平衡计分卡国内外案例分析
平衡计分卡成功应用案例解析汇报
平衡计分卡成功应用案例解析汇报学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解美孚实施平衡计分卡带来的价值；●把握美孚应用平衡计分卡的分解流程；●掌握战略中心型组织原则。
平衡计分卡成功应用案例解析一、美孚实施平衡计分卡带来的价值作为跨国性的石油企业，美孚选择另外五家与其规模相当的石油企业进行对标（如壳牌、BP以及埃克森等），定位行业地位和运营状况。
1990年美孚的财务出现问题，行业排名第四，而且亏本。
为了改变这种状况，美孚积极调整，实行“节流”政策，通过削减员工队伍规模和变化组织结构获得了一定成效，在1991年公司尽管仍有微亏，但是亏损的幅度减少，排名上升到第三位。
但这种短期的行为只能暂时改变财务的数字，业绩的提升不会维持很久。
到了1992年，美孚亏损急剧增加，并超过1990年的水平，行业排名退到最后，与此同时，总部的现金流也出现问题，需要注入5亿美元来挽救企业，否则就会破产。
美孚的CEO逐渐意识到“开源”战略（使自己的产品更多地卖出去）的重要性。
1993年，美孚开始通过实施平衡计分卡来实行新的战略，如图1所示。
图1 美孚石油应用平衡计分卡业绩对比示意图二、美孚战略简图分解研究图2 美孚（US Marketing & Refining）战略简图1.财务角度在财务角度，最高目标就是使股东价值最大化，即通过占有资本回报率的多少来反映怎样能够使企业的股东得到更好的回报。
一般情况下，企业在使用财务政策时有两大战略：一是“开源”，即所谓的成长战略；二是“节流”，也就是生产力战略。
美孚的成长战略美孚的成长战略包括三个方面：第一，提高高质量产品的销量之比。
美孚的目标客户已经确定，其主要产品是比较高端的产品，这实际上就是美孚在竞争市场中对于产品的一种选择。
第二，主要产品的销量增长，要超出行业的平均水平。
第三，增加非汽油产品的收入。
这是指建立便利店、提供差别服务等，这是美孚新战略的重点。
美孚的生产力战略美孚的生产力战略包含两方面：第一，实现行业的最低成本。
平衡计分卡案例
平衡计分卡案例一、案例说明（一）案例平衡计分卡（平稳得分纸牌）是国外20世纪90年代运用于企业内部业绩评价的一种新型方法，是对传统业绩评价体系的改革。
至今为止，国内尚处于介绍阶段，还没有发现运用于企业的成功案例。
可以说，这一方法在企业的成功运用将有助于解决长期困扰我们的业绩指标选择难题。
本案例选自杭州一家婚纱摄影企业。
该企业自1995年5月成立以来，由于经济管理不善，长期处于亏损状态.从2000年初开始推行平衡计分卡，在全企业上下明确了将创新作为企业的发展战略目标,找出了企业亏损的根本原因所在.（二）局限性本案例较为详细的说明了在我国运用平衡计分卡的实施过程。
它的突出特点是为企业诊断经营不善找到了病症，并对症下药。
但限于资料收集的时间限制，我们还无法提供案例企业运用平衡计分卡后的效果。
我们还将追踪观察，收集后续资料来弥补这一缺陷.二、传统业绩指标的缺陷平衡计分卡是西方近年来研究的一个热门话题。
它旨在克服传统业绩评价指标的不足，以适应现代的预算管理环境，为企业的内部管理提供一个更加科学、合理的业绩评价指标体系。
传统的业绩评估指标存在以下弊端:（一）有违权变性原则业绩的衡量应该能适应环境的变化。
例如：在手工环境下,一件产品的成本中直接人工的比重较大，那么控制直接人工便是降低成本的关键所在。
所以我们制定直接人工标准成本，并计算直接人工的工资率差异和效率差异，对直接人工成本项目进行控制。
但是信息技术革命所带来的自动化生产环境下，一件产品的成本直接人工所占的比重降低，这时候仍遵循传统的业绩衡量指标，每月、每周甚而每天计算直接人工的工资率差异和效率差异，这有必要吗?显然这种情况下提供的信息价值其成本可能大大超过了效益。
（二）有违一致性原则传统的业绩衡量在一定程度上阻碍了企业目标的实现。
比如,为提高生产效率，企业会大量生产，而不考虑销售的实际情况，导致过多的存货。
再如，为降低材料的价格差异，企业材料采购部门可能会选择劣质低价的材料供应商.这些例子说明了传统的业绩衡量在一定程度上误导了有关部门的行为，使他们采取了有利于本部门而非企业整体利益的行为,为对企业整体目标的实现显然是一种障碍。
平衡计分卡在我国企业应用的案例分析
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平衡计分卡项目的设计与实施情况
• (1)咨询公司经过与乐百氏集团公司管理层的沟通和协商，确定了本 次项目的范围，具体包括：
• 第一、确认乐百氏集团公司的战略目标，并据此确定公司的核心成 功因素
• 第二、运用平衡计分卡的方法为集团公司总部的11个部门设计部 门层面的绩效考核指标体系
