地 ，这 套模 式 竟然把 整 个保 险行 销给 格 式化 了 ，也使 得保 险 行为 更加 粗放 ，更 加短 期化 。中 国保 险业要 得 到 健 康 稳 健 的 发 展 ， 销 售 体 制 的 创 新 已经 刻 不 容 缓 。 二 、Ａ 人 寿 上 海 分 公 司 的 发 展 与 个 险 绩 效 管 理 问 题 （ 一 ）Ａ 人寿 上海 分 公司 简介 Ａ 人 寿 保 险 公 司 ，成 立 于 ２ ０ ０ ６ 年１ ２ 月 ， 由 中 国京 安 信 用 担 保 有 限 公 司 、天 津 港 （ 集 团 ）有 限公 司 、天津 市高 速 公 路 投 资 建设 发 展 公 司等 六 家 大 中 型 企业 发 起 ，是 经 中 国保 险 监 督 管 理委 员会 批 准 设 立 的 全 国 性 综 合 人 寿 保 险 公 司 。Ａ 人 寿 保 险公 司主 营 业 务包 含 人寿 保 险 、健 康 保 险和 意外 伤 害 保 险 等人 身 保 险 业 务 以及 上 述 业 务 的 再 保 险 业 务 ， 同 时 开 展 国 家 法 律 法 规 允 许 的 保 险 资 金 运 用 业 务 。Ａ 人 寿 上海 分 公 司 于 ２ ０ １ ２ 年３ 月 拿 到 上海 保 监 颁 发 的 营业 牌 照 ， 已经 正 式开 业 。根 据 中 国保 险统 计 信 息系 统 数据 汇 总 ，截 至６ 月 底 ，２ ０ １ ２ 年上 海 市 寿 险 公司 原 保 险 保 费收 入 ３ ｌ ７ ． ７ ４ 亿 元 ， 同 比 增 长８ ． ７ ９ ％ ，人 寿保 险 公 司共计 ４ ５ 家。 （ 二 ）Ａ 人 寿 上 海 分 公 司 绩 效 管 理 存 在 的 问 题 在 产 品 、服 务 同 质化 的今 天 ，如 何才 能在 市 场 竞 争 中 占得一 席 之 地 ， 需 要 管 理 者 准 确 及 时 的 把 握 市 场 。 个 险 渠 道 作 为 保 险 公 司 的传 统渠 道 ，更 是 需要 不断 的 去分析 、研 究市场 动 态 。 目前Ａ 人寿上海 分 公司 的个 险渠道 采用 的绩 效提奖 管理办 法 已经 严 重 与 市 场 脱 节 ， 绩 效 引 导 方 向 已经 偏 离 了上 海 市 场 的 需 求 。 通 过 对
国外现代企业管理在国家服务机构中的成功运用——以平衡计分卡应用为例
新进 成员人 数从 ９ ０多人增 加到 １９ ０人 。三是募 捐金额 ０ 略优 先 秩序 ： 击集 团 犯 罪 、 恐 、 打 反 国际 刑警 、 防止青 少 年犯 罪 、 为社 区居 民服 务 ， 用平 衡计 分 卡进行 战略管理 ， 使
墓管 理 局 （ ａ ｏ ａ Ｃ ｍ ｔｒ ｍｉｉｒｔ ｎ 、 役 士兵 福 Ｎ ｔ ｎ ｌ ｅ ｅｅｙ Ａｄ ｎｓ ａ ｏ ）退 ｉ ｔｉ
利 管理 局 （ ｅｅａｓ ｅ ｅ ｔ Ａｄ ｎｓ ａｉｎ 组成 ． Ｖ ｔｒｎ Ｂ ｎ ｆｓ ｍｉｉｒｔ ） ｉ ｔ ｏ 业务 包
每月 发放 给 因公残 疾 的士兵 及其 因公牺 牲的士 资源 、 人事和 发展 。 通过 开发 阻止 恶性事 件 的方 法 、 减少死 括补偿 金 （
亿美 元的预算 。 的办学 理念是 追求 毕业 生在 全国 的竞争 它
力 、 学 环 境 良 好 ， 仅 适 合 学 生 健 康 成 长 ， 且 在 教 职 员 教 不 而
相 应 的行 动 ， 括招 募 、 发 、 养 新进 人 员 ， 包 开 培 优化 配 置科
技 资源 、 升计划 及实 施 能力 、 提 战略部 署 资源 、 影响公 共政
