薪酬管理模式
岗位序列、职等职级和薪酬管理规定-一职四薪
岗位序列、职等职级和薪酬管理规定-一职
四薪
一职四薪是一种常见的薪酬管理模式，其核心是根据员工的职位序列、职等职级和绩效表现，将员工分为不同层次，给予不同的薪资待遇。
首先，员工的职位序列是指其所在的职位类别。
例如，公司可以将员工分为技术类、管理类、营销类、行政类等不同的职位序列。
其次，职等职级是指员工在各自职位序列中的等级。
例如，技术类职位序列中可以分为高级工程师、中级工程师、初级工程师等职等职级。
最后，根据员工的职位序列和职等职级以及其绩效表现，公司可以给予不同的薪资待遇。
一般来说，高职位序列、高职等职级、高绩效的员工薪资待遇会更高。
一职四薪的薪酬管理规定有以下几点：
1. 职位序列、职等职级和薪资待遇必须合理、公平、透明，员工应当清楚了解自己所在的层次和薪资待遇。
2. 公司应当根据员工的绩效表现给予相应的奖金或调整薪资待遇。
3. 公司应当制定科学的绩效考核和评估体系，确保员工的绩效评估公正、客观。
4. 薪酬管理应当符合国家和地方法律法规，确保员工的薪酬待遇合法合规。
总之，一职四薪是一种科学合理的薪酬管理方式，可以提高员工的积极性和工作效率，促进公司的长期稳定发展。
集团化企业薪酬管理模式与方法
集团化企业薪酬管理模式与方法含薪酬管控模式子公司高管薪酬管理The document was prepared on January 2, 2021集团公司的薪酬管理模式与方法内容提要本文主要介绍了集团公司与分支机构的组织关系及管理模式,及由此衍生的集团公司内部薪酬管理的原则及管理方法.正文集团公司是指以资本为主要联结纽带,以集团章程、契约或协议为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体.企业集团是由母公司、子公司、关联企业、协作企业以及母公司内部的职能部门和事业部等非法人单位组成的.从管理的一般逻辑来说,集团总部与分支机构的经济关系决定了集团公司的管控模式,而集团公司薪酬管理模式取决于集团公司管控模式.因此,在探讨集团公司的薪酬管理模式前,首先需要了解集团公司的组织管控模式.一、集团公司的组织模式集团公司与分支机构之间由于法律形态、组织结构、控股模式不同而形成不同的管控模式.一根据法律地位的不同,集团公司一般表现以下法律形态1.总公司＋分公司模式分公司是与总公司相对应的一个概念.许多大型企业的业务分布于全国各地甚至许多国家,直接从事这些业务的是公司所设置的分支机构或附属机构,这些分支机构或附属机构就是所谓的分公司.而公司本身则称之为总公司.分公司与总公司的关系虽然同子公司与母公司的关系有些类似.但分公司的法律地位与子公司完全不同,它没有独立的法律地位.分公司是总公司下属的直接从事业务经营活动的分支机构或附属机构.虽然分公司有公司字样,但它不是真正意义上的公司.因为分公司不具有企业法人资格,不具有独立的法律地位,不独立承担民事责任.2.母公司＋子公司模式世界各国对母、子公司概念的法律规定和解释不尽相同.例如,按照美国模范公司法的规定,若某一公司的一类股份中,至少有90％已公开发行,并且售出的股份为另一家公司所拥有,则前者为子公司,后者为母公司.日本则规定,如果某公司拥有另一公司半数以上之股本,则前者为母公司,后者为子公司.我国理论界通常认为,所谓母公司,是指拥有另一公司一定比例以上的股份,能对另一公司实行实际控制的公司,与此相对应,其一定比例以上的股份为另一公司所控制的公司即为子公司.子公司具有法人资格,可以独立承担民事责任,这是子公司与分公司的重要区别.一般来说,如果母公司控股比例达到50％以上,称为“绝对控股”；如果子公司的股东较多,其中母公司控股比例在所有股东中最高但又不超过50％,称为“相对控股”.二根据集团公司内部组织机构模式的不同一般划分为以下四个类型1.直线职能制组织结构直线职能制组织机构指母公司实行总部集权控制,按职能划分为若干职能部门,母公司通过职能部门对下属经营单位分公司、子公司实行高度集中管理.处于创建初期的生产经营型的母公司往往采用这种形式.但是由于过于集权的组织结构往往会使管理效率下降,企业集团的组织结构会随着企业规模的日渐扩大向其它形式的组织结构演变.2.事业部制组织结构事业部制组织机构指母公司对相关领域进行相对集中的归口经营管理,将相同或相近产品的基层生产经营企业结合为一个事业部,通过事业部来管理基层企业子公司、关联企业、协作企业的生产经营活动.即由母公司的非法人单位管理下一级的法人单位以及公司直属的非法人分厂或分公司.事业部仍是母公司内部的经营和管理单位,母公司的最高管理层并不需要直接管理子公司,最高管理层只需要管理、协调和考核事业部.母公司的职能部门与事业部同级并为母公司管理、考核事业部以及制定集团战略等服务.3.控股制母子公司制组织结构控股制组织结构指母公司通过对子公司的控股或者相对控股,以控制和管理子公司,通过对子公司的经营来完成母公司的业务.母公司不设立与经营生产相关的事业部和职能部门,只设立一些职能部门用来管理和控制子公司.母子公司的结构是这种组织结构的外在形式,而“本质特征是以母子公司关系为代表的控股制”.4.混合型组织结构混合型组织结构指母公司以事业部或者直线职能单元的形式直接经营一部分业务,同时以子公司的形式经营一些业务,从事经营生产的事业部与子公司处于同一水平上,这实际上是一种事业部制和控股制以及直线职能制的混合型结构.三根据集团公司控股性质的不同,集团公司一般划分以下控股模式1.金融型控股金融型控股公司投资对象多为上市公司,股权流动性高.将注意力放在财务指标数据的控制上,通过控制股权,支配被控股公司的重大决策,以达到资本控制的目的.金融型控股公司的目标是不区分业务领域的企业收益最大化,资产管理是其核心功能.2.战略型控股战略控股公司以追求资本增值与多元产业发展双重目标,有明确的产业选择,有核心企业,母子公司关系稳定,集团母公司通过控股方式形成战略型企业集团.其目标是区分战略单位的前提下,追求战略资源的优化配置.