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瓶装水事业部平衡计分卡
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技术部平衡计分卡
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公司平衡计分卡应用失败原因分析
• 执行状况： 乐百氏公司于当年的12月开始正式使 用平衡计分卡，并作为考核标准每月进行业绩回 顾与行动改进。但持续执行了半年后，由于各方 面的原因而无法进行下去，耗资100多万的平衡 计分卡项目结束，公司重新采用了目标管理考核 体系。主要原因分析如下：
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(1)外部客观条件分析
• 2001年中国饮料市场增长迅猛但同时行业内非常 动荡，呈现以下特点：
• 一、整体大幅度增长，行业格局重新洗牌。
• 二、终端竞争加剧，不再依赖传统渠道网络。
• 三、新企业大量进入。
• 在竞争对手迅速崛起占领市场，市场竞争白热化 的情况下，而且从2000年开始由于销售渠道的渗 透与终端的反应欠佳，销售已经下滑的情况下， 制定的25%远高于市场增长率的目标很是冒险。
步 运作流程
训活动
>完成试点岗位的 提出书面的修改
骤 >整理并集成现状分 >第一轮工作会谈：个人业绩考核合 意见
析报告
战略目标／成功 合同
>与高层领导探讨
>分析现有的绩效管 因素／驱动要素
审阅所有
[课件]平衡计分卡的案例分析PPT
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(3)建立具有自身特色的平衡计分卡 不同的企业面临着不同的竞争环境，需要制定不同的竞争战略，进而设 定不同的战略目标。其客户和市场份额也不同，技术水平也不尽相同， 而这些因素会对实施平衡计分卡起着决定性的作用，也就是说不同企业 的平衡计分卡的四个维度的目标及其评价指标应当是不相同的。另外不 同企业的绩效指标之间的相关性也不同，不同企业各指标之间的驱动关 系也不同，即使是相同的绩效指标也会因不同的产业而导致作用不同。 因此，每个企业在构建平衡计分卡绩效评价系统时都要结合自己的实际 情况确定关键成功因素和关键业绩指标。只有将平衡计分卡的原理与企 业的具体情况相结合才能充分发挥平衡计分卡的功效，如果盲目地照抄 照搬其他企业的模式，不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而会影 响到对企业业绩的正确评价。因此不能简单地模仿其他公司已经开发完 成的平衡计分卡。 (4)科学制定分解平衡计分卡各个维度的指标 平衡计分卡的指标数量要合理，设置的指标数量少就无法较为全面的评 价公司绩效，造成绩效评价漏洞，在分析评价结果查找原因时遇到困难 ，无法充分发挥平衡计分卡的作用，可能导致平衡计分卡无法继续实施 下去；选取的指标数量太多，必然有一些指标对公司绩效的提高作用微 乎其微，取得指标的具体数据需要大量的人力，物力，加大公司人力成 本、物资成本，使公司实施平衡计分卡负担过重，反而对公司的绩效有 不利影响。
③内部业务流程维度关键成功因素的提取及指标的确定
公司创新的关键成功因素在于不断地进行技术创新，衡量 指标为开发费用与营业利润比率，该指标值越小，说明公 司的技术创新能力越强。公司加强营运管理在于缩短开发 周期，产品快速进入市场，衡量指标为开发周期。公司内 部业务流程的另一个目标是产品质量，关键成功因素是合 理的检验，提高产品质量，衡量指标为退货率。如图所示 。
平衡计分卡-案例及点评
平衡计分卡－案例及点评Q公司是一家生产塑料机械的大型国有企业，2001年初开始实施平衡计分卡，但不到一年便宣告流产。
回忆起当初的实施情况，Q公司人力资源部总监S无奈地说：他是在国外参加培训的时候知道了平衡计分卡的，当时的第一感觉是眼睛一亮。
他以为：有了这样的工具，公司一直以来为混乱的考核指标而发愁的现象就会迎刃而解了。
从美国回来后，S立即将在国外的学习情况向领导汇报，并着重介绍了平衡计分卡的先进理念，力主在企业内全面予以实施。
在公司行政的强力推动下，S先后多次组织召开各二级单位、部门负责人会议，大力宣讲BSC在企业应用之好处。
同时组织人力资源部全体员工，深入二级单位和各部门调研、协商、沟通，加班加点忙活了几个月，终于初步达成共识，制定了较为完整的四大考核指标—财务指标、客户指标、业务流程指标和员工学习与发展指标。
人力资源部还为此制作了大量表格下发到各单位，并对相关人员进行了培训。
令S没有想到的是，项目一开始实施，问题便不断接踵而来。
比如：营销部门的客户指标，要求营销人员如实填报拜访客户情况，但这个要求不仅营销人员感到烦琐，就是人力资源部人员也感到困惑：因为指标的真伪虚实根本无从考证更无法监控。