美 体 上统一 了认 识 。１９ ９ ８年 由机构 总指挥 Ｊ Ｗａ ｌ ｅ和 贯 彻 到 陆军 师 和 独 立 旅 。 经 过 平 衡 计 分 卡 应 用 ， 陆 军 在 － ｍ —ｌ ｃ ａ
部 门指 挥 Ｆａ ｋ Ｊｎ ｓ 责 开始 正 式 设 计平 衡 计 分 卡 。 ｒｎ ｏｅ 负 以
改 革持开放 和接 纳态度 的服 务机 构 ” 。在设 计 平衡计 分卡 诠 释 战略时 ． 们 设定 了 四个 方 向 ： 区服 务 、 他 社 内部 进步 、 亡 和伤亡 、 减少火 灾 、 减少 错误 警报 、 提高居 民满 意度 等来 调 动率 、 高训 练效 果 、 提 提高 危 机处 理 成功 率 等来 达 到 内 部 进步 目标 ： 通过 提高 设施 设备拥 有量 、 资金 使用 率 、 开发 数 字监控 系统等来 达到 资源 目标 ：通过 提高 团 队积极性 、 培 养技能 、完善人 员福利 待遇 等 来达到 人事 开发 的 目标 。
绩效评价方法国内外研究综述
绩效评价方法国内外研究综述绩效评价简单说是对既定目标执行结果的评价，是综合运用一定的评价标准和相关评价程序，对管理层既定目标实现进行全面的客观评价。
绩效评价是企业实现战略目标的重要手段。
从上世纪五十年代起，国际金融界开始研究商业银行业绩评估。
1996年，西方企业高度重视的战略绩效管理工具，平衡计分卡绩效评价工具从美国引进到中国，受到中国经济界，管理界，商界和学术界的热烈欢迎。
1、国外研究现状上世纪90年代初,Robert S.Kaplan和David P.Norton 在《哈佛商业评论》，公布了平衡计分卡的结果，其中阐述了平衡计分卡的应用过程和原理。
作为绩效考核模式的重大突破，引起广泛关注。
此后，Kaplan和Norton在实践中继续关注平衡计分卡的应用。
1993年，他们继续总结发表了一篇关于文章，详细介绍了如何制定适当评估指标的文章，说明将战略目标和企业发展战略结合来选择绩效评价关键指标。
2006年，Robert和David发表《组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力》一文，文章中描绘了“企业价值定位法”理论，阐述不同业务部门之间建立协同效应，运用革命性的平衡计分卡管理系统，协调和监督高层次战略的实施。
2009年，Robert和David又在《平衡计分卡战略实践》提出，战略管理的核心是平衡计分卡体系，应把运营管理，运营成本与平衡计分卡相结合，引导企业构建并运行一套有效的闭环管理体系，其其体系包括从战略制定到业务执行，从战略监督再到战略检验修正。
2014年，Stan和Tom通过引入平衡记分卡，研究不同银行在使用与未使用的平衡计分卡绩效评价的差异，通过实践论证说明，引入平衡计分卡的绩效模式要好于那些不引入的，其效用也高于旧用绩效考核体系。
20013年，Zahirul使用主成因素分析来研究商业银行自身的优劣，分析其市场地位行业特点，并根据这些特征构建其自身的预警风险体系。
2002年，Wesley和Friedman根据商业银行自身发展特点，综合概括出商业银行的评价目标，并综合不同银行的绩效评价指标，经过概括将其指标大体分为四类：综合效益评价指标、能力指标评价、资产质量评价指标和发展潜力评价指标。
平衡计分卡在我国企业中的应用研究
1引言随着经济的全球化发展、科技的进步以及时代的发展和变迁，任何企业要想在激烈的竞争环境中稳步发展，建立一个与企业战略目标相互作用的管理体系尤为重要。
