蓝海领导力
《蓝海战略》
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从双向规模经济谈企业蓝海战略的实施
从双向规模经济谈企业蓝海战略的实施引言随着市场竞争的日益激烈，企业需要寻求新的增长机会来获取竞争优势。
在此背景下，蓝海战略逐渐引起企业家和管理者的关注。
蓝海战略旨在通过开拓未被竞争者发现的市场空间，实现企业的快速增长和可持续发展。
本文将以双向规模经济为视角，探讨企业实施蓝海战略的方法和关键要素。
双向规模经济的概念双向规模经济，也称为规模微观经济学，是一种经济学理论，用于解释企业规模与生产效率之间的关系。
在传统的单向规模经济理论中，企业的成本随着产量的增加而下降。
而在双向规模经济理论中，企业不仅能够在生产阶段实现成本的下降，还能够在销售阶段实现收益的增加。
在双向规模经济中，企业通过创造独特的产品或服务，满足消费者的独特需求，并因此在市场上获得竞争优势。
通过提供与众不同的产品或服务，企业可以避免与竞争对手的直接竞争，进而实现蓝海战略的目标。
实施蓝海战略的方法1. 定位在实施蓝海战略之前，企业需要明确自己的定位。
定位包括产品定位和市场定位两个方面。
产品定位指的是企业所提供产品或服务的特点和定价策略。
市场定位指的是企业所选择的目标市场和营销策略。
企业在选择蓝海战略时，应该尽量选择具有较低竞争度和市场占有率较低的市场。
这样可以避免与现有竞争对手直接竞争，提高企业的成功率。
2. 创新创新是实施蓝海战略的重要手段。
企业需要通过创新来开发新产品、改进生产流程和提供独特的服务。
创新可以帮助企业打破传统的行业思维，寻找新的增长点。
创新可以体现在产品、技术、运营和商业模式等方面。
企业需要不断地思考如何以低成本、高质量和高附加值的方式满足客户需求，并在市场上获得竞争优势。
3. 价值创造在实施蓝海战略时，企业需要注重价值创造。
价值创造是指企业通过创新和提供独特的产品或服务，给消费者带来的好处。
企业可以通过降低产品或服务的价格、提高质量和性能、提供个性化的定制服务等方式创造价值。
通过创造独特的价值，企业可以吸引新的客户群体，并提高客户的忠诚度。
郎咸平放弃红海而走蓝海战略之路是错误的
郎咸平：“放弃红海而走蓝海战略之路是错误的”——着名经济学者郎咸平在甬作企业蓝海战略讲座6月4日,被经济界称之为新一代的“郎监管”,而他自己却自称为“皇帝新装里说真话的孩子”着名经济学者郎咸平应邀来到宁波,在南苑饭店国际会议中心为近600名宁波企业家作了一整天的“蓝海战略高层报告会”.“蓝海战略高层报告会”乍听起来好象讲的是企业如何从红海走向蓝海的话题,但郎咸平教授却并不按常规出牌,他认为从中国的今天和中国的未来来看,红海战略是非常重要的.郎咸平是香港中文大学和长江商学院金融学讲座教授,近几年来在内地以铜牙铁齿引起了经济界、学界阵阵旋风.近段时间,由勒妮·莫博涅、W·钱·金着作的蓝海战略风靡一时,郎咸平在该报告会上指出红海是指在旧有的市场下每个企业挖空心思用尽各种方法抢夺其中一部分市场份额,而蓝海则是跳开现有市场高度竞争格局,通过不同办法包括技术创新和产业整合的办法开拓一个新的市场.从一代巨人索尼因无法继续蓝海传奇而倒下之谜可以看到蓝海战略的式微在于求新创异、过度重视品牌以及及早重视开发市场；郎咸平引用了联想所谓的“国际化＋多元化＝蓝海的成功”方程式以及2004年联想少帅决定回归红海之路,以敏捷的思维、犀利的语言批判了企业家放弃红海而走蓝海战略之路是错误的,他强调企业的命运决定于领导者的领导力.