平衡记分卡的四个纬度
采购平衡计分卡的四个维度具体内容
采购平衡计分卡的四个维度具体内容
采购平衡计分卡是一种绩效管理工具，用于衡量和评估采购部门的绩效。
它包含四个维度，具体内容如下：
1. 财务维度：该维度关注采购部门对公司财务目标的贡献。
具体指标可能包括采购成本控制、采购费用率、采购成本节约、供应商成本管理等。
这些指标可以帮助公司评估采购部门是否能够以最低成本获得高质量的产品和服务。
2. 客户维度：该维度关注采购部门对内部客户（如其他部门）的满意度和支持程度。
具体指标可能包括采购响应时间、供应商交货准时率、采购质量等。
这些指标可以帮助公司评估采购部门是否能够满足内部客户的需求，并提供高质量的采购服务。
3. 内部流程维度：该维度关注采购部门的内部运作和流程效率。
具体指标可能包括采购流程的标准化程度、采购流程的自动化程度、采购流程的错误率等。
这些指标可以帮助公司评估采购部门的运作效率和质量，以及采购流程的改进空间。
4. 学习与成长维度：该维度关注采购部门的学习和发展能力。
具体指标可能包括采购人员的培训和发展机会、采购人员的绩效改进、采购技能和知识的提升等。
这些指标可以帮助公司评估采购部门的人员能力和专业素养，以及采购部门的持续改进和创新能力。
通过综合评估这四个维度的指标，公司可以全面了解采购部门的绩
效表现，并制定相应的改进措施，以提高采购部门的运作效率和贡献度。
平衡计分卡的四个维度
平衡计分卡的四个维度引言：在当今竞争激烈的商业环境中，管理者们需要能够有效地衡量和评估组织绩效的工具。
平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种被广泛采用的管理工具，它能够帮助管理者们在多个维度上评估组织的绩效。
平衡计分卡的核心思想是将组织的战略转化为可操作的指标，并通过这些指标来评估组织在不同方面的表现。
在平衡计分卡中，最重要的是其四个维度，也就是财务、客户、内部业务过程和学习与成长四个维度。
本文将重点介绍和解读这四个维度。
一、财务维度：财务维度是平衡计分卡的第一个重要维度，它与组织的财务目标和表现密切相关。
在财务维度上，管理者需要关注的指标包括但不限于营收增长率、利润率、现金流量等。
财务维度旨在评估组织的财务健康状况，并为管理者提供决策依据。
通过对财务维度的评估，管理者能够了解组织的盈利能力、资产利用效率和偿债能力等方面的情况，从而可以制定出更加具有针对性和有效性的战略目标和计划。
二、客户维度：客户维度是平衡计分卡的第二个重要维度，它关注组织的市场和客户目标。
在客户维度上，管理者需要考虑的指标包括但不限于客户满意度、市场份额、客户忠诚度等。
客户维度旨在评估组织在市场竞争中的表现，并帮助管理者了解客户需求和期望。
通过对客户维度的评估，管理者能够得到客户对产品或服务的评价，了解客户的喜好和需求，并据此调整组织的战略，提高客户满意度，增加市场份额。
三、内部业务过程维度：内部业务过程维度是平衡计分卡的第三个重要维度，它关注组织的内部业务流程和运营效率。
在内部业务过程维度上，管理者需要关注的指标包括但不限于流程效率、质量指标、成本控制等。
内部业务过程维度旨在评估组织的内部流程是否高效、质量是否合格，并据此提出改进措施和目标。
通过对内部业务过程维度的评估，管理者能够发现和解决内部流程中的问题，提高生产效率和质量，降低成本，从而提升组织的竞争力。
四、学习与成长维度：学习与成长维度是平衡计分卡的第四个重要维度，它关注组织的员工和能力发展。
平衡计分卡的四个维度
平衡计分卡四个维度的指标从四个重要方面来衡量企业：1. 财务维度财务绩效量度可以显示企业策略的实施与执行，对于改善本期净利是否有所贡献。
财务目标通常与获利能力有关，如快速的销货成长或产生现金流量等，而衡量标准往往是营业收入、资本运用报酬率，或附加经济价值(Economic Value Added ,EVA)。
企业在不同的生命周期，有不同的财务目标，然而企业的生命周期与衡量策略的财务议题可相互结合。
同时将企业的生命周期分为三个阶段：成长期、维持期、收割期，而此三个时期的企业策略，都受到三个财务性议题的驱使，分别为收益成长与组合、降低成本/改进生产力、资产利用/投资策略。