平衡计分卡作为一个能够根据企业的战略目标进行绩效管理的有效工具，自诞生以来，受到了国内外企业的青睐。
许多国外企业都成功地使用了平衡计分卡，我国也有不少企业引进了平衡计分卡，然而多数企业使用的成效并不明显。
2平衡计分卡的相关概念平衡计分卡是一种绩效衡量方法，也是一种战略管理工具。
它从客户、财务、内部流程、学习与成长4个维度，将组织的战略目标划分成具体的、可操作的各种绩效衡量指标。
例如，在客户方面，企业的管理者可先确认目标市场与客户，接着将该目标转化成一组指标，包括市场份额，客户满意度、顾客获得率、顾客留住率，等等。
平衡计分卡的设计目的就是要建立以“战略目标”为主导的绩效管理系统，进而保证企业的战略能够得到有效的落实。
它将企业绩效考核由以往的仅仅依靠对收益的考核提升到企业整体业务管理水平上考核，对企业在组织运作、业务流程及资源分配等方面加强管理，制定最优战略目标具有重大意义[1]。
3平衡计分卡在乐百氏集团实施的案例分析乐百氏集团的前身为广东今日集团，创办于1989年，正式成立于1992年10月。
1999年8月，集团管理中心从中山迁到广州。
1999年10月，今日集团更名乐百氏集团。
广东乐百氏集团是全国著名的大型食品饮料企业，是中国饮料工业十强企业之一，产品商标“乐百氏”是中国食品饮料行业为数不多的经国家商标局认定的“驰名商标”。
1999年，乐百氏的销售收入达到了23亿元，于2000年被法国达能集团收购。
但从2000年开始，乐百氏的市场占有率开始下降，并存在继续下降的趋势，于是在普华永道的推荐下，引入了平衡计分卡。
乐百氏于2000年8月进行了组织结构的调整，包括部门重组和职责的重新划分。
之后与普华永道公司协商和沟通后，确定了本次项目的范围。
具体包括：第一，确认乐百氏集团公司的战略目标，并据此确定公司的核心成功因素（见表1）。
基于平衡计分卡的企业业绩评价体系研究
(二)公司EVA综合平衡计分卡绩效评价体系的构建
1、SWOT战略环境分析
2、公司战略地图
3、公司业绩评价指标权重确定的方法
（三）公司EVA综合平衡计分卡评价体系的应用
1、财务维度指标
2、客户维度指标
3、内部运营维度指标
4、学习与成长维度指标
五、研究结论与展望
存在的问题：
单纯的以平衡计分卡理论来评价企业业绩体系存在一定的局限性，同时，航空企业是重要的经济组成部分，但是在之前的研究中很少涉及。
二、主要研究内容和方法、步骤、预期目的
(一)研究内容及提纲
研究内容：
本文选择EVA综合平衡计分卡为研究方法，以航空公司为案例，分析研究航空公司现行业绩评价体系存在的问题并提出改进思路和方法。本文主要分为五个章节，第一章为导论部分，第二章为理论综述部分，主要从三个内容加以总结概述：EVA概述、平衡计分卡概述、EVA综合平衡计分卡概述，为本文提供了理论支撑，也奠定了研究方向，第三章为航空企业业绩评价体系现状分析，首先对航空企业现状进行分析，其次指出航空企业业绩评价体系现状及存在问题，最后分析EVA综合平衡计分卡的必要性与可行性。第四章为EVA综合平衡计分卡的业绩评价方法在公司中的应用，主要说明了EVA综合平衡计分卡在公司的运用和实现，根据公司具体情况用层次分析法进行分析后得出权重，并检查，最终得出该绩效评价体系在企业中的运用和研究。第五章为研究结论与展望。
第五阶段，查缺不漏，提高论文质量，仔细修改，注重细节。2022/02-2022/03
第六阶段，论文最终定稿，准备答辩。2022/03-2022/04
(二)开题参考文献
[1]陈君.基于平衡计分卡的企业业绩评价研究—以A公司为例[D].南京大学 ,20160521.
