车间薪酬管理模式
车间厂长薪酬管理制度范本
第一章总则第一条为规范车间厂长薪酬管理，调动车间厂长的积极性和创造性，保障公司利益，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所属车间厂长的薪酬管理。
第三条本制度遵循以下原则：1. 公平、公正、公开原则；2. 激励与约束相结合原则；3. 与公司发展同步原则；4. 绩效导向原则。
第二章薪酬结构第四条车间厂长薪酬由基本工资、岗位工资、绩效工资、年终奖和补贴等部分组成。
第五条基本工资：按照公司规定标准执行，保障车间厂长基本生活。
第六条岗位工资：根据车间厂长的岗位职责、工作难度、工作风险等因素确定。
第七条绩效工资：根据车间厂长的年度绩效考核结果确定，绩效考核标准由公司制定。
第八条年终奖：根据公司年度经营业绩和车间厂长年度绩效考核结果确定。
第九条补贴：包括通讯补贴、交通补贴、住房补贴等，具体标准由公司制定。
第三章绩效考核第十条车间厂长的绩效考核分为年度考核和月度考核。
第十一条年度考核：以公司年度经营目标、车间生产任务、质量管理、安全生产等方面为主要考核内容。
第十二条月度考核：以车间生产任务完成情况、产品质量、安全生产、员工满意度等方面为主要考核内容。
第十三条绩效考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。
第四章薪酬发放第十四条车间厂长的薪酬按月发放，具体发放日期由公司财务部门确定。
第十五条薪酬发放前，车间厂长需签署薪酬确认书，确认无误后由财务部门发放。
第五章附则第十六条本制度由公司人力资源部门负责解释。
第十七条本制度自发布之日起实施，原有相关规定与本制度不一致的，以本制度为准。
第十八条本制度如有未尽事宜，由公司董事会根据实际情况予以修订。
生产部员工薪酬管理制度范本
生产部员工薪酬管理制度范本一、引言本薪酬管理制度旨在建立公正、透明、有效的生产部员工薪酬管理机制，激励员工积极工作，提高生产效率，促进企业可持续发展。
以下是对生产部员工薪酬管理制度的具体规定。
二、薪酬结构1. 基本工资（1）基本工资是员工的固定工资，按职位等级和工作贡献综合因素确定，具体标准由人力资源部与生产部协商制定。
（2）基本工资与员工的工作能力、工作量以及工作质量有着密切关系，每年定期考核与评估后进行调整。
2. 绩效工资（1）绩效工资作为员工的激励报酬，根据工作绩效与业绩成果进行评定。
绩效工资的发放标准由人力资源部根据年度绩效考核结果和生产部的需求进行核定。
（2）评定绩效工资时，考虑员工的工作完成情况、工作质量、工作态度以及在生产中的贡献等因素。
3. 岗位津贴（1）岗位津贴是对特定岗位具有特殊要求的员工提供的一种专业补贴，根据员工岗位等级和特殊工作需求进行核定。
（2）岗位津贴的发放标准由人力资源部和生产部协商确定，具体标准包括岗位的特殊要求、工作的风险性和困难程度等。
4. 奖金制度（1）为激励员工的工作积极性和创造力，设立奖金制度。
奖金可根据不同的工作目标和业绩成果进行设定。
（2）奖金的发放标准由人力资源部根据生产部的要求和员工的绩效表现进行核定。
三、薪酬管理程序1. 薪酬测算（1）每年初，由人力资源部与生产部联合制定年度薪酬管理计划。
计划中包括基本工资调整幅度、绩效工资测算标准、岗位津贴核定标准、奖金设定等。
（2）薪酬测算时，考虑团队绩效和个人表现的权重比例，并设立公正、透明的测算公式。
2. 薪酬管理（1）薪酬核定由人力资源部与生产部共同负责，确保薪酬管理的公平与公正。
（2）每年进行一次绩效考核，绩效考核结果作为计算绩效工资的依据。