再比如：员工的学习与发展指标，如何制定又如何量化？要求员工每月读几本书每月参加几次培训？但结果如何？意义又何在呢？Q公司是一家大企业，部门及二级单位加起来有几十个，每个单位提几个意见加起来就是一大堆。
S回想起那段时间，感慨万千的说：人力资源部就像是消防队，不断接到投诉，不断地去救火。
结果是指标越调越乱，部门抵触情绪越来越大，员工怨声载道。
S说：企业虽然建立了基于BSC的考核指标，但由于指标分解制定得不科学，因而也就无法建立行之有效的监控体系。
而如何制定科学有效的考核指标，S一脸茫然。
最终，Q公司的平衡计分卡业绩管理体系不了了之，各部门仍旧沿用过去的以财务指标为核心的考核体系开展工作。
〖点评：BSC“失衡”了吗？〗“其实，许多企业实施BSC失败，并非是失败在BSC本身，而是失败在考核上，因为企业的管理一定是要建立在制度的安排上。
平衡计分卡案例分析
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德鲁克的管理名句
• 36. 有效决策要避免“过分相信经验”和“过分相信 自我”。
• 37. 反面意见可以激发想象力。 • 38. 有效决策的五个条件：问题性质、边界条件、正
ห้องสมุดไป่ตู้平衡计分卡案例分析
--以建设银行为例
目录
一、建设银行背景介绍 二、建设银行战略地图 三、建设银行平衡计分卡 四、实施平衡计分卡的效果
一、建设银行背景介绍
1.银行简介：
中国建设银行成立于1954年10月1日，是股份制商业银行， 是国有五大商业银行之一。中国建设银行主要经营领域包括公司 银行业务、个人银行业务和资金业务，中国内地设有分支机构 14,121 家（2012年），在香港，台湾，墨尔本等地设有分行， 拥有建信基金、建信租赁、建信信托、建信人寿、中德住房储蓄 银行、建行亚洲、建行伦敦、建行俄罗斯、建行迪拜、建银国际 等多家子公司，为客户提供全面的金融服务。
二、建行战略地图
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务 层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面 ）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘 制的企业战略因果关系图。其核心内容包括：企业通 过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（ 学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内 部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户） ，从而实现股东价值（财务）。
财务
增加费用收入
增加净利润
从核心顾客 争取最大收益
将信用成本 降至最低
加强成本效率
客户
成为可靠的 信用来源
内部流程
授信核准流程
平衡计分卡在国内外的应用
平衡计分卡在国内外的应用平衡计分卡（BSC，Balanced Scorecard）是一种综合性管理工具，旨在通过从多个方面对企业绩效进行评估和管理，帮助企业实现长期战略目标。
该理论由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）与戴维·诺顿（David P. Norton）于1992年提出，经过近三十年的发展和完善，如今已成为全球管理领域的重要研究领域和实践工具。
在国内外，越来越多的企业开始采用平衡计分卡作为管理绩效的手段，以推动企业管理的创新和升级。
下面将分别从国内外两个层面，探讨平衡计分卡的应用情况和效果。
一、国内平衡计分卡的应用情况近年来，国内不少企业探索使用平衡计分卡作为管理工具，推动企业管理的创新。
尤其是在金融、制造、物流等行业，平衡计分卡被广泛运用。
下面列举几个经典案例，以介绍国内平衡计分卡的应用情况和实践效果。
1. 中国工商银行（ICBC）作为国内领先的银行，ICBC在2005年启动了平衡计分卡战略管理项目。
该项目拥有四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习成长，涵盖多家分支机构的近千个管理指标。
通过平衡计分卡的使用，ICBC改变了传统的管理方式，使得各分支机构能够更好地协调合作，提高工作效率。
此外，ICBC还通过四维度的指标评价，补充完善了传统的财务指标，将其更贴近实际业务，并推进了统一的信息化建设。
2. 中国化工集团公司（ChemChina）中国化工集团公司是国有大型化工企业，2014年开始使用平衡计分卡作为战略管理工具。