母公司还掌握被控股公司的控制权,使被控股公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动.母公司不从事具体日常经营,只是通过掌握子公司股份,利用控股权,影响股东大会和董事会,支配被控制公司的重大决策和经营活动.采用这种组织体制的优势是决策和执行分开,产品经营和产权经营分开.战略型控股公司是我国绝大多数企业集团的发展趋势.3.操作型控股操作型控股公司既从事股权控制又从事具体某个业务的实际经营的控股公司.由于母公司从事较多的具体业务的操作指导,母子公司关系密切,所以人员配备较多,管理费用较高.企业在多元化的初期通常采取这种组织体制,旧时主业由母公司经营,多元化的业务由子公司经营.这种组织体制的优势是主业的发展会受到整个公司的充分重视,劣势是母公司高层管理者有大量的时间要耗费在主业日常经营事务的处理上,没有太多时间考虑母公司整体发展以及其它多元化业务发展,简单说母公司高层管理者过多扮演一个业务负责人的角色,而不是一个多业务公司老总的角色.二、集团公司内部管控的原则和环节一集团公司对对分支机构的管理需把握以下原则1．资源共享集团公司应在各子公司之间实现生产要素互补,提高专业化分工程度和资源的利用率,获得1+1>2的效果；还应优化资本配置结构,获得资源配置效应,通过调整资本存量结构,加速资本资源向高效企业流动,提高资本的流动性和增值性.2．战略协调母公司应建立一个总体发展战略.子公司应做与母公司的发展战略相一致,这一点是十分重要的,大家朝着一个共同的目标发展,企业才能取得健康持续快速的发展,获得1+ 1>2的效果.3．文化配合母子公司企业文化的一致性非常重要,集团要完善一体化发展机制,就应该在母子公司之间强调核心价值观,做到价值观一致,推出行为道德规范,用统一的道德规范员工,做到企业发展步调一致.二集团公司应从以下几个方面对子公司实施控制1.人事控制集团公司对子公司的人事控制主要表现在对两类人的控制：一类是派驻子公司的董事、监事,董事监事是依照法人治理结构派驻子公司的股东大会的代表,负有重大运营监督职责.对外派董事、监事的权责,必须也要通过子公司章程或子公司章程细则的形式,加以法律化的规定和界定.另一类人事控制是对总经理和财务负责人的控制.集团总部对成员企业的一个重要监督手段是财务监督,使子公司的会计成为“老板会计”,而不是“经理会计”.2.考核控制业绩控制是最重要的控制手段,它以指标的形式表现出来.指标可以分定性和定量两种.定性指标主要对那些不便于衡量的工作进行控制,只会出现完成和完不成两种情况.定量指标,则容易衡量比较.定量指标主要有：市场指标：市场占有率、市场增长率等.收益性指标：收入、利润、资产收益率等.资产运营效率指标：资产周转率、净资产周转率等.债务风险指标：资产负债率、流动比率、利息获利倍数等.3.信息控制信息控制的主要内容是保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到母公司.这些信息可以包括营收、营收入库率、重大合同执行状况等市场信息；财务损益表、现金流量表等财务报表；生产计划、实际生产状况等生产运营信息.这种信息的沟通有多种途径.如建立外派董事、监事等向母公司高管人员的定期述职制度.审计也是非常重要的一种信息控制的方法,它具有强制性和事后控制的特点.4.权限控制应该控制的权限有：对外投资权；重大资本性支出权；重大资产处置权；开设孙公司权；重大合同、担保、重大信用政策；年度预算；重大技术改造和基建等.对这些权限的控制,主要是通过母公司委派的董事在子公司董事会作出决策前事前征求母公司的意见,通过影响子公司的董事会决策从而达到实现母公司的意图.三、集团公司薪酬管理模式与方法如上所述大型集团公司往往拥有众多分支机构,而且分布在不同的地区和行业,其薪酬管理的难度与单一的公司相比更加复杂,集团公司薪酬管理中经常会遇到许多难题,如：如何选择对分支机构的薪酬管控模式,如何管控分支机构的薪酬总额,如何设计集团公司的薪酬管理政策；多个不同行业的分公司和子公司的薪酬管理如何能够准确到位,避免“一抓就死,一放就乱”的尴尬境地；不同地区、不同行业、不同类型的员工薪酬水平与薪酬结构如何体现集团的统一性与差异性.一集团公司薪酬管控模式集团公司总部对分支机构的薪酬管控模式一般可以分成松散管理型、政策指导型、操作指导型、全面管理型等四种.不同薪酬管控模式下,总部和分支机构在制定薪酬策略与制度、人工总成本预算、薪酬的计算与发放以及经营团队薪酬管理等方面各有分工.1.松散管理型总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；对分支机构提供薪酬管理的咨询；负责总部员工的薪酬计算与发放；负责制订下属分支机构的总经理及财务负责人的激励机制.分支机构人力资源部负责制定分支机构的薪酬策略和薪酬制度；负责控制分支机构的人工总成本；负责分支机构员工的薪酬计算与发放；负责制订其他高管的激励机制,报总部人力资源部门审批.2.政策指导型总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；制定分支机构进行薪酬策略和薪酬制度的设计的原则,提供薪酬管理的工具；负责总部员工的薪酬计算与发放；制订分支机构高管及财务负责人的激励机制.分支机构人力资源部在总部的指导下定位薪酬策略,设计薪酬制度；负责控制分支机构的人工总成本；负责分支机构员工的薪酬计算与发放；负责制订部门经理的激励机制,报总部人力资源部备案.3.操作指导型总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；在分支机构薪酬策略和制度的设计流程上进行指导；负责控制分支机构的人工总成本；负责总部员工的薪酬计算与发放；制订分支机构高管及财务负责人的激励机制.分支机构人力资源部在总部人工成本的限制下,在总部的指导下进行薪酬策略的定位和薪酬制度的设计；负责分支机构员工的薪酬计算与发放；负责制订部门经理的激励机制,报总部人力资源部审批.4.