处不同生命周的企业可依照公司策略，分析出各财务性议题适合的绩效衡量指针。
企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。
尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。
2. 顾客维度顾客是企业获利的主要来源，因此，满足顾客的需求便成为企业追求的目标。
在这个维度中，管理阶层确立他们希望事业单位竞逐的顾客和市场区隔，并随时监督事业单位在这些目标区隔中的表现。
同时也协助企业能明确的传达自己的价值主张来吸引和保留目标顾客，且价值主张是核心顾客成果量度的动因。
而核心顾客的量度包括顾客满意度、顾客延续率、新顾客争取率及顾客获利率等。
如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。
客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。
3. 内部流程维度内部流程维度目的在满足股东及达成顾客维度目标，因此在制定这个维度的目标与量度时，应先做企业价值链分析，将旧有的营运流程改善以达到满足财务及顾客构面的目标，建立一个能解决目前及未来需求的完整内部过程价值链，一个企业共通的内部价值链模式，包含三个主要的企业流程：创新、营运及售后服务，由了解顾客需求以创新并用以设计新的营运流程，而再经由售后服务流程到经由内部价值链来满足顾客和股东的目的。
平衡计分卡的四个维度
图１内部业务流程通用价值链示意指标。
创新流程经营流程售后服务流程内部业务流程维度内部业务流程连接着股东和客户两个维度。
传统的业绩衡量系统，主要关注现有经营流程的改进，而对于平衡计分卡来说，首先需要确立一个完整的内部流程价值链。
在这个价值链中，经营流程只是其中的一部分，需要将经营流程前展到创新流程，后延到售后服务流程。
这样，可以避免过去的业务流程只注意内部管理之弊，实现流程管理中内外关系的链接和平衡。
这个价值链的开端是创新流程，目的在于弄清当前和未来客户的需要，并开发出新产品和新服务来满足这些需要；它的中间是经营流程，提供既有的产品和服务给现有的客户；它的末端是售后服务，以增加目标客户使用公司产品和服务的价值。
卡普兰为企业内部流程的价值链设计了一个基本模板，如图１所示。
任何企业都可以应用这个价值链模板，为自己的公司设定平衡计分卡的各种指标。
尽管不同的公司在内部业务流程上都有自己的独特安排，但从发现客户需求到满足客户需求的基本流程是大同小异的。
常见的企业内部流程，往往只有经营流程，有的会包括售后服务流程，但一般不包括创新流程。
对此，卡普兰也未能免俗，在他最初发表于《哈佛商业评论》上的平衡计分卡首篇文章中，内部业务流程也没有考虑创新流（摘自《平衡计分卡》Ｐｒ７６，广东经济出版社２００４年版）程。
但后来随着研究的深化，卡普兰发现，创新流程应该作为内部业务流程中的一部分，而且是不可分割的一部分。
在企业中，尤其是在设计和开发周期特别长的公司中，创新流程的效益、效率和时效性，比经营流程更重要。
在一定意义上，创新流程提供企业创造价值的“长波”，而经营流程仅仅提供创造价值的“短波”。
创新流程包括两个阶段，一是确认市场，二是开发产品和服务。
企业通过市场调研，认准自己的细分市场，掌握这个细分市场的客户偏好，根据客户偏好确定目标产品，按照客户价值观确定产品或服务的价格定位，这个流程就是确认市场的流程。
确认市场的关键是获得市场规模和客户偏好的有效信息，进而回答两个关键问题：一是客户希望今后的产品能给他们带来什么利益？二是如何通过创新手段先于其他企业给客户提供这些利益？确认市场后，就进入了开发阶段，进行产品和服务的设计，即通常所说的研发。
平衡计分卡四个维度指标基本思路
平衡计分卡的发展
➢平衡计分卡的发展过程
1992年发表 《平衡计分卡》
2000年发表
2004年发表
《战略中心型组织》 《战略地图》