平衡计分卡在国内外的应用
平衡计分卡在国内外的应用平衡计分卡（BSC，Balanced Scorecard）是一种综合性管理工具，旨在通过从多个方面对企业绩效进行评估和管理，帮助企业实现长期战略目标。
该理论由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）与戴维·诺顿（David P. Norton）于1992年提出，经过近三十年的发展和完善，如今已成为全球管理领域的重要研究领域和实践工具。
在国内外，越来越多的企业开始采用平衡计分卡作为管理绩效的手段，以推动企业管理的创新和升级。
下面将分别从国内外两个层面，探讨平衡计分卡的应用情况和效果。
一、国内平衡计分卡的应用情况近年来，国内不少企业探索使用平衡计分卡作为管理工具，推动企业管理的创新。
尤其是在金融、制造、物流等行业，平衡计分卡被广泛运用。
下面列举几个经典案例，以介绍国内平衡计分卡的应用情况和实践效果。
1. 中国工商银行（ICBC）作为国内领先的银行，ICBC在2005年启动了平衡计分卡战略管理项目。
该项目拥有四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习成长，涵盖多家分支机构的近千个管理指标。
通过平衡计分卡的使用，ICBC改变了传统的管理方式，使得各分支机构能够更好地协调合作，提高工作效率。
此外，ICBC还通过四维度的指标评价，补充完善了传统的财务指标，将其更贴近实际业务，并推进了统一的信息化建设。
2. 中国化工集团公司（ChemChina）中国化工集团公司是国有大型化工企业，2014年开始使用平衡计分卡作为战略管理工具。
每年，ChemChina集团制定新的管理指标，以测量该组织在财务、顾客、内部流程和学习成长方面的绩效。
通过绩效分析和绩效管理，ChemChina提高了企业的质量和效率，并加强了企业效益管理体系。
3. 浙江君正集团浙江君正集团是一家生物医药研究和生产企业，自2012年以来，该公司采用平衡计分卡作为绩效管理的工具。
君正集团通过制定财务、客户、内部流程和学习成长四个维度的指标，运用连续优化和保持封闭外部的动态战略，实现了业务管理的创新。
基于平衡计分卡的比亚迪战略转型绩效分析
基于平衡计分卡的比亚迪战略转型绩效分析摘要：本文采用平衡计分卡作为评估比亚迪战略转型绩效的框架，并以2010年至2019年比亚迪公司的财务数据为基础，分析了其在四个绩效指标方面（财务、客户、内部流程、学习与成长）的表现。
研究发现，比亚迪收入和利润在战略转型前后都有显著提升；客户维度上，比亚迪的品牌形象和市场份额也有所增长；内部流程方面，公司的研发投入大幅增加，产品线不断拓展；学习与成长方面，员工教育和培训得到加强。
综上，比亚迪在战略转型后取得了较好的绩效，并能够不断地调整和优化自身战略。
关键词：平衡计分卡；比亚迪；战略转型；绩效分析1. 前言近年来，以新能源汽车为代表的新兴产业不断崛起，中国企业家们也纷纷加入到这场新产业的竞争中。
作为中国新能源汽车行业的领军企业，比亚迪在过去数十年里获得了数个行业重要奖项，但是在行业整体蓬勃发展的背景下，比亚迪的竞争优势依然面临巨大挑战。
因此，在战略方面的调整和企业转型成为比亚迪公司的必然选择。
然而，如何对比亚迪战略转型后的绩效进行评估，成为需要研究和探讨的问题。
2. 基于平衡计分卡的比亚迪战略转型绩效分析2.1 框架设定本文采用平衡计分卡作为评估比亚迪战略转型绩效的框架，该框架涵盖了企业多维度的指标，包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。
这些指标能够对企业战略转型后的整体绩效进行评估。
2.2 绩效分析本文以2010年至2019年比亚迪公司的财务数据为基础，对比亚迪在四个绩效指标方面的表现进行分析。
2.2.1 财务绩效财务绩效是企业最直观的表现，也是衡量企业获得利润能力的重要指标。
比亚迪公司在2010年前后呈现出小幅增长的趋势，但是在2011年之后，公司的营收和利润明显提高，其中2015年和2017年的收入甚至突破千亿元的大关。
这表明在战略转型后，比亚迪公司的财务绩效得到了明显改观。
2.2.2 客户绩效客户绩效指企业在产品销售和品牌的同时，还需要保证客户满意度和忠诚度，以保持企业的竞争力。
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（2）平衡计分卡的理论研究时期
在Robert S. Kaplan教授发现ADI公司的第一张平 衡计分卡后面的日子里，他与复兴全球战略集团 （Nolan-Norton）总裁David P. Norton开始了平衡 计分卡的理论研究。
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国内绩效考评的发展进程
01 1949年—1978年 实物产量评价阶段
02 1978年—90年代初 产值和利润评价阶段 03 90年代以后 投资报酬率评价阶段
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从 1996 年开始，我 国理论界与企业界先 后引进了平衡计分卡， 在各行业具有领先地 位的企业陆续将平衡 计分卡作为其企业绩 效评价的体系。
美孚的美国营销与精炼分公司（Mobil USM&R）是 美国第五大炼油厂商，它拥有5家现代化的炼油厂，其 7700多个挂着美孚标牌的服务站每天要卖掉2300万加 仑的汽油。这相当于全国市场份额的7%（在美国排第 四）。美孚的零售网络高度集中，在18个周中战友 12%份额，所销售的汽油占总销售量的近95%。