全面管理型总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；负责分支机构的薪酬制度的设计；负责控制分支机构的人工总成本；负责总部员工的薪酬计算与发放；制订分支机构管理人员的激励机制.二集团公司如何选择薪酬管控模式和薪酬管理方式一般来说,金融控股公司总部往往只关注投资回报,具体的战略和运营,总部并不干涉,在这种模式下,薪酬管理一般并不需要由总部进行规范管理,其薪酬管控模式会采取松散管理型；对于战略控股公司和操作控股型公司,其总部不仅关注财务回报,也关注战略协调和资源共享.因此,总部一般会对分支机构的薪酬管理提出规范性的要求,战略控股公司的薪酬管控模式会采取政策指导型.而操作控股型公司的薪酬管控模式一般会采取操作指导型或全面管理型.集团公司在选择其薪酬管控模式的过程中,必须充分考虑以下几项因素：1.集团公司薪酬理念的统一性与薪酬政策的差异性薪酬理念是企业文化与核心价值观的重要组成部分,也是企业文化与价值观的重要体现形式.从这个意义上讲,如果集团公司强调统一的文化和核心价值观,那么作为其重要体现形式的薪酬理念也应该统一.但是,统一的薪酬理念并不意味着单一政策,集团公司可以针对不同行业或地区的分支机构制定不同的薪酬政策.薪酬结构,即员工的薪酬到底应包括哪些项目,实际上是薪酬理念的具体体现,应与薪酬理念所主张的付薪要素一致,岗位工资是对员工所在岗位的责任的认可,绩效工资是对员工实际绩效的认可,能力工资是对员工能力的认可,年功工资是对员工长期为企业服务的认可等等.由于对不同类别的员工可能提出不同的薪酬理念,因此不同类别员工的薪酬构成项目不同是正常的,但不同分子公司之间相同类别员工的薪酬构成应是相同的,以体现相同的薪酬理念.至于薪酬结构的其他内容,如带宽、相邻带宽的重叠度、薪级数量和级差、薪等数量和等差等,则可以根据各分子公司的实际有所不同,不一定要完全一致.在薪酬构成中,固定部分和浮动工资部分有着明显不同的功能和作用,固定部分对于员工是一种保障,对于企业是一种投资,公司在支付固定工资时是有预期的——员工为企业创造的价值将远远超过所支付的固定工资,既然是投资就有风险,如果员工没有为企业创造价值或所创造的价值低于所支付的固定工资,这一投资可能是失败的.浮动工资多表现为绩效工资和年度奖金,它对于员工有激励作用,达成绩效目标可以获得,否则将不能获得或只能得到一部分,员工要承担一定的风险,企业承担的风险相对较小之所以说相对较小,是因为没有任何一家企业会希望员工达不成绩效目标,如没有达成目标,即使企业减少了绩效工资的支出,但企业所遭受的损失远比支付绩效工资要大得多.影响两者比例关系的因素很多,包括公司的文化、核心价值观、对于员工价值的认识、行业特点、岗位特点等.作为集团公司,如果所涉足的行业差别不大,各分子公司应保持相对统一的比例关系,可以在一定的范围内浮动；如果是跨行业经营,各行业之间差别很大,则应根据不同行业的特点确定一个浮动范围,同行业的分子公司可以在一定的范围内浮动.2.集团公司薪酬水平策略的统一性与薪酬水平的差异性影响集团公司薪酬水平的因素很多,有企业内部因素,也有外部因素.内部因素包括企业的行业特点、经济实力、人员结构等,外部因素包括当地经济发展水平和生活消费水平、人力资源市场供求关系、薪酬市场状况、相关法律法规等.作为集团公司,由于下属子公司可能所处行业、地域、规模、效益、战略地位等都有所差别,再加上集团公司的管理理念的影响,在集团公司内部各子公司的薪酬水平是否统一的问题上,不能完全一刀切.薪酬水平统一,其优点在于有利于人员内部流动,但如果地域跨度比较大,为了确保处于经济发展水平和生活消费水平高的区域的分子公司的薪酬水平在薪酬市场具有一定的竞争力,那么经济和生活水平较低区域的分子公司的薪酬水平也必然较高,从而增加公司的人工成本.因此,除非集团公司内部人员流动频繁,一般应结合不同分子公司的地域环境、行业特点、规模和效益等分别采取不同的薪酬水平.薪酬水平不同并不意谓薪酬水平策略不同,集团公司仍然可以制定统一的薪酬水平策略,当然,也可以根据分子公司和所处环境制定不同的薪酬水平策略.总之,集团公司在选择薪酬管控模式时,应依据各分支机构业务的价值链的完善程度、人员规模、人力资源管理水平等方面的实际情况,综合考虑选择最适合的管控模式.如果分支机构的业务价值链比较完善的话,可以给予更多的权力来支持业务发展；对于那些人员规模比较小的成员企业,不需配备人力资源专业人员,则适合采取操作指导型或全面管理型；采用不同的管理模式,还需要考虑成员企业的人力资源管理水平,在分支机构人力资源基础架构还未建立起来的情况下,适合采取操作指导型；如果成员企业业务处于发展中或属于崭新的业务,鉴于发展变化比较快,给予经营机构在人力资源管理上更多的灵活性将更符合业务发展的需要；如果集团处于文化融合期,希望形成统一的企业文化,适合采用集权化程度比较高的模式,这样有利于塑造统一的企业文化.本文以下部分主要结合政策指导型和操作指导型薪酬管控模式,探讨集团公司对分支机构薪酬管理的原则、方法及解决方案.三集团公司薪酬设计的原则集团公司在分支机构薪酬设计过程除了应遵循一般企业的薪酬设计原则外,还应更侧重把握以下几个原则：1.战略导向原则战略导向原则强调集团公司设计薪酬时必须从集团公司战略的角度进行分析,制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求.首先,集团公司制定企业的战略规划,明确未来一段时期企业的发展目标和路径.其次,根据集团公司的发展战略,集团公司人力资源部门协同集团战略规划部门确定集团公司一定时期优先投入或发展的行业或地区的分支机构.最后,设计薪酬规划时对优先发展的行业或地区分支机构给予薪酬政策的扶持,以使其尽快发展,促进整个集团战略的实现.对于集团公司来说,薪酬不仅仅只是一种制度,它更是一种机制,合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高,同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰.因此,集团公司设计薪酬时,必须从战略的角度进行分析哪些因素重要,哪些因素不重要,并通过一定的价值标准,给予这些因素一定的权重,同时确定它们的价值分配即薪酬标准,对不同的分支机构采取一定范围内有保有压的薪酬政策,促进集团公司战略目标的实现.2. 经济性原则集团公司薪酬设计的经济性原则强调集团公司设计分支机构薪酬总额时必须充分考虑分支机构自身发展的特点和支付能力.它包括两个方面的含义,短期来看,企业的销售收入扣除各项非人工人力资源费用和成本后,要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看,企业在支付所有员工的薪酬,及补偿所用非人工费用和成本后,要有盈余,这样才能支撑企业追加和扩大投资,获得企业的可持续发展.3.相对公平内部一致性原则集团公司薪酬设计内部一致性原则强调总部与分支机构之间,分支机构之间薪酬水平的相对一致性,以免因内部薪酬差距过大,造成集团公司员工内部跳槽频繁或导致管理扭曲行为.内部一致性原则包含几个方面：一是横向公平,即集团公司内部分支机构之间的薪酬水平及奖罚考核尺度应该是相对一致的.二是纵向公平,即集团公司总部与分支机构之间的相对一致性,企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性,一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的,而且还应该是有所增长的；同时,总部管理人员与分支机构同等级别中高级管理人员的薪酬水平应相对一致.最后,还要考虑集团公司不同行业及不同地区分支机构薪酬水平与集团公司外部同行业、同地区企业的一致性,即外部公平,即企业的薪酬设计与同行业、同地区的同类人才相比具有一致性.四分支机构薪酬设计必须考虑的因素集团公司设计薪酬时还必须对相应的影响企业薪酬设计的因素进行分析,这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等.1.战略与发展阶段因素集团公司设计各业务分支机构薪酬政策时必须充分考虑各分支机构的发展战略,这与集团公司战略导向原则是一致的,但是,又有所区别,即设计分支机构薪酬政策还必须结合分支机构自身的发展阶段,不同的企业发展阶段对薪酬策略要求是不一样的.如分支机构处于创立期,企业的薪酬政策关注的易操作性和激励性,表现出非常个人化的随机性报酬,在薪酬评价上以主观为主,分支机构总经理可以拥有较大的内部分配决策权.处于高速成长期的企业,在制定薪酬政策时,必须考虑到薪酬的激励作用,这个时候设计的薪酬工资较高、奖金相对非常高,长期报酬也比较高,福利水平也会要求比较高.但如果企业处于平稳发展期或者衰退期时,制定薪酬策略又不一样了.因此,设计分支机构薪酬政策必须充分与分支机构企业发展的阶段相结合.2.文化因素集团公司设计各业务分支机构薪酬政策时必须充分考虑各分支机构的因行业或地域不同而形成的文化差异因素,不同的分支机构文化不同对薪酬策略要求是不一样的.文化因素主要是指企业工作所倡导的文化氛围.企业的工作文化一般有四种：功能型工作文化、流程型工作文化、时效型工作文化和网络型工作文化.。
薪酬管理的主要内容及应用
薪酬管理的主要内容及应用一、薪酬管理的主要内容薪酬指企业因使用员工的劳动而付给员工的钱或事物,分为直接薪酬和间接薪酬;直接薪酬包括基本工资、奖金、津贴补贴和股权,间接薪酬即福利;薪酬管理是在组织发展战略指导下,对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程;一工资制度工资和福利是满足职工生存、安全等物质需要的主要渠道,是激励的基础;合理的工资制度是调动职工积极性的前提手段;工资是根据劳动者所提供的劳动数量和质量,按照事先规定的标准付给劳动者的劳动报酬,也就是劳动的价格;总体的工资包括基本工资、激励工资和成就工资;总体看来,主要有以下几种工资制度：1、技能等级工资制技能等级工资制根据员工所具备的技能而向员工支付工资,技能等级不同,薪酬支付标准不同;技能通常包括三类,深度技能、广度技能和垂直技能;优点：技能工资制向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息,它激励员工不断开发新的知识和技能,提高员工在完成同一水平层次以及垂直层次的工作任务方面具有更大的灵活性和多功能性,从而有利于员工和组织适应市场上快速的技术变革,同时,技能工资制有助于高度参与型管理风格的形成;适用范围：这种工资制度适用于技术比较复杂的工种,比如机械行业的车、钳、铆、锻、焊等,以及模型、机修、保全等工种;2、职务工资制职务工资制是政府机关、企事业单位的行政人员和技术人员所实行的按职务等级规定工资的制度;该制度根据职务的重要性、责任大小、技术复杂程度的因素,按照职务高低规定统一的工资标准;优点：根据职务级别定酬,鼓励员工通过职位晋升来获得更多的报酬3、绩效工资制绩效工资制是以个人业绩为付酬依据的薪酬制度,绩效工资制的核心在于建立公平合理的绩效评估系统;优点：绩效工资制有利于个人和组织绩效的提升；实现薪酬内部公平和效率目标；缺点：绩效工资制很可能导致员工的短视行为；同时,员工之间或者使员工群体之间的恶性竞争可能不利于组织的总体利益适用范围：绩效工资制可以应用在任何领域,适用范围很广,在销售、生产等领域更是得到大家认可,计件工资制、提成工资制也都是绩效工资制;4、结构工资制结构工资制是根据决定工资的不同因素和工资的不同作用,将工资划分为几个部分,通过各部分工资数额的合理确定,构成劳动者的全部报酬;一般结构工资由四部分组成：基础工资、职务岗位、技能工资、年功工资、浮动工资奖励工资或业绩工资;优点：较好的体现了工资的几种不同功能；有利于实行工资的分级管理；能够适应各行各业的特点;5、岗位技能工资制岗位技能工资是以按劳分配为原则,以劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等基本劳动要素为基础,以岗位工资和技能工资为主要内容的企业基本工资制度;优点：该工资制度更好的贯彻了多劳多得、同工同酬的原则,特别有利于调动青年工人的积极性;适用范围