郎咸平认为,企业强大的资金和技术实力必须服从于领导者的正确的与国际接轨的战略导向.郎咸平认为中国企业可模仿韩国三星、LG的成功模式,直鸱治隽私愕厍鳬T、家电、纺织行业状况,认为企业不能完全迷信市场化,进行低水平重复浪费恶性竞争.现场有部分企业家表示,郎咸平的一些观点过于偏激,但有些观点颇具参考价值.郎咸平在宁波报告会上的17句“惊世奇语”摘要：1、“现在,有的人有的企业还在使用索尼产品,他们已经落后了.”2、“现在中国的企业请不要建立企业文化,否则“成”也企业文化,“败”也企业文化.”3、“不要把企业命运寄托在领导人身上.”4、“中国企业都有着进入”世界企业500强“的梦想,这也是联想的梦想,可是联想的思维代表了中国企业的思维,太浮躁,太急于求成了.”5、“中国大陆股市,我是不愿谈的,不知道它反映了什么”6、“当外资一旦占领中国的零售市场,将会联合起来,剥削中国消费者,将利润利润流出中国.外资越多,中国经济越衰退,最后会成为经济殖民地.”7、“江浙外资企业,一个比一个坏,他们是不会给我们技术的,而是形成利润流出中国,对中国经济造成不利.”8、“不做创造者,要做市场快速反应者”9、“政府主导、大企业主导,是中国企业脱离红海的最佳渠道.”10、“中国企业太迷信市场化,从而由极左过去的计划经济转向现在的极右,是很危险的.”11、“中国未来经济不能靠国企,也不能靠民企,因为现在的国企越来越像民企,民企越来越像国企.”12、“中国开放是有问题的,是为外国企业开放.”13、“日本企业的成功是因为企业都是”民企＋国企“的混合体”.14、“产业整合,是中国企业未来的发展途径.”15、“中国没有夕阳产业,只有那些具有夕阳意识的人才会出现夕阳企业.”16、“中国汽车零配件无论如何开发与创新,也都是没有希望的,都是死亡的.”17、“中国任何一个城市都没有区域优势,也都没有潜力产业.他们的思维太相同了”。
领导力五力阐释
领导力五力阐释领导力是指一个人在组织或团队中影响和激励他人实现共同目标的能力。
在现代商业环境中，领导力已经成为企业成功的关键要素之一。
而领导力五力阐释则是指通过解读领导力的五种力量，来理解和应用领导力的核心概念和原则。
本文将通过对领导力五力的阐释，探讨领导力的重要性和有效的领导力培养方法。
领导力的第一力量是视野力。
视野力是指领导者对组织和行业未来发展方向的洞察力和战略眼光。
一个优秀的领导者应该能够预见未来的变化和挑战，并制定相应的战略和计划。
通过积累行业经验和不断学习更新的知识，领导者可以提高自己的视野力。
同时，与行业内的专家和同行进行交流和合作也是提高视野力的有效途径。
领导力的第二力量是能力力。
能力力是指领导者具备的专业知识和技能，以及对团队成员的理解和管理能力。
一个优秀的领导者应该具备扎实的专业知识，能够在工作中给予团队成员指导和支持。
此外，领导者还应具备良好的沟通和协调能力，能够有效地管理团队并解决问题。
通过不断学习和培养自己的能力，领导者可以提高自己的能力力。
第三，领导力的第三力量是影响力。
影响力是指领导者通过个人魅力和说服力来影响他人的能力。
一个优秀的领导者应该能够赢得团队成员的尊重和信任，以及激发他们的积极性和创造力。
领导者可以通过塑造自己的形象和价值观，建立良好的人际关系，并利用有效的沟通和谈判技巧来提高自己的影响力。
同时，领导者还应该能够善于倾听和理解他人的需求和意见，以更好地与团队成员进行沟通和合作。
第四，领导力的第四力量是魄力。
魄力是指领导者在面对挑战和困难时的勇气和决心。
一个优秀的领导者应该能够在逆境中保持坚强的意志和积极的态度，以及勇于承担责任和决策的能力。
