格兰仕的发展

Байду номын сангаас兰仕的价格战

降价的关键有二：考虑自身的综合承受能力及生产力 水平；格兰仕不是追随者，而是在充分估量自身的实 力后决定的策略。降价可以扩大市场占有率，打击竞 争对手，薄利多销，是无形与有形的杀手。
格兰仕的价格战术的秘诀可以归纳为“五字经” ====准、狠、频、快、巧
造假的人说，我们不造格兰仕的微波炉，因为造假成本比真品成本都高。
开拓新事业---专业化多元化
2000年格兰仕正式宣布进入制冷业。格兰仕的惊人举动犹 如在竞争激烈的全国家电行业中扔下了一颗“原子弹”。 （1） 就格兰仕微波炉市场看，1200万台的规模，再翻倍几乎 是不可能的，以目前的价位，三几年内，格兰仕微波炉的市场 地位是相对稳固的，所以再开拓一个新领域对格兰仕来说是到 时候了。 （2） 之所以选择制冷行业，是考虑到了整个企业资源重新配置 的问题。因为制冷与微波炉在谈旺季上绝对是互补的。他们选 择新领域的标准关键是看两点，即高增长率和高回报率，此外 产品必须几十年都不会有太大的变化。也就是说产品不会太容 易被别人替代。 专业化和多元化其实并不矛盾。专业化的目的是要达到物 美价廉，企业实现薄利多销的目的，而今后格兰仕涉足新领域 将继续沿用此政策，届时冰箱的年产将达500万台，空调则达 800万台，而出厂绝对比同类行业低，而且会低很多。

从竞争走向竞合
随着生产规模的增大，在全球范围内格兰仕“让 渡品牌占有，提高产品占有”这一策略取得了与数 百家跨国公司的共存共赢，也避免了遭受各大市场 的反垄断报复以及各种贸易冲突，从而实现了可持 续发展。
获得美国先进设备 引进日本生产线 东南亚爆发金融危机时，作为微波炉的 生产强国，韩国很快出现短期行为，许多 抢滩欧美市场 格兰仕物美价廉，也得防备被人误为倾销，很快 企业往欧美低价抛售微波炉，以获取周转资金， 格兰仕就找到了新的整合机会。格兰仕从微波炉的 结果被欧美市场反倾售。格兰仕抓住这个 紧接着，格兰仕趁热打铁，进一步整合国际资源， 重要部件变压器入手。当时日本的微波炉比欧美 机会，重新整合资源，先放弃正在开拓的国内 与微波炉生产强国日本探讨合作，因为拥有美国的 格兰仕不断整合，越滚越大，将国际对手 东北市场，全力抢滩欧美市场，短短时间内 生产设备，劳动力成功也比日本体，日本企业 取得国内市场 的微波炉便宜得多，欧美人骑虎难下，格兰仕马上 变成合作伙伴，从竞争走向竞合， 前往谈判，答应每台给8美元，希望美国人将生线转给 就取代了韩国的地位，在欧美市场提高了 也感到“鸡肋”的压力，格兰仕趁机表态，只要 不但在生产设备上，在销售网络和品牌互动上， 成立初蚬华是最大的一家微波炉 格兰仕用。美国人一合计，什么也不用干，就能获得每台 10%以上的占有率。 你将变压器生产线交给我们，我每台给你5美元。 也大尝整合甜头。至今为止，格兰仕在其 制造商，由于蚬（xian)华轻敌，且 8美元的利润，何乐而不为呢?结果美国获了利， 同样结果，日本人要了每台的5美元，而格兰仕 产业链上，已与全球200多家企业 蚬华在95年被惠尔普收购，使格兰仕 格兰仕也不花一分钱获得国际先进设备， 又不花钱引进了日本的生产线，皆大欢喜。 展开合作，出口也大幅递增。 得以在对手被收购、进行调整的过程 双方整合后达到双赢。 当中，一举抢下了中国市场。
对生产与运作管理这门课程的认识?
08工商管理行政班 童晓丹 08B02020104
格兰仕：羽毛加工厂变“金凤凰”

格兰仕创建于1978年， 前身是一家乡镇羽绒制品厂， 先做小羽毛加工，再做羽绒，再做毛纺，格兰仕短短 几年间，销售额从几十万元剧增到一千多万元，被誉 为“广东改革开放金凤凰”。但是到了上世纪90年 代，格兰仕公司高层认为轻纺在整体上已经满足不了 企业未来发展需要，因此从多方面探索寻找突破口。 1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、 让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大胆 闯入家电业。在过去10多年里，格兰仕微波炉从零 开始，迅猛从中国第一发展到世界第一。
一个企业的成败，关键取决于其对市场变化的适应程度， 在这里，速度决定一切，谁走得快，谁就有可能成功。 梁昭贤认为，现在的竞争不是以大欺小，而是以快打慢， 企业文化 哪怕你现在产销100个亿，如果速度不如人，一样会输。 格兰仕22年的历史可以证明，格兰仕的企业文化和高速度 一是速度文化。 是分不开的；微波炉的生产从1993年的1万台发展 到现在的上千万台，当年从生产羽绒调整到生产微波炉， 二是创新文化。 再增加空调，就是格兰仕的速度调整