：适用于专业化程度较高、分工较细、工种技术比较单一、工作对象和工作物等级比较固定的产业或企业;二工资形式工资形式即工资给付形式,主要有计时工资和计件工资两种形式,还有一种是作为补充形式的奖金和津贴;1、计时工资制：是根据工作时间计算工资的形式;特点：直接以劳动时间计量劳动报酬,适应性强；考核和计量容易实行,具有适应性和及时性；不能反映劳动强度和劳动效果;2、计件工资制：根据工人生产合格产品的数量或完成的工作量,以劳动定额为标准,预先规定计件单价来计算劳动报酬的一种形式;特点：工人的劳动成果与报酬直接挂钩,有利于提高劳动生产率,同时增加工人的收入；容易忽视产品质量,以及产品设备的短期行为;3、奖金和津贴：奖金和津贴是一种辅助的工资形式;奖金是对劳动者提供的超额劳动的报酬,必须从企业的超额利润中提取,具有非常规性、浮动性和非普遍性等特点;奖金的分配一积分法最好,上不封顶,但应征收奖金税;津贴是对劳动者提供特殊劳动所作的额外劳动消耗的一种补偿;其效用是保护职工的身体健康,稳定特殊岗位、艰苦岗位、户外工作岗位的职工队伍;常见的津贴补贴有：夜班津贴、车船补贴、降温费、特种作业补贴、出差补助、住房补贴、伙食补贴等;三福利福利是指组织为员工提供的除工资和奖金之外的一切物质待遇,分为法定福利和企业福利两大部分;员工福利的基本模式：附加性福利模式；核心加选择型的福利模式；“福利套餐型”模式;四薪酬策略我国企业目前所采用的薪酬策略大致分为以下两个方面：内部薪酬策略和外部薪酬策略;1、内部薪酬策略：1、点薪制：点薪制是指建立在薪点基础上的岗位技能工资制;它是一种一岗位为主、以技能为辅的工资制度点薪制的设计步骤：职位调查与工作分析→职位评价确定职位薪点→技能评价确定技能档级→工资测算→确定工资率→结合考核结果确定效薪挂钩比→制作工资表;2、宽带薪酬：宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围;其实质是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬;宽带薪酬是一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式,适用于拥有大量知识型员工的科技型企业;3知识工资：知识工资就是一种将薪水与知识和技能联系起来,而不是仅仅与员工所做的工作相联系的薪酬;知识工资鼓励技术创新,可以提高员工知识水平和基本素质,也可以提高企业的业绩和综合竞争力;它适用于知识型企业和学习型组织;4个性化薪酬：个性化薪酬是一种以员工为中心,将企业的需求与员工的需求相结合的薪酬制度;个性化薪酬强调薪酬与员工需求的匹配,企业在员工充分参与的基础上,为每一类员工设计一个具有弹性的薪酬基本框架;在此框架内,定期给予员工重新选择的机会;2、外部薪酬策略：1薪酬水平策略：指企业将薪酬定位在何种水平之上;可以分为四种类型：市场领先策略、市场跟随策略、成本导向策略、混合薪酬策略;2薪酬结构策略：指按照固定薪酬与浮动薪酬比例的不同而划分的薪酬策略;高弹性薪酬模式、高稳定薪酬模式、调和性薪酬模式、混合薪酬模式3一企两制策略：即在同一个企业中实行两种工资制度;适用于平均工资水平不能完全与市场接轨,薪酬竞争力不足的企业;4企业形象与工资水平的组合策略：指将薪酬水平与组织形象作为参考因素,将二者搭配形成不同的组合方案;5不同发展阶段公司的薪酬策略：该策略认为,在制定薪酬策略时一方面要考虑薪酬策略的有效性,另一方面还要考虑到企业的资金实力;五现代薪酬管理发展趋势随着社会生产力的高度发展,随着世界进入经济全球化和知识经济时代,管理也正由科学管理进入人文管理时代;相应的,薪酬管理理念也发生了深刻的变化,薪酬管理呈现出了一些新的发展趋势,主要体现为以下几点：1、全面薪酬：薪酬不再是纯粹的货币形式的报酬,它还包括精神方面的激励等一些内在的报酬;物质和精神并重,这就是目前提倡的全面薪酬制度;2、薪酬与绩效挂钩：成功的企业薪酬制度既要具有稳定性,还要体现激励性;只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性;3、宽带型薪酬结构：随着企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略的施行,宽带薪酬结构应运而生;4、雇员激励长期化：为了留住关键的人才和技术,稳定员工队伍,企业开始建立、实行员工持股计划、股票期权、业绩股票等一系列长期激励机制;5、自助式薪酬管理模式：即建立一种以员工的个人需求为中心,由员工根据个人需求选择自己薪酬组合的薪酬管理方式;企业设计出一个薪酬菜单,员工可以在规定的薪酬形式范围内挑选出自己喜欢的薪酬组合;6、弹性福利计划：即让员工在规定的范围内根据自身的需求选择自己喜欢和需要的福利组合,从而更大的发挥福利的激励作用;二、薪酬管理模式的应用一薪酬管理的影响因素影响企业薪酬的因素有很多,大致可以归纳为三类：第一类：外在环境因素;包括政府法令、经济、社会、工会、劳动市场、团体协商、生活水平等;第二类：组织内在因素;包括财务能力、预算控制、薪酬政策、企业规模、比较工作价值、竞争力、公平因素;第三类：个人因素;包括年资、绩效、经验、教育程度、发展潜力、个人协商能力等;二企业薪酬管理模式的选择由于每个企业所处的发展阶段、内外部环境以及经营战略不同,因此各企业的薪酬管理模式也不尽相同;企业在选择适合自己的薪酬管理模式时,都要对相应的影响因素进行分析,然后再根据自身的特点选择恰当的薪酬管理模式;既要注重内部公平性,又要加强外部竞争性；在注重对员工的激励作用的同时,还要加强对员工的约束;企业在选择适合自己的薪酬管理模式时,应做到：1、薪酬制度与企业战略和发展阶段相匹配;企业战略是薪酬制度的指导方向,薪酬制度的制定和实施不能偏离企业战略的要求,薪酬制度是企业战略能否实现的一个至关重要的驱动因素;只有与企业战略相匹配的薪酬制度才能够保留现有人才,吸收外部优秀人才,为战略实施提供人才保障,同时,提高战略实施的运营效率;例如,宽带薪酬结构适合于技术型和创新型的成长战略