领导者可以通过挑战自我，接受新的挑战和风险来培养自己的魄力。
同时，领导者还应该能够善于处理压力和冲突，以及保持良好的心理素质和情绪管理能力。
领导力的第五力量是团队力。
团队力是指领导者与团队成员之间的合作和协同能力。
一个优秀的领导者应该能够激发团队成员的凝聚力和团队精神，以及促进团队成员之间的合作和共享。
《蓝海金钢》读后感
《蓝海金钢》读后感我最近读了一本名为《蓝海金钢》的书，今天我想和大家分享一下我的读后感。
《蓝海金钢》是一本关于创新和市场竞争的经典著作。
读完这本书，我深受启发。
作者通过深入的市场调研和思考，提出了在竞争激烈的红海市场之外，探索蓝海的理念。
接下来，我将分享一些我从《蓝海金钢》中学到的重要观点。
首先，书中提到了“蓝海战略”的概念。
传统上，企业在红海市场上与竞争对手争夺有限的利润和市场份额。
然而，蓝海战略是一种创新的方式，通过发现和开拓新的市场空白点，来实现可持续的增长和持续竞争优势。
这个观点给我留下了深刻的印象，因为它挑战了传统的竞争思维，鼓励企业寻找创新的机会，创造自己的市场。
其次，书中还阐述了“价值创造创新”的重要性。
在蓝海战略中，企业应该以顾客的需求为核心，通过创造出独特的价值，来吸引新的顾客群体。
这种价值创造是基于创新的，可以是通过产品的创新，也可以是通过服务的创新。
我觉得这是一个非常有启发性的观点，因为它提醒我从顾客的角度思考，不断追求创新和提供更好的价值。
另外，书中还提到了“价值创造网络”的概念。
这意味着企业不再孤立地竞争，而是与其他的价值链环节进行合作与创新。
这种合作可以是与供应商、分销商、甚至是其他行业的企业进行合作。
通过形成一个完整的价值创造网络，企业可以共同分享成本和风险，实现更高的效率和创新能力。
我觉得这个观点非常具有前瞻性，因为在今天的商业环境中，企业之间的合作和协同已经成为了推动创新和发展的重要力量。
最后，我从《蓝海金钢》中学到了关于领导力的一些重要观点。
作者提到，领导者应该成为创新的推动者，鼓励员工思考不受限于传统的方式，并提供足够的资源和支持来实现创新。
这要求领导者具备开放的心态和愿景，能够激发团队的创造力和潜力。
作为一名领导者，我深深地认识到，只有通过创新才能引领企业走向成功。
通过阅读《蓝海金钢》，我不仅了解到了蓝海战略的重要性，还学到了很多关于创新和领导力的观点。
这本书给我提供了很多思考，并激发了我对未来的渴望和决心。
蓝海战略(知识点整理+个人感悟)
蓝海战略读书笔记蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。
第一部分蓝海战略一、分析工具与框架〔一〕价值曲线评价价值曲线评价方法，是通过评价一个公司相对于该行业顾客感知服务质量关键性要素的业绩表现，来评价顾客总体感知服务质量的方法。
这种方法不仅要求顾客作出评所，还要求内部职工和管理人员作出评价，最终目标是发现使顾客感知服务质量产生质的飞跃的关键要素。
各个行业之间顾客感知的服务质量的关建要素是不同的，比方，对于饭店行业,它的关建要素一般有：价格、房间安静程度、卫生、床的质量、房间的设备和舒适度、服务员的服务水平、房间大小、大堂装修、建筑美感、饮食等；而对于航空公司来说，乘客感知的服务质量的关键要素一般有：安全性、正程度、价格、机型、空姐仪表等。
2.设计问卷进行市场调研，让顾客给各个要素打分在这个步骤中，把每个关键要素列于调查问卷中,设计0—10的11个分数等级，让顾客根据自己的期望和要求给各个要素打分,目的是找出大多数顾客普遍认为重要的因素、不重要要的因素以及服务企业提供的多余的因素。