（3）根据绩效考核结果，按照薪酬测算公式计算绩效工资，并核定基本工资、岗位津贴和奖金等。
3. 薪酬发放（1）薪酬发放按月执行，每月的薪酬发放时间为每月底或次月初。
工厂薪酬的管理制度范本(3篇)
工厂薪酬的管理制度范本（3篇）工厂薪酬的管理制度范本（通用3篇）工厂薪酬的管理制度范本篇1一、目的：贯彻以人为本，创造价值的发展理念;完善薪资管理制度，强化部门职能。
二、适用范围：公司职员。
三、制订标准：在原有薪资的基础上，参照同行相关的薪资待遇而设定。
四、参照依据：原薪资标准、地方收入标准、市场行情收入标准。
五、薪资等级制度：1、薪资构成：基本工资+项目津贴+奖金。
2、基础工资：作为该员工从事工作的基础保障收入，发放标准参照(薪资等级一览表)。
3、等级划分：分五个档，每档设二十五级。
(1)一档(高管)：正(副)总裁、事业部总经理、总裁助理;(2)二档(部门)：总公司部门正(副)经理、事业部副总经理、项目经理、分公司正(副)总经理、销售大区经理、事业部部门正(副)经理、高级专业人员;(3)三档(主管)：总公司部门助理或主办、总裁秘书、分公司部门正(副)经理、设计师、省级业务主管、中级专业人员;(4)四档(主办)：分公司部门助理或主办、车间主任、业务主办、初级专业人员;(5)五档(职员)：出纳、会计、文员、销售内勤、统计员、后勤管理员、设备管理员、仓管员、水电管理员、检验员、兑奖员、文员、驾驶员、接待员、工勤人员、工人;(6)注：a、凡未列入以上档次者，其薪资标准另行制订;b、业务部助理在职权上高于大区经理,其薪资级别要比大区经理高;c、公司与事业部、子公司是上下级隶属关系，本薪资制度中，已将此关系考虑在内。
4、说明：(1)二档、三档管理人员由本公司总裁任命为准。
(2)技师类员工原则上以三档起薪，特殊人才可享受二档或更高一级待遇。
5、工龄津贴：(1)计算标准：以该员工进入公司满一年后始计，第二年开始每满一年每月20元。
(2)工龄工资以十年封顶，即工作满十年后不再递增计算工龄。
(3)工龄津贴统一在年终发放，凡在年终前离职人员(辞职、辞退、开除)，均不发放。
6、学历或职称津贴：(1)高中、中专生或取得(员)资格认证(能出具相关证书的)每月50元;(2)大专生或取得(助理)资格认证(能出具相关证书的`)每月100元;(3)本科生或取得(师)资格认证(能出具相关证书的)每月150元;(4)硕士生或取得(高级)资格认证(能出具相关证书的)每月200元;(5)博士生或相关任职资格的(能出具相关证书的)每月300元;(6)既取得学位又获得资格认证的只能享受一项津贴，但在晋职同等条件下，优先考虑。
生产车间薪酬管理制度
生产车间薪酬管理制度【导言】生产车间是企业的核心部门，直接关系到企业的生产效率和质量。
为了激励员工的积极性和创造力，提高生产车间的绩效和效益，制定一套合理的薪酬管理制度至关重要。
本文将从薪酬构成、绩效考核、奖惩机制、薪酬发放等方面，对生产车间薪酬管理制度进行详细阐述。
【正文】一、薪酬构成2.绩效奖金：根据员工的绩效表现，按季度或年度进行考核，通过评分或评级的方式确定奖金金额。
绩效奖金考核主要根据生产完成情况、质量水平、效率提升、技能提高等方面进行评估。
3.加班工资：对于需要加班的员工，在法定工作时间外的工作时间，按照一定比例给予加班工资，以鼓励员工提高工作积极性和主动性。
4.激励性福利：为了进一步激励员工，可以设立一些激励性福利，如住房补贴、交通补贴、通讯补贴、年终奖金等。
这些福利可以根据企业的实际情况灵活调整。
二、绩效考核1.考核指标：绩效考核指标应当与车间的生产目标和企业的战略目标相契合，包括生产效率、产品质量、直接劳动生产率、工艺改进等方面。