从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到 2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系 转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大 的突破。 2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战 略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无 形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略 准备度”这种新的概念。
平衡计分卡体系应包括那些内容
➢公司战略地图 ➢公司层面平衡计分卡、公司领导绩效计划表样 ➢部门层面平衡计分卡、部门领导绩效计划表样 ➢公司绩效指标库 ➢绩效管理流程：绩效计划编制流程、绩效计划调整流程、KPI 信息收集流程、绩效考核流、考核申诉流程 ➢绩效管理制度 ➢绩效管理流程表单：绩效计划调整申请单、KPI指标收集表、 KPI指标汇总表、KPI指标提供表、述职报告、考核申诉单等。
平衡计分卡的相关概念 设定BSC四个维度指标的基本思路 绩效管理咨询工作流程 绩效管理咨询工具
设定财务类指标的基本思路
➢设置财务类指标 的三个维度
盈利／收入
成本与生产力／ 效率
资产利用
盈利／收入是指增加产品与服务的提供、获得 新顾客或市场、调整产品与服务的结构以实现
增值，以及重新确定产品与服务的价格
平衡计分卡作为一种新型的绩效
财务
管理体系，除了需评价传统的财 务业绩之外，还提出了三个新的
我们的股
简要介绍平衡记分卡的四个维度,以及之间的逻辑关系。
简要介绍平衡记分卡的四个维度,以及之间的逻辑关系平衡计分卡有财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，藉着这四项维度的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略。
四个维度的逻辑因果关系是如下：
1、它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；
2、在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出和绩效驱动因素串联起来。
3、以衡量指标与其量度作为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。
平衡计分卡四个维度的内在关系
平衡计分卡四个维度的内在关系平衡计分卡是一种管理工具，用于评估和追踪组织的绩效，它基于四个维度：财务、客户、内部业务过程和学习与成长。
这四个维度相互关联，共同构建了一个全面而平衡的绩效评估体系。
财务维度是评估组织财务健康状况的关键指标，包括利润、现金流等。
客户维度关注组织提供给客户的价值和满意度，包括客户满意度调查、客户投诉率等。
内部业务过程维度关注企业内部业务流程的高效性和质量，包括生产效率、产品质量等。
学习与成长维度关注组织员工的学习和发展，包括员工培训、员工满意度等。
这四个维度之间存在着内在的关系。
首先，财务维度是其他三个维度的结果和影响因素。
良好的财务绩效通常源自客户满意度的提高、内部业务过程的优化以及员工学习与成长的持续发展。
同时，财务绩效也反过来影响其他三个维度的发展。
例如，财务困境可能导致组织无法提供良好的培训和发展机会，从而影响员工的学习与成长。
其次，客户维度和内部业务过程维度之间存在着密切的关系。
客户满意度的提高通常需要组织优化内部业务流程，提供更好的产品和服务。
同时，内部业务过程的优化也需要以客户满意度为导向，不断改进和创新，以满足客户的需求和期望。
最后，学习与成长维度是整个平衡计分卡体系的基础。
员工的学习和发展对于其他三个维度的发展起到关键作用。
持续的员工培训和发展可以提高内部业务过程的效率和质量，进而提升客户满意度，最终实现财务绩效的提升。
综上所述，平衡计分卡的四个维度之间存在着紧密的内在关系。
只有在这四个维度得到平衡和协调的情况下，组织才能实现全面的绩效提升。
因此，管理者需要综合考虑和平衡这四个维度，制定相应的目标和策略，以实现组织的长期可持续发展。
平衡计分卡包括哪四个维度
平衡计分卡包括哪四个维度1. 引言平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，用于对组织的绩效进行综合评估和管理。