的企业,而劳动密集型企业不宜采用；而自助式薪酬则适用中小企业,大企业采用则会增加成本;此外,企业薪酬管理是一个动态管理过程,处于不同发展阶段的企业,其薪酬策略、薪酬水平及薪酬结构都是不同的,都要随着企业的发展而做出相应的调整;例如,宽带薪酬体系的设计要随着公司战略和发展阶段的演变而做出相应的调整,拓展或紧缩“带宽”,以适应整体发展的需要;2、薪酬制度与工作层级和性质相适应;企业薪酬制度中的薪酬水平及薪酬结构与工作层级及其工作性质密切相关;不同的工作层级和工种都有与其相对应的薪酬结构;比如：年薪制薪酬体系适用于企业的中高层管理岗位以及董事长和总经理,其薪酬结构主要包括基本年薪、业绩年薪、奖励年薪、法定福利、特殊福利等；销售人员薪酬体系适用于企业的销售岗位,其薪酬结构主要包括保底工资、销售提成、管理考核奖、补贴；等级薪酬体系等级薪酬体系适用对象为企业内从事技术岗位、以常规性管理为特征的管理岗位、以操作性工作为特征的岗位的员工和市场运营人员,其薪酬结构主要包括基本工资、月度奖金、年度奖金、单项奖、项目奖励、福利保险等;3、薪酬制度与员工需求相一致;随着科学管理向人文管理的转变,员工的需求得到了更多的关注,成功的企业薪酬制度要与员工需求相一致,从而发挥薪酬制度对员工的激励作用;根据期望理论,人总是渴求满足一定的需要,并设法达到一定的目标;企业薪酬制度的设定要尽可能的满足员工的各种需求,最大限度的挖掘人的潜力,从而提高工作效率;从企业薪酬管理的发展趋势来看,员工需求已成为企业薪酬制度设定的重要影响因素;例如,全面薪酬、自助式薪酬以及弹性福利计划等一些新型的薪酬管理模式都体现了对员工需求的重视,通过满足员工的需求来更好的激励员工,从而提高员工个人及组织的绩效水平;。
什么是薪酬管理模式
什么是薪酬管理模式什么是薪酬管理模式一、没有形成合理的薪酬制度在中国，大多数民营企业都未建立合理的薪酬制度，薪酬制度的缺失往往影响人力资源各个制度有机结合，不能充分发挥企业人力资源各个制度的功能，甚至发生矛盾，从而大大影响企业人力资源管理效果。
甚至有些企业老板仅凭谈判情况与以往经验定夺员工的薪资标准，缺少科学性，致使企业员工薪酬标准不统一，在进行薪酬决策时，主观因素作用大，没有科学依据。
究其根源主要有两方面：第一，民营企业尚没有认识到要建立薪酬制度的必要性。
第二，企业缺乏专门从事人力资源管理的专业人员。
对人力资源的管理大部分是由非专业人员进行，其结果是力不从心。
二、薪酬要素比例失衡企业薪酬一般由基本工资、绩效工资、奖金和福利、津贴等部分组成。
在一些民营企业中，往往对福利这一薪酬要素缺乏足够的'重视。
企业员工在薪酬方面会有不同需求，薪酬要素结构不合理往往影响企业的薪酬体系在运行过程的灵活性，无法形成对员工的短、中、长期激励效果。
甚至在很多中小民营企业，没有进行自助福利的设计，致使激励效果很差。
有些企业绩效工资比例过低，而固定工资比例过高，影响了薪酬激励作用的有效发挥。
三、薪酬分配政策不合理由于缺乏竞争的环境，同时受企业规模的限制，中小民营企业员工薪酬水平从整体上低于市场平均水平，再加上企业为了降低成本，往往对薪酬加以控制，致使多数中小民营企业的薪酬政策不合理，在进行薪酬分配时，企业不依据员工对企业贡献程度，而仅仅以员工所处级别及工作内容作为分配标准，致使中小民营企业薪酬管理缺乏竞争力，很难招收或留住优秀人才。
四、缺乏有效的薪酬管理激励机制虽然绩效工资制是中小民营企业普遍采用的形式，但实际上员工的工资没有真正同员工的绩效结合。
由于缺少科学合理的绩效评价标准，无法对员工的工作贡献科学准确地衡量，薪酬与绩效不相匹配导致员工工作效率下降，大大减弱薪酬的激励功能。
另外，中小民营企业薪酬制度缺乏长期激励机制，一些中小民营企业管理层往往难以摒弃“重物质，轻人力”的观念，认为员工的高付出劳动都能通过即时高薪酬补偿，认识不到人力资本的增值潜力，忽视人力资本长期投入，薪酬制度缺乏长期激励机制。
全面薪酬管理模式分析
全面薪酬管理模式分析全面薪酬管理模式分析薪酬管理是企业的重要组成部分，对于企业的发展和员工的激励起着至关重要的作用。
在现代企业中，薪酬管理已经从传统的单一考核体系向全面化的薪酬管理模式转变。
全面薪酬管理模式涵盖了薪资管理、福利制度、绩效考核和激励激励等多个方面，能够更全面地激励员工，推动企业的发展。
一、薪资管理薪资管理是全面薪酬管理模式中的一个重要组成部分。
薪资管理主要包括薪资制度的建立、薪资福利的分配和薪资福利的动态调整。
在全面薪酬管理模式中，薪资制度应该与企业的战略目标相一致，并且能够激发员工的积极性和创造力。
同时，薪资福利的分配也需要公平公正，能够根据员工的贡献程度和价值来进行差异化分配。
此外，薪资福利的动态调整也是薪资管理的重要内容，能够根据市场行情和企业实际情况对薪资福利进行及时调整，保持员工的薪酬竞争力。
二、福利制度福利制度是全面薪酬管理模式中的另一个重要组成部分。
福利制度主要包括基本福利和附加福利两个方面。
基本福利包括社会保险、住房公积金等，是企业为员工提供的基本保障，能够满足员工的基本需求。
附加福利包括带薪年假、节假日福利、员工活动等，是在基本福利的基础上进一步提供的激励手段，能够提高员工的满意度和忠诚度。
福利制度的建立需要考虑到员工的实际需求和企业的可承受能力，要实现福利与激励的平衡，使员工能够获得合理的福利同时又不过于负担企业。
三、绩效考核绩效考核是全面薪酬管理模式中的另一个重要组成部分。
绩效考核主要包括目标设定、绩效评估和绩效奖励三个环节。
目标设定需要明确企业的战略目标和岗位目标，并将其分解为员工的个人目标，使员工能够明确自己的责任和要求。
绩效评估是根据员工的工作绩效和行为表现来对员工进行评估，在衡量绩效时需要客观、公正和可衡量。
绩效奖励是根据员工的绩效表现来进行激励，既可以是薪资奖励，也可以是其他形式的奖励，如晋升、培训机会等。
绩效考核能够激发员工的工作积极性和动力，提升员工的工作质量和效率。
企业工资制度的四种模式
企业工资制度的四种模式企业工资制度是指企业根据自身经营情况和管理策略，对员工的薪酬进行管理和安排的制度。