考核指标应定期修订和评估，并告知员工。
2.考核操作：绩效考核应当公平、公正，遵循客观、公开、可量化的原则。
采取员工自评、上级评价、同事互评等方式，对员工的工作表现进行全面评估。
3.考核结果：根据绩效考核结果，对员工进行等级评定或评分，决定绩效奖金的发放和涨薪等相关事项。
同时，应当及时给员工反馈考核结果，以便员工了解自己的表现优劣，并进行改进。
三、奖惩机制1.奖励制度：对于突出表现的员工和团队，应当给予适当的奖励，如荣誉称号、奖金、旅游等。
奖励应当及时公示和发放，以激励员工，树立典范。
2.惩罚制度：对于违纪违规的员工，应当依据公司相应的规章制度给予相应的处罚，如扣罚工资、停职、开除等。
惩罚决策应当公正、客观，遵循程序合法、证据确凿等原则。
四、薪酬发放1.时间节点：薪酬发放应当固定在每月的特定日期，以保证员工的经济权益和正常生活。
同时，特殊情况下的薪酬发放也要保证及时。
工厂薪酬管理制度
工厂薪酬管理制度（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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企业车间主任薪酬制度模板
企业车间主任薪酬制度模板第一章总则第一条制定目的为规范企业车间主任的薪酬管理，保障车间主任的合法权益，激发车间主任的工作积极性和创造性，提高企业整体管理水平，制定本制度。
第二条适用范围本制度适用于企业内所有车间主任。
第三条薪酬原则1. 公平性：薪酬水平应与车间主任的工作职责、工作绩效和市场薪酬水平相匹配，确保公平合理。
2. 激励性：通过薪酬激励，激发车间主任的工作积极性和创造性，提高工作效率和质量。
3. 竞争性：薪酬水平应具有竞争力，以吸引和留住优秀的车间主任。
4. 合法性：薪酬制度应遵守国家相关法律法规，确保合法合规。
第二章薪酬结构第一条基本薪酬基本薪酬包括固定岗位薪酬和定档工资。
1. 固定岗位薪酬：根据车间主任的岗位等级和职责，设定相应的固定薪酬。
2. 定档工资：根据企业经济效益和员工平均薪酬水平，设定相应的定档工资。
第二条绩效薪酬绩效薪酬包括月度奖金、年终奖金和效益奖金。
1. 月度奖金：根据车间主任当月工作绩效，给予相应的月度奖金。
2. 年终奖金：根据车间主任全年工作绩效，给予相应的年终奖金。
3. 效益奖金：根据企业经济效益和车间主任的工作贡献，给予相应的效益奖金。
第三条福利及补助1. 五险一金：按照国家规定，为车间主任缴纳养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险，及住房公积金。
2. 带薪年假：根据国家规定和企业实际情况，为车间主任提供带薪年假。
3. 交通补助：为车间主任提供一定的交通补助，以解决上下班交通问题。
4. 通信补助：为车间主任提供一定的通信补助，以满足工作需要。
第四条其他薪酬根据企业实际情况和车间主任的特殊贡献，可给予特殊奖励等其他薪酬。
第三章薪酬管理与发放第一条薪酬管理1. 企业应建立健全薪酬管理体系，确保薪酬管理的公平、合理、透明。
2. 企业应定期对薪酬制度进行评估和调整，以适应市场变化和企业发展需求。
第二条薪酬发放1. 企业应按时足额发放车间主任的薪酬，确保车间主任的合法权益。
车间薪酬管理制度细则
车间薪酬管理制度细则第一章总则第一条为了规范车间员工的薪酬管理，提高员工的工作积极性和责任心，本薪酬管理制度细则制定。
第二条本制度适用于车间所有员工，包括正式员工、临时员工和合同工，旨在确保薪酬公平、合理、透明。
