论沟通协调的领导艺术PPT课件( 40页)

• 批评与表扬的口语策略
一、批评下属的口语策略——六步进阶法
进阶
实例
1. 反省内心对话是否正确 2. 切入话题，伺机说明批评的理由 3. 提出明确中肯的批评
“虽然王强已两次犯同样的错误，但 我可以再好好地说服他，不必发火”
“王强，我想跟你谈谈有关你工作 时……”
“我不认为你这种表现是合宜的。”
4. 请对方提出解释
– 其他体态语
• 手势语
– 大拇指 – 切忌单伸中指 – 切忌用食指指向下属
• 手掌的运用 • 双手与手臂的位置 • 空间语言
– 个人距离 » 亲密区（＜50cm） » 个人区(50－120cm) » 社交区（125－350cm） » 公共区（350－750cm）
– 方位与角度
方位与角度
下属 领导
有效沟通基本要件(2/3)：真诚
• 用真诚唤起下属的信任
– 真诚意为真实、可靠、诚实
• 卡尔·罗杰斯把真诚解释为咨询员在咨询中，自由表达真正的自 己，表现出开放和诚实，是一个表里如一，真实可靠的人。
– 真诚对人际信任、建立良好人际关系意义深远
• 降低人际关系沟通的风险，节约心理成本
– 领导真诚对待下属，是一种无形有影响力量
沟通协调的领导艺术
席居哲 华东师范大学心理与认知科学学院 上海市中山北路3663号 邮编：200062
xijuzhe@
有效沟通基本要件(1/3)：同理心
• 同理心——沟通的前提
– 何谓同理心？
• 同理心包括三个条件：1. 站在对方的立场去理解对方；2. 了解导致这种 情形的因素；3. 把这种对对方设身处地的情形让对方了解
• 领导5：你一向工作很好，从来没有想过这项工作会开展如此 不理想，所以对此特别感到失望与难过，也有点郁闷；但时 间已不允许进行补救，实在有点不甘心，所以内心很不舒服。
– 领导在同理心的交谈中所应基于的立场
• 领导对下属自行解决问题的能力，应有很深的信任感 • 在同理感受的过程中，领导应能“由衷地接受”下属所表现的
• 您的回应是:___________________________
沟通中常见错误与障碍
• “你向信息”——沟通的杀手
– 何谓“你向信息”？
• 沟通的本意是“提醒”，“你向信息”的表达口吻是“批评”
– “你怎么能这么做？！”
• 沟通的本意是“指导”，“你向信息”的表达口吻是“命令”
– “你下班后到我办公室来做功课！”
• 精诚所至，金石为开 • 真诚的领导，方具有更高的领导效能
– 领导如何向下属传递真诚
• 自我悦纳与自信 • 坦承错误与失误 • 爱护下属，民主平等 • 真诚表达自我
有效沟通基本要件(3/3):接纳与尊重
• 接纳与尊重下属是以人为本之体现
– 新时代的领导观使然
• 接纳与尊重的内涵
– 对下属的尊重与接纳并非等于赞成下属的观点 – 对下属的尊重与接纳并非等于领导不能拥有自己的价值观和思考
三、含蓄
• 曲表观点 • 巧避锋芒 • 暗示批评 • 美化语言
四、反语
• “今天我给大家讲讲吸烟的好处。”“第一大好处 是吸烟引起咳嗽，夜半尤剧，可以吓退小偷；第二 大好处是咳嗽导致驼背，可以节省布料……”
五、模糊
• 有下属反映有某下属问题 • “××，您怎么特喜欢王大青？”
六、沉默
• 沉默是一种反应，是一种态度
• 幽默是下属所喜欢领导的最重要特征之一 • 幽默是人际“润滑剂”
– 当领导冤枉了一位下属时……
二、委婉
• “触犯了国家法律的年轻朋友们……”(当代牧马人曲啸) • 使用一些语气词 • 灵活使用否定词
– “我认为你这种说法绝对错了”→“我不认为你这种说法是对的”
• 以问代答
– “能否再……一点儿呢？”
模式 – 尊重和接纳下属也意味着让下属的在表达他们自己的内心世界时，
不轻易下结论，不对下属随便做出“好”或“坏”的判断。 – 领导对下属不轻易下判断，在给予下属充分的空间表达自我同时，
在内心深处始终对下属解决问题的能力持积极期待态度
有效沟通者的信念
“无论我是否同意你的观点，我都将尊重 你，给予你说出它的权力，并且以你的 观点去理解它，同时将我的观点更有效 地与你交换。”
• 沟通的本意是“想了解下属的心理反应” ，“你向信息”的表达口吻是 “恐吓”
– “如果你不把这事儿给我一个交代，……！”
• 沟通的本意是“鼓励下属”，“你向信息”的表达口吻是“怀疑”
– “我不相信你能胜任。”
• 沟通的本意是“想帮助显示反省”，“你向信息”的表达口吻是“质问”
– “你究竟有没有照我的话去做？！”
• 第一，手腕很放松，没有握拳
• 第二，手掌张开，放在桌子上
• 第三，拿开桌上的障碍物
• 第四，用手托着下巴
– 当然，要整体观察，结合具体情境而判定
体态语之运用
一、影响领导体态语效果的主要因素
– 领导的体貌特征 – 领导对自我形象的认识 – 适当的学习和训练