每年，ChemChina集团制定新的管理指标，以测量该组织在财务、顾客、内部流程和学习成长方面的绩效。
通过绩效分析和绩效管理，ChemChina提高了企业的质量和效率，并加强了企业效益管理体系。
3. 浙江君正集团浙江君正集团是一家生物医药研究和生产企业，自2012年以来，该公司采用平衡计分卡作为绩效管理的工具。
君正集团通过制定财务、客户、内部流程和学习成长四个维度的指标，运用连续优化和保持封闭外部的动态战略，实现了业务管理的创新。
《平衡记分卡在企业的应用研究国内外文献综述》1900字
平衡记分卡在企业的应用研究国内外文献综述平衡计分卡是基于企业战略管理需求，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将宏观目标细化为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效管理体系。
其目的是要建立“实现战略制导”的绩效评价系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
1.国外研究现状国外对平衡计分卡的实践尝试始于 1987 年 ADI 半导体公司，公司决策层意识到战略实施的重要性，根据股东、员工、客户、供应商和社区等“利益相关者”分门别类设定战略目标并细化为年度经营计划。
而罗伯特·卡普兰教授作为该公司特邀管理学者，刚好鉴证了这一过程。
20 世纪 90 年代初，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿教授承接了一项名为“如何评价未来组织的绩效”的课题，基于对通用电气、杜邦、惠普等 12家案例公司历时1年的研究，将ADI公司实践尝试的成果进一步扩展深化，试图超越以财务指标为主的传统绩效衡量模式，使组织的“策略”有效转化为“行动”。
二人于1992年将研究成果《平衡计分卡：良好业绩的评价体系》发表在《哈佛商业评论》杂志，文中详细说明了平衡计分卡在业绩评价体系中的作用，平衡计分卡理论的正式创立。
随着理论研究的逐步深入和实务中越来越多企业的关注，1993年，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿教授又发表《平衡计分卡的实际应用》一文，着重介绍了平衡计分卡作为管理系统的具体实施，和如何用理论有效指导实践工作。
1996年，二人在《哈佛商业评论》上发表了第三篇关于平衡计分卡的论文《把平衡积分卡作为战略管理的基石》。
他们通过“说明愿景、沟通与联系、业务规划、反馈与学习”四步管理程序，将企业长期战略与短期经营目标关联起来，指导企业将战略管理目标成功落地。
此后二人于1996年、2001年、2004 年和 2005 年先后合著了《平衡计分卡—化战略为行动》、《战略中心型组织》、《战略地图—化无形资产为有形成果》和《组织协同—运用平衡计分卡创造企业合力》等专著，使平衡计分卡的理论内涵与应用方法不断丰富和深化。
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——国内外案例分析
01 国内外绩效评
价的发展历程
02 国外：美孚公
司案例分析
03 国内：中行芙蓉
支行案例分析
04 平衡计分卡在我国
的适用范围
BUSINSS INFOGRAPHICS
平衡计分卡的定义
平衡积分卡是从财务、客户、内 部运营、学习与成长四个角度，将 组织的战略落实为可操作的衡量指 标和目标值的一种新型绩效管理体 系。
1993年Kaplan和Norton将平衡计分卡延伸到 企业的战略管理之中。
Kaplan和Norton为此发表了在《哈佛商业评 论》的第二篇关于平衡计分卡的重要论文 《在实践中运用平衡计分卡》，在这篇文章 中他们明确指出企业应当根据企业战略实施 的关键成功要素来选择绩效考核的指标。
BUSINSS INFOGRAPHICS
01 国内外绩效评价的发展历程
BUSINSS INFOGRAPHICS
国外的发展
19 世纪以前 01
观察型绩效评价
19世纪末20世纪初 财务型绩效评价
03
02 19 世纪工业革命以后
统计型绩效评价
04
20 世纪 90 年代以来 战略型绩效评价
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（1）平衡计分卡的萌芽时期
平衡计分卡的研究课题首先是从公司绩效考核 开始的。1990年美国的复兴全球战略集团专门设 立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发， 执行总裁David P.Norton任该项目的项目经理， Robert S. Kaplan担任学术顾问，参加此次项目开 发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等12家著名 的公司。