第三条薪酬管理是车间管理的一个重要环节，应当与员工激励、绩效评价等其他管理制度相衔接，形成完整的管理体系。
第二章薪酬结构第四条车间薪酬由基本工资、绩效奖金、福利等组成，具体构成如下：（一）基本工资：根据员工的岗位等级和工作内容确定，根据国家规定的最低工资标准调整。
（二）绩效奖金：根据员工的绩效评价结果确定，绩效优秀者给予相应奖金，绩效不佳者适当减少。
（三）福利：包括社会保险、住房公积金、医疗保险等福利待遇。
第五条车间将按照不同员工的工作表现和贡献，合理分配绩效奖金，激励员工积极工作。
第六条考核标准将根据员工的工作目标和工作任务确定，全方位评估员工的工作表现和绩效水平。
第三章薪酬调整第七条车间将根据国家规定和公司实际情况，定期对员工的薪酬进行调整，确保员工的收入水平与生活水平相适应。
第八条薪酬调整将根据员工的工作表现、工作经验和市场行情确定，特别是对优秀员工给予适当奖励。
第九条薪酬调整应当遵循公平、公正、透明的原则，避免因为个人关系、背景等原因造成薪酬歧视。
第四章薪酬管理第十条车间将建立薪酬管理专门委员会，负责制定和完善薪酬管理规定，监督薪酬执行情况。
第十一条薪酬管理专门委员会由车间管理人员、工会代表、员工代表等组成，实行民主决策和监督。
第十二条薪酬管理专门委员会将根据员工的薪酬情况，定期召开会议，研究并解决员工薪酬方面的问题。
第五章薪酬发放第十三条车间将建立完善的薪酬发放制度，确保员工的薪酬及时、准确地发放到位。
第十四条薪酬发放将采用银行代发的方式，确保员工的薪酬安全、便捷地到达员工的账户。
第十五条薪酬发放将建立完善的薪酬台账，做到有据可查，做到资料完整、准确、及时。
第六章薪酬保密第十六条车间将加强薪酬保密管理，禁止员工私下讨论薪酬信息，避免造成不必要的纷争和误解。
车间工资规章制度内容范本
车间工资规章制度内容范本第一章总则第一条为规范车间内员工工资管理，保障员工合法权益，提高员工工作积极性和稳定性，制定本规章。
第二条本规章适用于本车间所有在册员工，包括全职员工、临时员工、实习生等。
第三条车间领导应当依据本规章制定车间薪酬政策，并严格执行，确保员工工资按时发放，不得迟发、漏发。
第四条车间应当建立工资管理制度，健全工资核算和发放流程，确保工资核算准确无误。
第二章工资结构第五条员工的工资由基本工资、绩效工资、附加工资等部分构成。
1. 基本工资是员工根据其岗位等级和工作年限确定的固定工资标准，每月发放。
2. 绩效工资是根据员工工作业绩、出勤情况、岗位要求等考核指标确定的浮动工资，每月根据绩效考核结果发放。
3. 附加工资是指员工在特定工作环境下所获得的津贴、奖金、补贴等其他收入。
第六条员工工资标准应当透明公开，便于员工了解自己的工资构成和工资待遇。
第七条车间应当建立绩效考核制度，每月定期对员工进行绩效评估，根据评估结果确定绩效工资发放。
第八条车间应当建立奖惩制度，对表现优秀的员工给予奖金奖励，对表现不佳的员工进行扣款或降薪处理。
第三章工资管理第九条车间应当根据员工的工作要求和工资标准，及时核算员工的工资，确保工资核算准确无误。
第十条员工工资应当每月按时发放，不得拖欠工资，确保员工的经济权益。
第十一条车间应当建立工资档案，记录员工的工资核算明细和发放情况，便于日后查询和核对。
第十二条车间应当定期对员工工资进行调整，符合国家有关法律法规和车间的管理要求。
第四章工资保障第十三条车间应当购买劳动保险和社会保险，保障员工在工作期间的人身安全和健康，确保员工享有基本的社会保障待遇。
第十四条车间应当建立福利制度，为员工提供节日福利、假日福利、生日福利等一系列福利措施，提高员工的归属感和幸福感。