二、体态语运用艺术举要
– 眼神
• 注视分关注注视、亲密注视 • 消极的眼神：呆视、垂视、漠视、侧视、盯视、怒视
– 说谎时
• 摸嘴巴、鼻子，揉眼，不敢直视对方 • 说话结巴、口干舌燥、脸红、心跳加速、冒汗 • 抱胸、握拳、抱膝、不愿与你正面相对等防卫性姿态
– 心怀抵触时
• 斜眼瞥视 • 身体稍微移开、略以侧身对领导，头部不倾斜反而伸直、背脊挺
立，双手交叉在胸前，望天花板，看手表，盯房门等 • 头略后仰、鼻孔有朝天的趋势，呼吸急促，或下意识把的拳头插
指
– 表现接受、合作时的体态语
• 若采取坐姿，那么坐姿改变、全身重量都移向椅子前面，再配上充 满希冀的眼神，明显指向于领导的肢体语言，则无疑是一种热切愿 意合作的信号
• 手放在脸颊边，若评估之后他/她对你有好感，这种姿势可以被看作 是表示某种程度合作的姿态
• 挨近，这也是一种接受、准备合作的表示。
– 有人还观察到，在坐着交谈时，若你的说服材 料已利用殆尽，而对方仍然没有任何明确的口 头表示的时候，你可看看对方是否有以下小动 作，若有，则表示对方已在心里有肯定的意思， 再进一步沟通就能洽谈怎样合作了
• 沟通的本意是“交流”，“你向信息”的表达口吻是“奚落”
– “真不知道你是怎么想的！”
沟通中语言的接受性
• 不接受的语言
– 是指对有问题的人所表达的意思往往是他“必须”改 变、“最好”改变、“应该”改变，这样的语言很容 易变得蛮横、命令或威胁，给出的是多余的劝告
• 接受性的语言
– 是指对对方能够设身处地产生同感的了解，令对方开 放、喜欢，愿意敞开自己的总是并乐意得到帮助解决
– 通常，是领导 的主观判断让领导不能对下属产生同理心。 对下属基于主观的价值观判断和缺乏了解，也易给下属提 供不全适的影响，甚至误导下属
• 领导对下属的同理心传递
– “释意” 很重要
• 下属：这所学校真的不如我以前教的那所学校。那里的同事 对我很和善。
• 领导：你在这里觉得很孤单。
• 下属：是的。
左图方位安排不可取
下属 领导
积极聆听艺术
心理医生为什么仅靠微笑、点头就能 挣大钱，就是因为他们知道在什么时 候微笑、点头!
——一位美国记者的夸张描述
倾听(attending)的态度与习惯
• Boy指出，人们“听话”的能力比“说话” 差
– 首先，人们容易带着评判的倾向来听，他们注意对方所说的与自己 的价值观或看法是否一致，以此来把对方分成潜在的朋友或外人
– 其次，真正的倾听是一件相当消耗精力的事 – 其三，有时说话人的话含有情绪激起反应或引发联想的作用，这又
易引起听者从说者的内容分心
– 第四，由于信息传递中“噪音”的影响，导致错听、错解
• 领导应该明白过程中，非言语性活动扮演着重要角色。目光接触、身体语 言、空间距离、沉默是双方都使用的传递信息的手段，这些手段对 于发展咨访关系、获得好的倾听效果都有至关重要的作用。要善于 利用和运用
– 面部表情
• 表示关注、饶有兴趣的面部表情 • 表示表示询问及疑问的面部表情 • 表示满意和赞扬的面部表情 • 表示亲切、友善的面部表情 • 表示严肃认真的面部表情 • 应尽量避免的面部表情：强烈的愤怒、明显的蔑视、羞怯、厌
烦、无可奈何等
关注、饶有兴趣
询问与疑问
满意和赞扬
亲切、友善
严肃认真
– 注意：
• 同理心不等于了解 • 同理心不等于认同和赞同对方的行为和看法 • 同理心不等于同情
• 同理对方是一种沟通立场和能力
– 在人际关系中，沟通双方感受对方之感受、信念和态度，并有效 地将这些感受传递给对方，对方会感到理解和尊重，从而产生温 暖感和舒畅的满足感。这种感受可以诱发出充满体谅和关心爱护 的沟通氛围
情感，不管这种情感如何与领导 心目中的尺度不相符 • 领导应该知道，情感往往十分短暂，通常存在于片刻之间，领
导要通过对下属同理心的感受和回应，帮助下属从一片刻感受 转移到另一个片刻，使全部情感化解、消融 • 领导必须由衷愿意帮助下属解决问题，并为此安排时间 • 领导对下属的烦恼应能感同身受，但又要保持适当的距离，不 卷入下属的情感中 • 领导应知道，下属往往不能开门见山说出他真正的问题
• 表扬不能太廉价或过度 • 不要随便把下属互相比较 • 公开与私下表扬齐下 • 表扬要尽量公平、一致 • 隐恶扬善，找好不找坏 • 珍惜下属的这一刻，哪怕是“灵光”一闪 • 表扬语言要随机应变
– 比如，针对不同气质类型的下属
• 表扬与奖励要结合好
沟通中的体态语
• 领导要善于“读”并“读懂”下属
• 下属体态语透视
沟通中常见的障碍
• 沟通障碍的种类
– 命令、控制、指挥 – 警告、威胁 – 训诫、说教、说“应该”和“必须” – 过度忠告或建议 – 中伤、归类、揶揄 – 给予泛泛之辞 – 不愿积极聆听 – 强加于人 – 随意指责与批评