问卷最后要设计两个开放性问题：您认为还应当提供哪些重要的服务项目? 您认为应当去掉哪些冗余的服务项目?3.进行分数加总，画出价值曲线4.评价价值曲线，提高顾客感知的服务质量通过分析和评价价值曲线，找出三个分数最高的要素和三个分数最低的要素，说明在顾客感知的服务质量中，他们分别是最重要的三个属性和最不重要的三个属性，于是，企业可以通过淘汰某些属性,创建某些属性以及将某些属性减少或者提升到行业前所未有的水平组台应用，实现价值曲线的突破,从而更加符合顾客的期望和要求，提高顾客感知的服务质量。
5．监控价值曲线的必要性一个公司一旦通过价值曲线评价方法创造了新的价值曲线，那么,竞争者迟早都会企图模仿。
安总蓝海集团演讲词
安总蓝海集团演讲词
尊敬的老板们、各位同事们：
大家上午好！
我是安总蓝海集团的CEO，非常荣幸能在这里向大家致以热烈的欢迎！
安总蓝海集团作为一家以“致力于打造全球最优秀的企业”为目标的现代企业，在过去的几年中取得了巨大的进步。
我们将继续秉持“为客户创造价值”的宗旨，不断改进产品、提升服务水平，以期使客户满意，把安总蓝海集团建设成一流的企业集团。
此外，我们还将继续把握当今社会发展的脉搏，加强内部管理，持续提升经营管理水平，为客户提供更加丰富的产品和服务。
最后，我要衷心感谢大家在过去几年中对安总蓝海集团所做出的贡献，也祝愿大家在新的一年里身体健康，万事如意！
谢谢大家！。
《领导力：如何在组织中成就卓越》笔记
《领导力：如何在组织中成就卓越》阅读记录目录一、领导力概述 (2)1.1 领导力的定义 (3)1.2 领导力的重要性 (3)二、领导力模型与理论 (4)2.1 领导特质理论 (5)2.2 领导行为理论 (6)2.3 领导权变理论 (8)三、有效领导力实践 (9)3.1 沟通技巧 (10)3.1.1 倾听技巧 (12)3.1.2 表达技巧 (12)3.2 决策能力 (13)3.2.1 科学决策法 (14)3.2.2 模糊决策法 (15)3.3 团队建设 (16)3.3.1 团队协作 (17)3.3.2 团队冲突解决 (18)3.4 激励与激励 (19)3.4.1 正向激励 (21)3.4.2 负向激励 (22)四、领导力发展与培养 (24)4.1 自我领导力 (25)4.2 组织内部培训 (27)4.3 领导力选拔与评估 (28)五、领导力在组织中的应用 (29)5.1 创新管理 (31)5.2 企业文化建设 (32)5.3 危机管理与应对 (33)六、领导力面临的挑战与未来趋势 (35)6.1 数字化时代的领导力变革 (36)6.2 多元文化背景下的领导力挑战 (37)6.3 领导力研究的未来方向 (39)七、结语 (40)7.1 领导力的重要性 (41)7.2 不断学习与提升领导力 (43)一、领导力概述定义与理解：领导力是一种能力，它体现在一个人如何有效地引导一个组织或团队实现共同目标。
它不仅包括决策、沟通、协调等基本技能，更涉及到如何激发团队成员的潜力，创造积极的工作环境，以及应对变革和挑战的策略。
领导力的重要性：一个拥有卓越领导力的领导者可以在组织中建立信任，推动创新，提高执行力，从而实现组织的长期稳定发展。
领导力是组织成功的关键因素之一。
领导力与管理的区别：领导力和管理虽然都是组织运作的重要部分，但它们有着不同的侧重点。
管理更注重制度的建立和维持，确保任务的完成；而领导力则更多地关注员工的激励、团队文化的塑造以及战略方向的设定。