第十五条车间应当建立工资调查机制，根据员工的意见和建议，适时调整工资政策，确保员工的工资水平能够满足其生活需要。
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不积跬步，无以致千里―谈车间薪酬管理模式做了几个薪酬与绩效项目，感触良多。
一般而言，制造型企业在内部薪酬绩效管理上，最为头痛的还是车间的薪酬管理。
对制造型企业而言，一些企业的工人构成了其总人数近70％，因而发好工人的工资，平衡各车间的利益，成为很多企业每个月都要考虑的问题。
在我们接触的一个汽车零配件的企业中，公司的老总和我们这样反馈：“每个月最痛苦的时刻就是发工资，尤其是车间的工资。
我通常是先和制造老总协商，确定车间的工资，然后再来分配管理平台的工资，难道就没有一种好的方法来解决这个问题吗？”答案当然是有。
在分析车间的薪酬分配模式前，先看一下目前在我们车间的薪酬分配方式上主要存在的几种模式。
模式一：成本中心模式这种模式就是我们平时描述的计件制，计件制的原理可以通过下图来进行相对粗略的了解总工时分解图企业首先需要结合市场的薪资待遇水平和去年的薪资待遇水平，确定制造体系总的工资框算K, 然后再根据销售量预测，推算出下一年度总工时总额S , 最后由制造体系总的工资框算K及总的工时总额S，推算出工时单价，即一个工时应付给工人的计件工资。
一般情况下工时单价不宜下调，否则会极大挫伤工人工作的积极性。
这种模式被大多数企业所采用，并且沿用至今，应该说有其积极的意义。
它不是按照人头去搞平均，多劳多得，在进行薪酬总额预算时也是通过销量进而推算出产量、总工时的方式来进行的，从而更好地抑止了车间增员的冲动。
一些企业按照人均工资倒推出车间的薪酬总额，在这种做法下，车间就会有扩员的冲动，因为管理部门不可能对各车间的具体业务都非常清楚，因而对其人员编制通常并无非常专业的意见，管理部门在进行协调时也会出现尴尬的局面但是这种分配模式也有其弊端。
主要表现在以下几个方面：1、定额的科学性难以界定你常常听说某某定额核定人员与实际操作者之间正在进行着猫捉老鼠的游戏，当定额核定人员进入车间核定工时时，操作者就会故意磨洋工，钻个孔本来只需要几分钟，却偏偏拖到半个钟头。
定额核定人员往往就是人力资源部的办事职员，对车间具体工艺也并不是很清楚。
就这样定额核定人员以为取到了真经，殊不织，由于记录数据“水份”过大，导致定额失去了指导意义。
2、每个月定额的发生额难以核定采用工时定额管理的工厂，往往通过每个月通过“上报核准”的模式进行奖金分配，车间往往每个月按时上报工时，管理部门对其准确性进行核定，再支付工资。
于是“猫和老鼠”的游戏再次上演，车间与管理部门处于相互对立的位置，车间尽可能多地上报工时，而管理部门则希望控制薪酬总额。
有时，也时常发生一些苦笑不得的事情，例如有的车间工人技能较差，返修较多，折换的工时反而越多。
干的越差，奖金反而越多。
管理部门很难界定是由于工人自身技能，还是由于上道工序、原材料，或者是技术问题导致返工，换言之“质量责任”难以界定。
3、缺乏成本控制的主动性以工时定额做为依据，对车间进行奖金分配，也就是确定了成本中心的管理模式，在这种模式下，车间缺乏主人翁精神，在指标下完成即可，对降成本没有主动积极性。
车间降成本主要可以通过降低辅料成本、提高加工方法、减少废品率等方式来运转。
在某种意义上，精益生产就是一种通过生产改进来降低成本的模式。
在成本中心的管理模式下，车间只要在既定指标（如水电消耗、辅料消耗、废品率）下完成任务，就可以交差了，缺乏进一步做的更好的动力。
管理部门常常抱怨很累，而且还管理不到位。
彼此间对立情绪较为严重。