如今，格兰仕已经尝试从“世界工厂”走向“世界品 牌”。格兰仕一直坚持加大自主品牌的推广工作，从 1997年到2003年，格兰仕的出口产品总量中，自有 品牌与贴牌产品总量之比从1：9上升到了3：7，目 前自有品牌出口比重已起过51% 。格兰仕近年来在 科研上的总投入超过10亿人民币，在美国、韩国等 建立研发中心，专门从事家电产品尖端技术及新材料、 智能化应用等方面的研究。格兰仕也终于由一家单纯 帮助别人进行加工的“中国制造”工厂，一举跃升为 全球知名的“中国创造”企业。
规模化与专业化 高质低价 创新 竞争到竞合 企业文化 开拓新事业


三是合作文化 和融合文化。
虽然人人都喊创新，但格兰仕有全面系统的创新意识。 当前的市场竞争如此激烈，人才不断国际化， 无论是产品的名称、商标、产品的外观，还是产品的技术， 如何汇集全国甚至世界一流人才，形成强有力的人才汇合体， 销售模式及企业管理机制，我们都是从创新的角度 是我们将来发展的基础，我们就是要营造这样一合作和融合 创立自己的优势。如果没有突破传统的意识，我们就难以和 的企业文化。任何国家、任何地方的人才，都能在这里 世界接轨，难于创造出适合世界的产品。 寻求到事业和文化的归属感。格兰仕的将来不是 成为名人企业，而是成为世界级的名牌企业，格兰仕是 世界的，是大家的，不是某个人的，只有这样，才能进一步 推动企业的发展，只有这样格兰仕才能再创奇迹。
格兰仕的发展战略
业务果断转移（轻纺→微波炉） 专业化生产----微波炉 专注“制造”（与强手合作） 格兰仕从“研发 制造 营销”三方面中选取了 “制造”环节，誓做“制造中心”，要做NO1 要做就做最好，三年内国内第一（市场占有率70%）， 6年内全球成名（30%） 多项冠军 走专业化集成的多角度开花思路 2000年 进军空调 简单化，做什么事情都要找出最简单的办法。组织架 构简单化：老总----中层干部----员工----销售批发部----其他全部交由经销商
“准”：目标准。 它的价格战略目标明确，从长远 看紧紧围绕“总成本领先”的战略，遵循同等产品价 格最低的原则，在全球范围内考虑其安全性；从短期 看，每一次降价都有其明确具体的目标；“在人家没 有成熟之前，优先考虑自己的经营安全”“为寻求全 球性的安全，要做大做强，把行业提前引入微利时代， 在狼来之前将狼拒国门之外” “狠”：幅度大 ，格兰仕在历次价格调整中幅度大 部分都在25%以上，一般的要达到30%-40% “频”：次数频 持久价格战，基本上每年都有大幅 度的降价 “快”：行动快。“先发制人的原则，往往都能抢 占成功先机” “巧”：运作巧。正确把握和运用了消费者对价格 的敏感性，实现了价格目标，又避免了价格战可能导 致的诸多风险。，
生产战略

格兰仕在九十年代初只属于中型企业，没有充裕资金 用于研发，因此采用“拿来主义”，将国外已无成本 优势的生产线引入到中国，与自身的企业优势对接， 进行专业化合作，以最小的先期投入进入到微波炉行 业，高起点地迅速成为优质微波炉的制造中心。

之后，格兰仕先后引进了各种先进的生产线和生产技 术，除替知名品牌作代加工外，还利用这些生产线的 剩余生产能力制造自己的产品，无形中降低了成本。 另一方面，格兰仕也通过这种操作模式，掌握了不少 其他品牌的关键技术，为自己的研究开发提供了便利。 目前，格兰仕已顺势将自己定位在“全球微波炉制造 中心”，将自己的全部资源集中在产品设计与制造中。
从中国制造走向中国创造
“没有核心的技术，是没有能力打价格战的。”格兰 仕背着“价格屠夫”头衔的这些年来，一直没有放弃 过创新。格兰仕振兴民族产业的使命驱动着公司的技 术创新，格兰仕近年来在科研上的总投入超过10亿 人民币，技术投入一直保持全年销售额三个百分点以 上的投入。截至2011年2月，格兰仕已拥有家电专利 1394项，其中发明专利143件。