丰田生产方式何以横扫全球？

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化” 也是 实践ＴＰ Ｓ的重要障碍 。 佐佐 木元反对中国企业在管理 中一 出现失 误就罚款 管理 中不出现失误是 不可 能的， 管理者要 允许 员工 失误 。当我
多 问 “ ｙ ，少问 “ Ｏ Ｗｈ ” Ｈ Ｗ”
这 次研修 过程 中 ， 我们 发现 中国
数 。经营管理 中也 有流动 阻碍管理 顺 利流 动 的每 一个 因素 ，也都 是库 存 ，都 是浪费 。
ＴＰ 最 为 关 注 的 ， 对 这 些 看 不 Ｓ 是
缺货， 就会造成 大的混 乱 。 由此可 以
看 出 ：四小 时库存 可 以掩 盖停 产 的 问题 ；而库 存减少到 １ 个小 时 ． 会 就 导致 问题 表面化 ， 就会 促使采取措 施 加 以改进。 因此说 ． 库存 增加 ． 管理 改善 就 会停 滞不前 。 从这个 意义上 ． Ｐ Ｔ Ｓ讲
务 在流程 中真正创 造价 值的时 间是 很少 的 全过程周期 时间与有效价值
创造 周期时间 的比值 很多企业高达
全过 程周期 时间 与有效 价值创 造 周期 时间 的比值 ，很多 企业 高达 ５０ 以上 。也 就是 说 ， ００
企业一片繁忙，但真正创造价值的时间只有 １ ５０ ，其他全是浪费 １ ／ ００
勇气 。 佐 佐木 元说 。
存 在的 “ 罚文 惩
ｊ 除 ，已 不仅 是 降 低 成本 ， 排 ｔ 企业内潜在经营资源的深度开发。
产方式何以横扫全球？
自律神经机制
理 中心主任 丁汝峰
先手管理 、意志管理 。 丰 田汽 车的年度税 后纯利 ， 已经 达到 １ ４ 兆 千亿 日元 。 说得极端 一点 ． 丰 田汽 车的利润 都是 由管理 ” ”出 省
心 的 ＪＴ （ Ｉ 准时生产 ） 。 所谓 ” 时生产 ” 准 ，就是 在 必
要 的 时候 、以必 要 的 量 、 产 必 要 的 生
的管理费用 ． 照全球 的经验 ， 占 按 约
整个库存 资金 的２ ％～２ ％ ， ０ ３ 直接 影
响现金流 。
产 品 ：准 时进材料零 件 ， 准时 生产 ，
５ ０ 以上 。 就 是 说 业 一 片 繁忙 ００ 也 企 到 ５ ０ 万 省 出 ５ ０ ００ ０ ０万 。省 出来 的
现在 企 业中 “ 成果主义 （ 只看 结果 ， 问过程 ）和 “ 不 减分 主义“（ 评 价 员工业绩时总说 “ 不行 “就是减 你 分 主义 “ 你这样做会好 就是加分 主 义 ）还 占主导思想 问题和课题 被当 作麻烦来处理 。事 实上 进 步的机会 就是在这种思维 方式下被错过 的。 在 “ 减分 主义“ 的管理 环境 中
丰 田 是 如 何 达 到 这 种 境 界 的
呢？
了全球 制造业企 业 的管理 结构革 新 也就 是 企业经 营机制从 “ 以资源运 转 为 中心 ”向 “ 以物 流速度为 中心 ” 进 行切换 ，向基 于 “ 时间轴 ”的现金 流经营转换 。 这里 的 “ 以速度 中心 ” ” 、 以时 间 为轴 ”的经营机制 ，比较 抽象 如果 从企 业运行 的 ” 有效运转 率”（ ” 或 可 动 率” ）来考虑 ，就 非常清楚 。 全过程周期时间与有效价值创造
准 时交货 。 事实上 ， 对意 义上 的 准时生 绝 产 是 做不到 的 ．但 准 时生产 的
第三， 库存最大 的浪费和危 害在 于 ：它会掩 盖问题 ． 使管理 恶化 ．阻 挡企 业进步 。
２０ －９ 外 理６ ０６ ０ 中 管 ３
特 别 报道
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企业家们在令人肃然起敬 的积极好学
中． １ 与 ３方在 关注点上也 存在些许偏
差。
们指 责员工没 有按照规章去做 时 ， 我 们 有没 有反省企业是否制定 了有利于 员工执行的规章？ 员工不能执行的真
正原 因是什么？要由此八手改善工作 标 准 ，而不是惩 罚 。
我们企业家在一 开始 的研讨 中多 次提 出了 ” 田如何 鼓励合 理化 建 丰 议 、 丰 田如何进行 多部 门协作 的考 ” 核 丰田如何 处理不 良品”……这 、” 些 操作性很强 的问题。 这在说 明中国 企业家非常务 实的同时 ， 佐佐木元也
过程 周期缩短 ， 高资本效率 提
” 程 周 期 缩 短 ” 就 是ＴＰ 最 核 过 ． Ｓ
的 降低 成本 ，是 “ 管理改善 ”的 “ 机
会成本 ” 。
第四 ， 在ＴＰ Ｓ思想 中 ． 还有更 广 义的库存 。 在企 业 中，除了看得见 的库存 ， 还有大 量看不见 的库存 。 比如说 信 息 的库 存 决 策的库存 ” 行动的 、 、 库存 ” 管理 的库存 员工 能力的 、” 、
增加 了经营资源 “的管理 环境 中 ，员