模式二：利润成本中心模式利润中心模式是指将车间看成一个产生利润的主体来对待，类似于我们的联产承包责任制，企业根据车间产生的利润抽取一定比例的费用，其余的由车间自行分配。
这种方法通过内部转移价格构建了内部价值链体系，下游车间是上游车间的客户，从而实现所谓买卖关系。
运用得当的话，这种方法能够大大调动车间降成本的积极性，就好比我们最初推行联产承包责任制时，大大调动了小岗村农民的积极性一样。
车间在这种模式下，更加愿意去提高生产效率、降低在制品和废品率，进而提高生产效率，从而实现真正意义上的精益生产，但是在实际操作中，往往事与愿违，绝大多数企业在实施利润中心车间管理模式时遇到了挑战，主要体现在以下几个方面：1、转移价格制定困难转移价格就是指在不同车间之间流转的产品价格。
转移价格的制定有以下几种方法：方法一就是市场价格法，这种方法就是指以市场价格为依据，公司从中提出一定的管理费用的方法。
这种方法的前提是自身企业所处的环境是完全市场竞争的环境。
很难想象，在一个不是充分竞争的企业中，例如军工企业，市场相对封闭，自身也没有定价权，然而在内部却按照外部市场价格构建了转移价格体系。
另外就是实施这种方法的另一个前提就是，内部生产的产品外部有较为成熟的价格体系。
当外部市场价格波动较大，按照这种方法所构建的体系势必处于一种不稳定的状态。
这也是市场定价法没有被大面积推广的重要原因。
另一种方法就是标准成本加成法。
这种方法是在企业现有标准成本的基础上，增加一部分利润的方法来确定转移价格。
对于定额管理扎实的企业，这种方法相对可操作性更强。
也是目前多数企业采用的方法。
但是，很多企业在制定内部转移价格时仍然遇到了重重困难。
某汽车零部件制造商为降低成本，激发车间主人翁精神，实施上述模拟利润中心的管理模式。
但是在转移价格的设计上却出现了重大失误。
使用标准成本加成法设计转移价格时，需要注意以下几点：✓ 将固定成本和变动成本相分离。
在设计转移价格时，只将变动成本设计在内，不应将固定工资和机器折旧也包含在内，如下图所示，是某企业车间模拟市场机制示意图。
在这种模式下，由于未将变动成本与固定成本有效分离，导致当车间产能饱和时，奖金很高。
而当产能不饱和时，由于折旧和固定工资部分也进入成本，就有可能出现奖金很少甚至不够发的情况。
✓ 不要将一些技术改造费用计入成本。
正如前面所阐述，利润中心的目的是调动车间主动降成本的积极性，通过必要的技术改造，实现效率的提升，浪费的下降，完成无为而治的过程。
如果把技术改造费用也计入成本，就会扼杀车间自我改善的积极性，从而使利润中心的根本目标无法达成。
单件转移价格可以参考下式来进行：利润中心模式下转移价格 = 单件产成品材料定额×计划价+单件产成品工时定额×工时价格 + 单件产成品动力定额×动力单价+其他摊销制造费用＋△单件利润提成 从上式我们可以看出在利润中心模式下，转移价格制定的标准仍然是一些定额数据，无论是成本中心还是利润中心，只是管控模式的变化，其基础是相同的。
✓ 另外需要强调的是，在设计转移价格的过程中，一定要将材料费用考虑进去，有一些企业也采取了利润中心模式，但却没有将原材料设计进去，从而使利润中心失去了意义，因为设计利润中心重要意义之一就在于控制材料浪费，推进技术创新。
将原材料划拨出去，就会丧失利润中心的目的。
（备注：由于在制品，质量责任界定等问题，当原材料计入成本后，会使管理过程趋于复杂，一些公司将原材料从中剥离出来）2、 在制品难以界定 当月收入 当月成本调整因素当月利润当月收入=自制件制造费+新产品试制费+生产部派工当月成本＝工资及附加费+折旧费+修理费+低值易耗品+机物料消耗+办公费+水电费+差旅费+试验检验费+小规模技术改造费用上月实际发放工资±提取工资的差额-当月实际发放工资×31.6%[企业负担的个人养老保险（20%），失业保险（2%），医疗保险（8%），工伤生育保险（1.6%）]±折旧费±试验检验费±预提资金±其他按一定比例与企业分成某企业车间模拟市场机制示意图在利润中心模式下，在制品是一个头痛的问题。