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蓝海领导力核心观点：如今职场的一个悲观现实是：只有30%的员工能以积极负责的态度，出色完成工作。
数据来源于调研公司盖洛普（Gallup）发布的《2013年美国职场状态》报告，在30%之外，余下的50%员工不在状态，还有20%的成员更以有损生产效率的方式表达不满，比如缺勤、对同事产生负面影响、甚至用恶劣的服务赶走顾客。
盖洛普估计，这20%的员工每年给美国经济造成的损失高达5000亿美元。
新提出的蓝海领导力能释放员工的潜力和能量。
它包含4个步骤能帮助领导者找到需要做出的改变，激发员工的最佳状态，同时能节省管理者最宝贵的资源——时间。
名为领导力画布的分析工具能指出哪些管理行为应该消除或减少，哪些应该创建和增加，从而将混日子的员工转化成敬业的劳模。
英国一家零售集团采用了蓝海领导力来提高管理者的效率，产生了惊人效果：第一年一线员工离职率从40%直线下降至11%，节省招聘和培训费用约50%。
如果将下降的矿工率计算在内，公司在当年节省了超过5000万美元。
此外，公司客户满意度指数飙升了30%多。
为什么消极怠工如此普遍？盖洛普认为，糟糕的领导力是主因。
不仅在美国，全球各地的管理者都面临着领导力困境。
大部分高管认为，员工潜能与实际表现之间有巨大的鸿沟，管理者的最大挑战是如何将员工的才干和能量充分地在工作中释放出来。
一位CEO说：“无论处在哪个层级，都有很多渴望出色完成工作的人。
如果我们能通过有效的领导方式激发这种潜能，这一大群员工将让公司受益良多。
”虽然没有管理者愿意成为员工眼中糟糕的领导者，但这些人不知如何调整自己的领导方式，才能激发每个人的最佳工作热情，从而对整个团队产生高度正面影响。
我们相信“蓝海领导力”能解决这个问题。
蓝海战略的核心是：将非客户转化成客户，从而创造全新的市场空间。
蓝海领导力正源于我们对蓝海战略的研究，它借鉴了蓝海的概念和分析框架。
在它的帮助下，管理者可以快速且低成本地释放员工潜力和能量的蓝海。
蓝海领导力的核心原理是将领导力视为一种“服务”，而组织内部的员工可以选择“买”或“不买”。
这样一来，每一位领导者都有对应的上下游客户：上游有领导者必须汇报的对象，下游是需要领导者指导和支持的下属。
当人们认同你的做法，就会“购买”你的领导力，支付的“货币”是他们的敬业度——他们投入地工作，努力获得成功。
然而当他们对你的领导力不买账时，就会成为非客户，不再积极投入工作。
当我们将领导力视为服务，就会意识到，可以改造蓝海战略中非客户转化为客户的概念和方法，帮助领导者将混日子的员工转化为敬业的员工。
过去10年，我们和来自蓝海战略社区（Blue Ocean Strategy Network）的专家加文弗雷赛瑞（Gavin Fraser）一道采访了数百人，了解组织内部领导力的缺陷。
鉴于时间是管理者最宝贵的资源，我们探寻如何在快速省时的条件下转化领导力。
以下是我们的领导成果。
与众不同蓝海领导力能快速转变领导方式。
它与传统的领导力开发模式截然不同，主要表现在以下三个综合方面：1.关注行为和行动。
多年来，大量研究聚焦于优秀领导者的价值观、品质和行为风格。
以此为基础诞生了大量的领导力开发和高管教练项目。
这些研究的基本假设是，如果改变人们的价值观、品质和行为风格，这些变化最终能转化为优秀的领导力和业绩。
当人们完成这些项目进行复盘时，很多参与者难以觉察自己的领导力有显著变化。
一位高管说：“如果没有多年的投入和努力，你怎能转变一个人的行为和特征？你如何评估领导者是否接受并内化这些理想的特质和风格？理论上有可能，但在实际工作中很难。