它通过将企业战略目标划分为四个不同的维度，从而提供了一个全面而平衡的评估框架。
这四个维度是财务、客户、业务流程和学习与成长。
本文将详细介绍这四个维度，以及它们在平衡计分卡中的作用。
2. 财务维度财务维度是平衡计分卡的首要维度，它关注的是企业的财务表现。
通过财务维度，管理层可以评估企业的盈利能力、资本利用率和财务稳定性等关键指标。
在财务维度中，一些常见的指标包括净利润、总收入、市场价值等。
这些指标可以帮助管理层了解企业的经济状况，并制定相应的战略和目标。
财务维度的关键性在于，它直接涉及到企业的经济利益，对于股东和投资者来说尤其重要。
通过合理设定和监测财务维度的指标，管理层可以更好地衡量企业的价值创造能力，从而指导战略的制定和执行。
3. 客户维度客户维度是评估企业在市场竞争中的表现的重要指标。
它关注的是企业如何满足和超越客户期望，提供优质产品和服务。
客户维度的关键指标包括客户满意度、市场份额、客户保留率等。
在客户维度中，管理层应该注重了解客户需求和市场趋势，以便及时调整企业的产品和服务策略。
因为满足客户的需求是企业持续成功的关键之一。
通过合理设定客户维度的指标，管理层可以了解客户对企业的评价和反馈，从而改进和优化企业的运营。
4. 业务流程维度业务流程维度关注的是组织内部的运营和流程效率。
它涵盖了企业所有的核心流程，包括供应链、生产流程、销售流程等。
业务流程维度的关键指标包括生产成本、交付周期、质量控制等。
在业务流程维度中，管理层应该注重优化各种业务流程，以提高效率和质量。
优化业务流程可以降低成本、缩短交付周期，并提供更好的产品和服务。
通过设定和监测业务流程维度的指标，管理层可以了解企业的运营状况，并制定相应的改进措施。
5. 学习与成长维度学习与成长维度是平衡计分卡的最后一个维度，它关注组织的学习能力和创新能力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
平衡记分卡的四个纬度
1. 财务维度
财务绩效量度可以显示企业策略的实施与执行，对于改善本期净利是否有所贡献。
财务目
标通常与获利能力有关，如快速的销货成长或产生现金流量等，而衡量标准往往是营业收入、
资本运用报酬率，或附加经济价值(Economic Value Added ,EVA)。
企业在不同的生命周期，
有不同的财务目标，然而企业的生命周期与衡量策略的财务议题可相互结合。
同时将企业的生
命周期分为三个阶段：成长期、维持期、收割期，而此三个时期的企业策略，都受到三个财务
性议题的驱使，分别为收益成长与组合、降低成本/改进生产力、资产利用/投资策略。
处于不
同生命周的企业可依照公司策略，分析出各财务性议题适合的绩效衡量指针。
2. 顾客维度
顾客是企业获利的主要来源，因此，满足顾客的需求便成为企业追求的目标。
在这个维度
中，管理阶层确立他们希望事业单位竞逐的顾客和市场区隔，并随时监督事业单位在这些目标
区隔中的表现。
同时也协助企业能明确的传达自己的价值主张来吸引和保留目标顾客，且价值
主张是核心顾客成果量度的动因。
而核心顾客的量度包括顾客满意度、顾客延续率、新顾客争
取率及顾客获利率等。
3. 内部流程维度
内部流程维度目的在满足股东及达成顾客维度目标，因此在制定这个维度的目标与量度时，
应先做企业价值链分析，将旧有的营运流程改善以达到满足财务及顾客构面的目标，建立一个
能解决目前及未来需求的完整内部过程价值链，一个企业共通的内部价值链模式，包含三个主
要的企业流程：创新、营运及售后服务，由了解顾客需求以创新并用以设计新的营运流程，而
再经由售后服务流程到经由内部价值链来满足顾客和股东的目的。
4. 学习与成长维度
这个维度主要着重于员工绩效的衡量，员工成长相当于企业的无形资产，有助于企业的进
步。
而这个维度主要的目标为其它三个构面的目标提供了基础架构，并且是驱动前三个维度获
得卓越成果的动力。
为了创造长期的成长与进步，确立企业的基础架构，企业的学习与成长来
自三个方面：人、系统、组织程序，在其它三个维度中，往往会显示人、系统、程序的实际能
力以及其和目标间的落差，企业可藉学习与成长维度以达到缩小落差的目的，其衡量指针包括
员工的满意度、延续率、培训、技术等。