车间每个月都会产生在制品，在制品也是要核定价格的。
在企业内部不可能完全模式市场行为，没有交付的半成品也是要核定价格的，因为各个车间不可能完全做为一个独立的主体，车间没有权利不加工自己不愿加工的产品，而因生产计划等原因造成的在制品积压情况却大面积存在，在这种情况下，企业就要每月去核准在制品数量，进而核算出其价格，增加了管理的难度。
3、责任难以界定清楚，不利于合作文化在很多情况下，车间会出现返工、返修等事项，是上道工序加工的问题，还是原材料的问题，或者是设计上的缺陷。
由于和利益相关，当事双方往往会斤斤计较，由此产生的矛盾也就会很突出，不过这样做也有一点好处，那就是把过去把过去隐藏在冰山下的一角浮出了水面，便于管理的持续改进。
模式三：根据人均收入和产值计酬这种模式往往被一些定额基础较为薄弱的公司所采用，需要在上一年人均收入、通货膨胀指数，市场上类似员工收入间达成一个平衡。
譬如某直升机维修厂这样来界定它内部各车间的收入，首先是通过平衡通货膨胀指数，外界同行工资，技术复杂性等因素，确定各车间员工人均收入，然后通过人均收入水平去界定单件价格，如下式：单件价格=车间员工人均收入×车间人数/ 预计数量管理部门通过这种方法倒推出单件价格，为各个车间预算出全年的奖金总额。
这种方法看似简单，实际上是很不科学的，首先它是基于人数而非基于产量的，它是通过先来确定人均收入，再来推算单件价格，在这种情况下车间主任大多有扩编的需要，多一些人，少干一点事，所能支配的金额反倒更多，何乐而不为呢，同时每个月核算奖金时也会存在困难。
例如一个企业是维修直升机的，奖金发放采用单机计酬模式，即修一台直升机付相应的报酬，月底奖金发放时，由于大量未完工的在制品的存在，分管厂领导总是很头痛，因为总是要召集各车间负责人来平衡，员工满意度还不高。
还有一种声音是通过产值来核算薪酬，这种方法看似科学，而实际上有其应用的局限性。
通过产值来核算薪酬只能应用在大企业中，典型的是总部与事业部的组织模式下，例如在某家汽车制造商中，总部可以根据整个市场销售业绩的预估来打包薪酬，如上一年某商用车制造公司的产值是8000万元，人工成本是1000万元，今年预计产值是10000万元，则人工成本可以采用等比例预估的方法来计算。
但是在内部各车间之间进行分配时却要遇到相同的问题。
如何在各个车间之间进行分配，这又会回归到前面所提到的成本中心和利润中心的问题上，而正如我们之前所阐述的那样，定额成为一个不可回避的话题。
通过上述分析，对于国内的大多数企业，我建议还是先建立成本中心的模式，在定额管理的基础较为成熟之后，可以考虑向利润中心转变，不应该也不可能在基础定额数据缺乏的情况下，一下子过渡到利润中心模式。
至于按人均收入倒扣出单件价格的模式，本身就不科学，应该坚决摒弃。
而按产值进行分配的模式，有其局限性，其内部车间间分配的基础也是建立在定额管理的基础上。
同时，我们也可以看出，无论在哪种模式下，车间薪酬的分配都和科学的定额管理密不可分，这就好比无论是少林功夫还是武当功夫，都需要先把马步站好，无论是草书大家，还是行书大家，最终都要把楷书练扎实一样，科学的定额管理是企业重要的基础管理，没有一个好的定额管理基础，去谈成本管理的飞跃，就好比一个小孩子没有练过楷书，就挥舞着大笔去写怀素狂草一样，也许可以获得一些外行人的赞赏，但是却不具备长期发展的基础。