”传统方法告诉领导者应该成为什么样的人，蓝海领导力与之不同，它聚焦于领导者应该采取哪些行为和行动来鼓舞团队，取得更佳业绩。
这种区别至关重要，因为改变个人的行为和行动要远易于改变人的价值观、品质和行为风格。
当然，单单改变行为并非万全之策，真正的品格和价值观也很重要，但辅以正确的指导和反馈，任何人都可以改变自己的行动，从而在短期内改变领导能力。
2.紧密关注市场状况。
传统的领导力发展项目常常过于传统，与客户所期待的公司立场以及客户渴望达成的市场效果脱节。
蓝海领导力则征求基层一线人员的直接意见，这些员工紧密关注市场状况，由他们来决定领导者应提供什么样的支持，帮助一线人员更好地服务客户和其他利益相关方。
换言之，基层人员参与制定管理者的领导实践，而领导者行动反过来帮助他们在实际市场环境下提高业绩，因此一线人员将积极帮助管理者制定最佳领导行为规范，让这种新方法快速生效。
基层员工的配合让新领导行为得到广泛接纳，将实施成本降至最低。
3.影响所有管理层级。
过去大多数领导力发展项目聚焦于高层管理者的潜力，期待他们能改变现状，影响未来。
但成功组织的关键是在每个层级都拥有强力的领导者，因为组织的业绩常常取决于中层和基层领导者的士气和行动，他们与市场的联系更为紧密。
“现实情况是，高层管理者并不在市场中，无法完全理解中层和基层员工的行为。
我们每个层级都需要高效领导者让公司业绩最大化。
”一位资深高管对此发表评论。
蓝海领导者的实施范围跨越公司三个独立的管理层级：高层、中层和基层。
各个级别不同职责、不同授权以及不同环境的管理者需要制定不同的领导实践。
这样领导力才能深入基层，释放扩大员工潜力，从而显著提高组织的整体业绩。
蓝海4部曲现在让我们详述如何将蓝海领导力落到实处，共涉及4个步骤：1.洞悉领导力现状。
很多组织在没有达成共识的情况下，讨论领导力应做出哪些变化，这是一个常见的错误。
如果管理层对领导力缺陷没有统一的认识，强行推进变革往往以失败告终。
修炼蓝海领导力的第一步是建立这种共识。
我们采用的工具叫做现状“领导力画布”，管理者的行为和行动对应为“领导力画像”。
领导力画布通过领导力潜在客户的视角分析各级领导者在不同管理行为中投入的时间和精力。
我们首先要为三个层级的管理层勾画领导力画像。
一般这项工作需要建立一支由12至15名资深管理者组成的团队。
入选的成员应来自公司的各个职能，且必须是公司公认的优秀领导者，这样的团队才具有公信力。
将团队分为三个小组，每个小组对应不同层级。
小组负责采访与之相对应的领导力客户（包括上级和下属），并保证受访人数量充分代表各方意见。
访谈目标是要了解员工对目前领导力的感受，这要在全公司范围内展开对话，讨论各级管理者在做什么以及应该做什么。
受访者要回答管理者在哪些行为和行动上花费的时间最多，哪些被管理者忽视的行为能激励士气、提高业绩。
深入细节对访谈至关重要，现状领导力画布涵盖的行为必须能反映各个层级不同的市场状况和业绩目标，需要进行一定深度的调查。
我们以英国一家零售集团（BRG，化名）为例，很多受访者表示中层管理者将大部分时间耗费在办公室政治上。
负责该层级的小组继续追问其中原委，发现造成这种现象的两种行为。
其一，管理者常常将同一职责分配给不同员工。
这导致员工间的职责划分不清，引起内部竞争，最终造成责任推诿之风盛行。
有的员工甚至认为领导者在背后指使下属相互倾轧。
其二，领导者花费大量时间与上司会面。
这导致下属认为领导者对他的上级和打探信息更感兴趣，而不是对下属提供支援。
为期4到6周的访谈结束后，小组成员将发现和意见汇总，创建出组织的现状领导力画布。