级 者答 ：库存 少：中级 者说 ：生产 系
统流程结构 强制 问题 明确化 、 生产 性提 高 、 质量提 高：但 高级 者怎 么说 呢 ７高级者 说 因为反 复发现 问题 和 解决 问题 ， 以没有 了问题反而 感到 所 不安 ，于是大家 竭尽全 力搜 寻 问题
急需培养 一批管理人才
佐佐 木 元 对 中国企 业 的人 才 结
构也提 出了建议 中 国企 业已经培 养 出 了一批经营 人才 ， 但却 缺少管理 人 才， 特别 是能在管理 现场识破 浪费存 在的 管理人才 。而现在 ， 是着力培养 管理者的 时候 了 ！
Ｔ Ｓ Ｐ 对于 人才 的培 养方式 ， 就是
多问丰田为什
么要这样做 ， 而不是纠缠 于它如何去 做 。因 为只有 前 者是 可 以拿 来信鉴
的 ，而后 者 一定 是不 适合 自己企 业 的。 韶
责任 编辑 ：缘 一
ｊ 。而且 ．计件工
； 生产 ， 就必然导
。Ｓ思 想 相 悖 。 Ｐ
会 同时也 锻炼 了他 的创新精神 。 这 样 是 有风 险 的 。但 只有 知道 管 理风 险， 管理才 能创新 。 这需要上层具 有
但真 正创 造价值的时 间只有 １５ ０ ／０ ０ 其他 全是浪费 ！
平 常我 们认 为是 必 要 的和 必须 的活动 按照 Ｔ Ｓ的思路去 看 只要 Ｐ
５０ ０ ０万 再 另行投 资 如收益 １ ％ ０
的话 就 将 新 生 利 润 ５ ０万 。这 就 是 ０
机会额度 的扩 大 经营资源的扩大 。
一
在人 才富余之后进 行骨干抽离 ， 而 从 迫使管 理者创新 用人结构 ， 用全 新的
产方 式 务必 全 员启 Ｅ 自身。 Ｏ
句很 经典 的理念 ：多问 Ｗｈ ， ｙ 少
视 角审视 自己原有的工作方式 。 这～ 方面 可 以增 加 基层 新人 被提 升 的机
问 ” ｗ”ｆ也就是 Ｈｏ
周期时 间的比值 就是 “ 可动率 “ 任 。
何 企 业 不 论 生 产 产 品 还 是 提 供 服
是说企 业活动 的每分钟都创 造价值 。
这 是 任 何 企 业 也 做 不 到 的 无 限 逼 但
近 这个 目标 ，却是 任何 企 业都需 要 的。 目前丰 田汽车 的 “ 可动率 ” 已 经 达到 了 ２ ０ ０ ０，这是一个 大倍率 由 管理 创造价值 的过程 所 以Ｔ Ｓ 受 Ｐ 备
库存
时 间的库 存 ” 文件资料 的 ．
库存 ” 会 议的库存 等等 ，数不胜 、
Ｔ Ｓ （ 田生产 方式 ）的 准时 Ｐ 丰 生产 （ Ｉ ． 倡极 力减 少库存 。以 ＪＴ） 提 ０ 存 为 目标。但 这里所说 的 ０ 库 库存 ” ，是 Ｔ Ｓ的一种管理思 想 、一 Ｐ 种 流 程 管 理 改 善 的 目标 设 定 方 向。 Ｔ Ｓ认 为：在企业运行 中 ， Ｐ 库存 是 最 大的 浪 费” 。 库存 的浪费 ．有 以下几个层面 。 第一． 库存 的浪 费 ． 是购 买原材
反复提醒：” 田方式只是一种思想 ， 丰
而具体的方法一定要结合各 自企业 的 情况来制 定。 企业 一定要在学 无效 的。一定 要以 自己的 实践 为 中心 。 ”
而 悟 性极 强 的 中国企 业 家很 快 便意识到 了这一点 ， 自己总结 出了 并
扩大机 会额度 ， 扩大经营资 源
这一条最 容易理解 。
比方说 一个企 业一 年有 １ －， ＇ 元 ｏｌ Ｚ
的营业额 一年周转 １ ０次 需要 １ 亿 的流 动资金 改善后速度加快 变成 能周转２ 次了 需要 的流动 资金就减 ０
问题 或者课题 称作经 营资源 。但是
如 果我们彻底 改变思想 方式 问题 把 或者 课题 当作 企业 — “的机会来 跃 认识 ，事 情就 会截然 不同 。
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撮
影
＼
南
风
阻碍 管 理 顺 利 流 动 的 每 一 个 因素 ，都 是 库 存 ，都 是 浪 费。
业经营 管理 的话题 中 ， 是出现频率 最
高的词 。
比如 ：车 间生 产线 因发生 问题 停产 两 个小 时 ，如 果 目前 有 车 间四 个 小 时产量 的库 存 ．事情 可 能 不会 报 告到公 司高层 。 但是 ． 如果库 存仅 为车间 １ 个小 时的产量 ． 么客户或 那 者 后道 工 序就 会发 生 无法 交货 或者
来 的。
方式 ） 日本工 是 ｉ 表 ，被 看做是 代
： 。ＴＰ 在 组 织 能 Ｓ
Ｔ Ｓ经营管 理被全球推 崇 ， Ｐ 主要
原 因 ．可 以 归结 为 以下 几 个 方 面 。
经 达 到 了题 目所
降低成本，减少库存，排除浪费
” 库存 ” 浪费 ， 、” 在有关 日本 企
的状态 ，也就 是
见的库存 的减低 ． 也就 是加快流程 速 度。 对这 些库存 的减 少 ． 对这 些浪费 的排除 ． 已不仅是 降低成本 ， 而是变