根据企业实际情况和员工需求，可以选择不同的工资制度模式，以实现识别、激励和留住员工的目的。
下面将介绍四种常见的企业工资制度模式。
1.固定工资模式固定工资模式是指员工的薪酬主要通过基本工资来确定，不受企业业绩和个人绩效的影响。
这种模式适用于一些稳定的岗位，员工的职责和任务较为固定，对企业的经营和发展没有直接的影响。
例如一些行政助理、后勤保障人员等。
固定工资模式的优点是稳定和可预期，能够提供一定的保障，但缺点是缺乏激励机制，容易导致员工的工作积极性降低。
2.绩效工资模式绩效工资模式是根据员工的工作表现和业绩来确定薪酬水平的制度。
通过设定明确的绩效目标和指标，根据员工的绩效评估结果，给予相应的奖励和薪酬调整。
这种模式能够激励员工积极主动地完成工作任务，提高工作质量和效率。
绩效工资模式的优点是对员工的贡献进行公平评估，能够激发员工的工作热情，但缺点是对员工的工作绩效评估可能存在主观性和不公平性。
3.薪酬梯度模式薪酬梯度模式是根据员工的职位等级和层次来确定薪酬水平的制度。
企业根据岗位的责任、技能和贡献，设定不同层级的职位，每个职位对应不同的薪酬水平。
这种模式适用于大型企业，能够形成职业发展的晋升路径，吸引和留住人才。
薪酬梯度模式的优点是公平、透明，能够提供员工的职业发展机会，但缺点是容易导致员工之间的薪酬差距过大，可能引发不公平感和不满情绪。
4.灵活工资模式灵活工资模式是根据企业的经营情况和员工需求进行调整的制度。
企业根据市场行情和业务状况，灵活调整员工的薪酬水平，例如根据销售业绩进行提成、根据项目的完成度进行激励等。
这种模式能够更好地激发员工的积极性和创造力，但需要根据实际情况和员工的贡献进行调整，不太稳定和可预期。
综上所述，企业工资制度的选择应该根据企业的战略目标、经营情况和员工需求来确定。
不同的制度模式有不同的优缺点，企业应根据自身情况综合考虑，建立适合自己的工资制度，以提升员工的工作积极性和生产效率。
【薪酬管理】各种薪酬模式的优缺点
各种薪酬模式的优缺点薪酬设计是薪酬管理活动的重要基础，它对一个部门、一个企业、甚至一个国家或地区经济发展都会产生重要影响。
目前，企业中的薪酬制度五花八门、种类繁多，但万变不离其宗，本文在总结部分相关专家、学者论述的基础上，把各种薪酬制度归纳为五中基本模式和三种组合模式，并对各种薪酬模式的优缺点进行了分析、比较，以期为企业薪酬设计提供参考。
一、工资、薪酬的定义及区别工资从形式上看是劳动者付出劳动以后，以货币形式得到的劳动报酬。
国际劳工组织《1949年保护工资公约》中将工资定义为：“‘工资’一词系指不论名称或计算方式如何，由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已提供和将要提供的服务，可以以货币结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇佣合同支付的报酬或收入。
”[1]工资和薪酬虽然有密切的联系，但实际上薪酬的内容更为广泛，正如美国薪酬管理专家约瑟夫·J·马尔托奇奥把薪酬(compensation)定义为：雇员因完成工作而得到的内在和外在奖励。
内在薪酬是员工由于完成工作而形成的心里形式，外在薪酬则包括货币薪酬和非货币薪酬。
可以看出，薪酬不仅包括工资，即货币性的一面，还包括雇佣单位提供的福利、服务等非货币性收入和员工因为工作而得到的心里满足感。
在现代薪酬制度中，后者的作用和地位正在不断提升。
在我国，习惯上把工资等同于薪酬，对薪酬与工资不加严格区分。
[2]二、薪酬设计的基本模式目前常用的薪酬设计基本模式有岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功序列工资制。
(一)、岗位工资制岗位工资制是以岗位的价值作为支付工资的基础和依据，在岗位价值基础上构建的支付薪酬的方法和依据，即在确定员工的基本工资时，首先对岗位本身的价值作出客观的评价，然后再根据评价结果赋予承担这一岗位工作的人与该岗位价值相当的基本工资。
岗位工资制的设计思想是：员工处于什么样的职位就承担什么样的工作，并获取与该工作相符的薪酬。
薪酬积分式管理模式
薪酬积分式管理模式一、薪酬积分式管理模式的定义薪酬积分式管理模式是一种基于员工工作绩效与贡献的薪酬体系。
它通过对员工的工作表现进行评估和积分，来决定员工的薪酬待遇。
通过建立清晰的绩效标准和评估体系，可以实现员工的工作努力与企业的薪酬回报之间的良性互动，从而提高员工的工作积极性和企业的绩效水平。
1. 优势薪酬积分式管理模式主要有以下几大优势：（1）公平性：薪酬待遇与员工绩效及贡献成正比，避免了薪酬分配中的不公平现象，能够激励员工积极发挥。
（2）激励性：员工可以清晰地知道自己工作的价值和对应的薪酬回报，进而激励他们更加努力地工作。
（3）灵活性：薪酬积分式管理模式允许企业根据实际情况及时调整薪酬标准，更加灵活地应对市场和竞争环境的变化。
（4）管理简单：通过对员工工作绩效进行积分，减少了薪酬管理中对员工的主观评价，管理工作更加简单高效。
二、薪酬积分式管理模式的实施方式要实现薪酬积分式管理模式，需要企业制定一套完善的薪酬积分评估体系，并与绩效管理、培训、晋升等相关制度相配合。
主要步骤包括：1. 制定绩效评估体系：建立明确的绩效评估标准和体系，明确员工各项工作任务的得分标准和权重，以确保评估的客观公正性。
2. 设计薪酬积分系统：企业可以根据员工工作绩效情况，设计相应的积分标准，将员工的绩效积分转化为相应的薪酬待遇。
3. 激励机制：建立一整套激励机制，包括薪酬激励、晋升机会和培训等，以提高员工的积极性和士气。
4. 员工培训：培训员工对绩效评估和薪酬积分制度的认知和理解，帮助员工更好地适应新的薪酬管理模式。
5. 定期评估与调整：定期对薪酬积分制度进行评估，根据企业实际情况及时进行调整，保持薪酬体系的有效性和适应性。
三、薪酬积分式管理模式的注意事项企业在实施薪酬积分式管理模式时，还需注意以下几点：1. 参考市场行情：在设计薪酬积分标准时，需要参考市场行情和企业的财务实际情况，合理确定员工薪酬水平。