成员根据管理活动在访谈中出现的频率，找到每个层级主要的领导行为和行动。
为了帮助小组成员聚焦重点，我们一般建议每个小组将主要领导行为的数量限制在10到15个之间。
这些领导行为就构成画布的横轴，管理者在这些活动上投入的时间和精力则作为纵轴。
10到15数量的限制可以避免画布变得过于庞杂，缺乏真正重点。
画布显现的结果常常令人大吃一惊。
在所有三个层级上，通常有20%到40%的管理行为会被打上问号，这些管理行为无论对上还是对下产生价值的能力令人怀疑。
画布显示，在BRG公司，领导力“客户”认为高层管理者用大部分时间做中层管理者应该做的工作；中层管理者整日忙于保护现有的官僚程序；基层管理者则热衷于讨上级欢心，他们会将客户的质询传递给上级，让他们从控制中获得满足感。
作为勾勒画像中的一步，我们会让小组成员为每一张领导力画像起标题。
结果基层领导力画像被称为“取悦上司”；中层画像被称为“保持控制，打安全牌”；高层画像则是“缺乏战略思考，深陷日常运营。
”结果着实令人沮丧。
最让小组成员惊讶的是，公司高管很少有时间去做本职工作：思考、探寻和辨认未来的机会，让公司全副武装，时刻准备抓住这些机遇。
小组成员亲自且反复发现了这些领导力缺陷，他们无法再为目前的领导力现状辩驳。
画布有力地指出，目前三个层级的领导力都需要变革，显然这是公司所有员工的共同意愿。
2.描绘理想的领导力画像。
到这一步，小组成员通常会急切期盼理想的领导力画像。
这需要他们带着两组问题回到采访中。
第一组问题要求受访者指出画布中的“冰点”和“热点”。
冰点是指管理者花费大量时间，产生价值却寥寥无几的活动；热点是指那些能激发员工，但领导者不去做或做得不够的行为。
第二组问题要让受访者发挥想象力，突破公司范围进行思考聚焦于他们在其他组织经历的理想领导行为，尤其是那些能被内部管理者效仿，产生巨大影响的行为。
这一步通常会激发出理想领导力的创新想法。
但请注意，不要让这个问题演化成与明星公司对标，好点子往往来自受访者的个人经验。
在生活中，我们大多数人都层不经意地遇到给予我们正面影响的人，他们可能是体育教练、学校老师、童军领队、祖父母甚至是前任老板。
不管这些领导者的原型是谁，重要的是让受访者深入细节——为什么效仿这些行为会创造价值。
我们可以用蓝海领导力矩阵（见下图）处理第二轮访谈结果。
每个层级的领导力行为都要填入矩阵中。
一般我们从“冰点”行为开始，根据受访者对这些行为的反感程度，将这些行为归入“消除”或“减少”象限。
单这一步就会让小组成员大受鼓舞，因为他们可以立即看到减少这些无意义行为带来的好处。
削减杂务还能让领导者获得时间和空间，用来关注真正重要的事务。
如果领导者忙的焦头烂额，没有喘息空间，领导力行为变革的可能性就非常渺茫。
之后处理“热点”，那些应该提高频率的管理行为进入“增加”象限，从未出现过的管理行为进入“创建”象限。
有了这些信息，小组可以为每个层级创建2到4幅领导力画布。
这些画布显示出能提升个人和公司业绩的领导力画像，并且与目前的领导力画像形成平行对比。
小组不必拘泥于一种可能性，他们可以创建多种模型，充分探索新的领导力空间。
3.选择理想的领导力画像。
用2到3周对领导力画布进行勾画和修改后，小组将这些画布在“领导力大会”上展示。
出席大会的人应包括董事会成员、高中层管理者和基层管理者。
首先小组成员要对三幅现状画布进行呈现和描述。
在这三张图的辅助下，小组可以确认各级受访者的意见已被考量，充分解释公司领导李为何亟需改变，同时为人们理解并接受理想领导力画像做好铺垫。