BUSINSS INFOGRAPHICS
国内绩效考评的发展进程
01 1949年—1978年 实物产量评价阶段
02 1978年—90年代初 产值和利润评价阶段 03 90年代以后 投资报酬率评价阶段
BUSINSS INFOGRAPHICS
从 1996 年开始，我 国理论界与企业界先 后引进了平衡计分卡， 在各行业具有领先地 位的企业陆续将平衡 计分卡作为其企业绩 效评价的体系。
根据博意门咨询公
司的调查，我国在 2014年已有将近 100 家公司和组织在使用 平衡计分卡，作为企 业的战略绩效管理工 具，其中包括中国移 动、平安保险、中国 电信、华润、海信集 团等。
02 国外案例分析——美孚公司
BUSINSS INFOGRAPHICS
美孚Uห้องสมุดไป่ตู้M&R的背景
美孚公司的业务遍及100多个国家，与埃克森和壳牌 一起，构成了世界上三大经营油、气和石化事业的公 司（1999年美孚与埃克森合并为埃克森美孚集团）。
2001年随着平衡计分卡在全球的风靡，Kaplan和Norton在总结 众多企业实践成功经验的基础上，又出版了他们的第二部关于平 衡计分卡的专著《战略中心组织》。 。 平衡计分卡在美国乃至全球的企业得到广泛地认同，标志着 平衡计分卡已经进入了推广与应用的时代！但是在平衡计分卡推 广与应用的过程中，其理论的体系也在不断地丰富与完善。
面临危机，当时的CEO鲍伯·马库尔推动开展了对于 业务过程和组织有效性研究。并得出结论：如果 USM&R要发展，他必须充分利用其现存资产，并且更 加密切的关注顾客，给汽车族以他们需要的东西，而 不是组织中的职能专家认为他们应当与需要的东西。
（3）平衡计分卡的推广应用时期
1993年Kaplan和Norton将平衡计分卡延伸到企业的战略管理系 统之后，平衡计分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同，越 来越多的企业在平衡计分卡的实践项目中受益，同时平衡计分卡 还延伸到非盈利性的组织机构中。
1996年，Kaplan和Norton继续在《哈佛商业评论》上发表第三 篇关于平衡计分卡的论文。同年，他们还出版了第一本关于平衡 计分卡的专著《平衡计分卡》。
1992年，美孚的精炼和营销业务出现亏损，盈利性 在美国营销和精炼产业13个石油公司中排第12位。
BUSINSS INFOGRAPHICS
美孚USM&R的改组
在20世纪90年代早期，美孚面临的局面是，汽油和 其他石油产品需求平缓，竞争加剧以及资金投入严重 不足。调查显示，员工们感到内部关系、管理过程都 严重阻碍创新性，与顾客的关系也是敌对的，人们以 一种非常狭隘的方式追求个人和各自职能部门的业务 成果。
ADI公司第一张“平衡计分卡”在ADI公司实施全面 质量管理的过程中，公司为了推行作业成本法（ABC） 特地邀请了一部分管理学者参与，哈佛商学院的教授 Robert S．Kaplan 就是其中的一位
BUSINSS INFOGRAPHICS
（2）平衡计分卡的理论研究时期
在Robert S. Kaplan教授发现ADI公司的第一张平 衡计分卡后面的日子里，他与复兴全球战略集团 （Nolan-Norton）总裁David P. Norton开始了平衡 计分卡的理论研究。
该小组的最终研究报告详细地阐述了平衡计分 卡对公司绩效考核的重大贡献意义，并建立了平 衡计分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运 营与学习发展。
BUSINSS INFOGRAPHICS
1992年初，Kaplan和Norton将平衡计分卡的 研究结果在《哈佛商业评论》上进行了总结， 这是他们所公开发表的第一篇关于平衡计分 卡的论文。论文的名称为《平衡计分卡——驱 动绩效指标》，在论文中Kaplan和 Norton详细 地阐述了1990年参加最初研究项目采用平衡 计分卡进行公司绩效考核所获得的益处。
在RobertS Kaplan和DavidP Norton研究平衡计分卡之前， AnalogDevice（简称：“ADI”）公司最早于1987年就进 行了平衡计分卡实践尝试。
在1987年，ADI公司又开始了公司战略方案的调整。 为了确保战略目标特别战略重点目标的实现，ADI推行 了一个名为“质量提高”的子项目，简称QIP（Quality Improvement Process）。
美孚的美国营销与精炼分公司（Mobil USM&R）是 美国第五大炼油厂商，它拥有5家现代化的炼油厂，其 7700多个挂着美孚标牌的服务站每天要卖掉2300万加 仑的汽油。这相当于全国市场份额的7%（在美国排第 四）。美孚的零售网络高度集中，在18个周中战友 12%份额，所销售的汽油占总销售量的近95%。