2. 公开透明：企业需要向员工和各方公开薪酬积分标准和薪酬体系，确保公平和透明。
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8．效率薪酬论：工人的生产率决定于薪酬率。薪酬率的提高将导致生产率的提高。 企业降低薪酬不一定会增加利润，提高薪酬不一定会减少利润。为什么生产率取决 于薪酬？因为在信息不完全的劳动力市场，，薪酬通过剌激效应、逆向效应、劳动 力流通效应、社会伦理效应发生影响。
业到底要如何进行科学的薪酬管理？从对薪酬 本质的理解，到一个管理理念创新和科学的管 理过程，都是要重视的
主要薪酬理论
1．早期的薪酬理论 在早期的经济学家的著作中，或多或少地涉及到有关薪酬的问题，如薪酬的含义，薪 酬增长的决定因素和形成薪酬差别的原因等。 主要人物有斯密的对比论：高低取决于雇主与劳动者的力量对比。 李嘉图两价格论：薪酬有自然价格和市场价格 穆勒基金论：薪酬是雇主拥有的，短期内无法改变的基金，其数量取决于劳动供求关 系。 2．马克思主义经济学的工资决定理论 传统的理论认为工资是资本主义特有现象，工资是劳动力价值或价格的转化形式。 关于社会主义的工资理论经过发展，其内容如下： （1）以按劳动分配为原则，借助商品、货币、价值、市场等范畴来运行； （2）企业是经济实体，有工资决定和分配权； （3）决定个人工资水平的不再是单纯个人劳动量，而是由企业的有效劳动量及个人贡 献双重因素决定； （4）工资水平取决于劳动力的市场供求与经济效益； （5）建立谈判工资机制
❖ 朗讯全球员工近15万，其中贝尔实验室多达2.4万人。 ❖ 目前，朗讯科技（中国）有限公司（以下简称"朗讯中国"）在
北京、上海、天津、广州、武汉、成都、青岛、沈阳及香港等 设立7个地区办事处、8个合资企业和3个独资公司，生产几乎 所有它在中国销售的电信网络设备，拥有员工超过3,500人。
ＧＲＯＷＳ文化
❖ G代表全球增长 ❖ R代表注一个是
沟通方面；一个是工作关系方面；一个 是工作满意度 ） ❖ S指速度
朗讯薪酬(P92)
❖ 薪酬结构：保障性薪酬＋绩效薪酬 ❖ 薪酬政策：薪酬的市场竞争力与薪酬成本 ❖ 学历淡出 ❖ 薪酬悖论：高薪留人与薪酬成本考虑 ❖ 薪酬管理是一个复杂而又敏感的问题，一个企
❖ 贝尔实验室作为朗讯的研发机构，是众多重大发明的诞生地， 如晶体管、激光、数字计算机、通讯卫星、蜂窝移动电话等。 同时，贝尔实验室是全球拥有最多诺贝尔奖的机构。目前已有 11位获得诺贝尔奖的科学家，如著名华裔科学家朱棣文博士 和崔琦博士。贝尔实验室迄今已获得近三万项专利，平均每个 工作日产生3.5个专利技术。
❖ C、薪酬是薪金、工资和酬金等劳动者收入的总和 ❖ D、薪酬是员工因完成工作而得到的内在和外在的奖
励。
薪酬面面观
❖ （1）社会的观点：薪酬是衡量社会公平的标 准；（2）股东的观点：对股东而言，最重要 的是管理人员薪酬，它关系到大家的利益。 （3）员工的观点：员工把薪酬看成是自己所 提供服务的一种交换或是对很好完成工作的回 报。（4）管理者观点：对管理者而言，薪酬 首先是成本，另外也是影响员工工作态度、方 式以及工作绩效的工具。
绩效薪酬的激励理论
1．需要层次理论：生存、安全、社会、尊重、自我实现。
2．人性假设理论：X、Y、W、Z理论。
3．期望理论：人从事某项工作的动力取决于该工作取得成果的引力和预计获 得成果的可能性。
4．双因素理论：是美国心理学家赫兹伯格对200多名工程师和会计人员进行 调查后提出-保健——激励理论。激励因素是使员工产生满意感的因素，它往 往与工作内容本身联系，包括工作的成就感、工作本身的挑战性、个人晋升 的机会等；保健因素通常指员工产生不满意感的因素，它与工作环境或工作 条件联系，如公司政策、监督管理方式、人际关系、薪金、工作条件等。
5．公平理论：亚当斯，一种感觉认知，或是对比。本人对自己所得报酬的感 觉/本人对自己所做贡献的感觉=对比较对象所得报酬的感觉/对比较对象所做 贡献的感觉。
薪酬含义
❖ A、是指雇员作为雇用关系中的一方所得到的各种货 币收入，及各种具体的服务与福利之和。（米尔科 维奇，P5）
❖ B、报酬中的经济性报酬就是薪酬。是员工为组织工 作而获取的所有直接和间接的经济收入包括薪资、 奖金、津贴、养老金及其它福利保健收入。
6．供求均衡薪酬论：是由马歇尔创立的，以均衡价格论为基础，从生产要素的需求 与供给两方面来说明薪酬水平的决定。从需求看，薪酬取决于劳动的边际生产率或 劳动的边际收益率，厂方愿意支付的水平是由劳动的边际生产率决定的。从供给看， 薪酬取决两方面，一是劳动力的生产成本，即劳动者养活自己和家庭的费用，以及 教育、培训费用，二是劳动的负效用。
3．维持生存薪酬理论
最早是配第，把薪酬与生活资料价值联系起来。薪酬是维持工人生活所必需的生活 资料价值。
4．人力资本理论：知识、技能、体力构成人力资本。人力资本对经济增长起主要作 用。人力资本形成是人力投资的作用，主要投资是教育。
5．边际生产率薪酬理论：由于存在边际生产率递减规律，对劳动的雇用数量并越多 越好，当劳动数量达到期一定程度，劳动的边际生产率为零。薪酬取决于边际生产 率。就是说，雇主雇用的最后一个工人所增加的产量的价值等于该工人的薪酬。
❖ 权力观，有人说在有些国家的大企业，认为薪 即不是交换，也不是回报，而是员工的一种权 力。
薪酬管理模式
❖ 薪酬小案例 ❖ 薪酬主要理论 ❖ 薪酬的含义 ❖ 薪酬的构成 ❖ 薪酬功能 ❖ 薪酬管理式 ❖ 薪酬管理问题 ❖ 讨论题
本章要求：
掌握和理解薪酬及薪酬管 理的本质
熟知薪酬管理过程和内容
对现代薪酬管理的环境与 动态变化有一定认知
朗讯公司背景
❖ 朗讯科技公司（此前为AT&T网络系统与技术部门）于一九九 六年四月正式成立,总部设在美国新泽西州玛瑞山，是全球最 大的通讯设备制造公司，主要从事通讯设备的设计、制造和销 售业务，产品包括公用和专用网络、有线与无线通讯系统和软 件、数据网络系统、网络产品、商用电话系统和微电子器件。 一九九九年公司财政年度的销售额达380亿美元。