平衡计分卡
——国内外案例分析
01国内外绩效评
价的发展历程
02国外：美孚公
司案例分析
03国内：中行芙蓉
支行案例分析
04平衡计分卡在我国
的适用范围
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平衡计分卡的定义
平衡积分卡是从财务、客户、内 部运营、学习与成长四个角度，将 组织的战略落实为可操作的衡量指 标和目标值的一种新型绩效管理体 系。
01 国内外绩效评价的发展历程
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国外的发展
19 世纪以前 01
观察型绩效评价
19世纪末20世纪初 财务型绩效评价
03
02 19 世纪工业革命以后
统计型绩效评价
04
20 世纪 90 年代以来 战略型绩效评价
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（1）平衡计分卡的萌芽时期
1992年，美孚的精炼和营销业务出现亏损，盈利性 在美国营销和精炼产业13个石油公司中排第12位。
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美孚USM&R的改组
在20世纪90年代早期，美孚面临的局面是，汽油和 其他石油产品需求平缓，竞争加剧以及资金投入严重 不足。调查显示，员工们感到内部关系、管理过程都 严重阻碍创新性，与顾客的关系也是敌对的，人们以 一种非常狭隘的方式追求个人和各自职能部门的业务 成果。
在RobertS Kaplan和DavidP Norton研究平衡计分卡之前， AnalogDevice（简称：“ADI”）公司最早于1987年就进 行了平衡计分卡实践尝试。
在1987年，ADI公司又开始了公司战略方案的调整。 为了确保战略目标特别战略重点目标的实现，ADI推行 了一个名为“质量提高”的子项目，简称QIP（Quality Improvement Process）。
面临危机，当时的CEO鲍伯·马库尔推动开展了对于 业务过程和组织有效性研究。并得出结论：如果 USM&R要发展，他必须充分利用其现存资产，并且更 加密切的关注顾客，给汽车族以他们需要的东西，而 不是组织中的职能专家认为他们应当与需要的东西。
平衡计分卡的研究课题首先是从公司绩效考核 开始的。1990年美国的复兴全球战略集团专门设 立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发， 执行总裁David P.Norton任该项目的项目经理， Robert S. Kaplan担任学术顾问，参加此次项目开 发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等12家著名 的公司。
Hale Waihona Puke 根据博意门咨询公司的调查，我国在 2014年已有将近 100 家公司和组织在使用 平衡计分卡，作为企 业的战略绩效管理工 具，其中包括中国移 动、平安保险、中国 电信、华润、海信集 团等。
02 国外案例分析——美孚公司
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美孚USM&R的背景
美孚公司的业务遍及100多个国家，与埃克森和壳牌 一起，构成了世界上三大经营油、气和石化事业的公 司（1999年美孚与埃克森合并为埃克森美孚集团）。
该小组的最终研究报告详细地阐述了平衡计分 卡对公司绩效考核的重大贡献意义，并建立了平 衡计分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运 营与学习发展。
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1992年初，Kaplan和Norton将平衡计分卡的 研究结果在《哈佛商业评论》上进行了总结， 这是他们所公开发表的第一篇关于平衡计分 卡的论文。论文的名称为《平衡计分卡——驱 动绩效指标》，在论文中Kaplan和 Norton详细 地阐述了1990年参加最初研究项目采用平衡 计分卡进行公司绩效考核所获得的益处。
1993年Kaplan和Norton将平衡计分卡延伸到 企业的战略管理之中。
Kaplan和Norton为此发表了在《哈佛商业评 论》的第二篇关于平衡计分卡的重要论文 《在实践中运用平衡计分卡》，在这篇文章 中他们明确指出企业应当根据企业战略实施 的关键成功要素来选择绩效考核的指标。
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（3）平衡计分卡的推广应用时期
1993年Kaplan和Norton将平衡计分卡延伸到企业的战略管理系 统之后，平衡计分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同，越 来越多的企业在平衡计分卡的实践项目中受益，同时平衡计分卡 还延伸到非盈利性的组织机构中。
1996年，Kaplan和Norton继续在《哈佛商业评论》上发表第三 篇关于平衡计分卡的论文。同年，他们还出版了第一本关于平衡 计分卡的专著《平衡计分卡》。
2001年随着平衡计分卡在全球的风靡，Kaplan和Norton在总结 众多企业实践成功经验的基础上，又出版了他们的第二部关于平 衡计分卡的专著《战略中心组织》。 。 平衡计分卡在美国乃至全球的企业得到广泛地认同，标志着 平衡计分卡已经进入了推广与应用的时代！但是在平衡计分卡推 广与应用的过程中，其理论的体系也在不断地丰富与完善。