麦肯锡-西南证券-战略规划方法培训
麦肯锡《营销培训卓越的定价策略》204页
营销培训卓越的定价策略培训总体安排定价策略要点你将怎么办假如你负责财务市场销售或生产请您思考的问题定价是增加利润最强有力的杠杆定价无疑是增加利润最强有力的杠杆价格和销售额之间的关系可能会令你大吃一惊在很多公司价格度没有得到良好的管理定价策略要点战略层面的供需平衡从成本曲线可以预言平均的市场价格水平产能增加可能导致市场价格下降市场结构影响定价自由度行业竞争驱动因素同时影响着定价结果自然客户拥有者的概念可以帮助改进行业的行为自然拥有者的销售和市场策略的解释在第一个层面上进行定价时需要考虑的因素产品市场策略价值图说明了价格和客户利益之间的平衡关系价值图预言了市场份额的变化价值图表要求准确地了解客户的感知价值上处于劣势的厂商可能的策略加之处于有事厂商的可能对策价值性能平衡的厂商根据不同客户群的利润贡献及更换供应商的机会确定不同的价格策略引发价格战的各种因素卓越定价量化客户价值钢铁行业的示例交易层面标价是衡量价格吸引力的错误尺度成交价格的利润率衡量真正的订单利润率口袋价格的剖析提示您可以不承担但又未经注意的成本项目以创造更大的价值口袋价格的利润率相差范围之大令人吃惊根据客户次好选择定价以避免过度让利最佳典范企业理解次好选择的产品类型和规格造成口袋利润差别的主要原因卓越执行定价策略三个层面上的价格管理定价中的输家和赢家定价方面世界最佳典范销售队伍效率管理四天培训研讨会总体结构提高销售有效性包括以下几个方面制定有效的关键客户战略是提高销售业绩的前提第一步确定主要顾客群及优先顺序-确定目标客户群第一步确定主要顾客群及优先顺序-确定每一目标客户群的规模第二步制定清晰的目标-寻找提高销售业绩的机会第二步制定清晰的目标-量化提高业绩的机会第二步制定清晰的目标-对机会进行优先顺序第二步制定清晰的目标第三步开发具有竞争力的价值定位电子行业举例第三步开发具有竞争力的价值定位电子行业举例第三步开发具有竞争力的价值定位过去的IBM 第四步定义销售人员的角色任务提高效率和增进效能造成销售损失的原因提高效率增加客户覆盖面现有销售人员有效率的配置效率的含义提高微观效率尽量增加产生收入的活动提高微观效率的工具销售人员工作时间表通过调整资源分配来提高宏观效率增进销售效能提高客户利用率销售人员效能四天培训研讨会总体结构优秀销售员举例定义技能实例四天培训研讨会总体结构招聘培训指导也是重要环节招聘和培训的关键原则招聘和培训原则续能力态度矩阵分析能力态度矩阵分析培训方面的最佳典范中国一家领先包装消费品公司的培训计划举例为什么需要传教和强化必须有强有力的激励机制激励机制的关键原则通过关键客户规划真正地落实对关键客户的有效管理必须了解客户的需求和优先事项成功的客户规划流程必须遵守七项指导原则客户规划的内容客户规划的内容续客户规划的内容续客户规划的滚动式修改流程第一阶段规划和准备第二阶段制定计划第三阶段审核和调整第四阶段实施和监督成功的关键因素规范化关键客户管理的要素关键客户管理四天培训研讨会总体结构议程来自外部的压力对于企业内部最佳典范的关键客户管理也可以增加价值议程优秀关键客户管理的指导原则议程基本信念概述基本信念1集中精力在现有最关键客户身上基本信息2量体订制价值交付基本信念3关键的三个因素基本信念3关键的三个因素提高利润率的潜在杠杆基本信念3关键的三个因素举例优先排序流程议程汽车客户管理的流程客户规划的不同等级汽车客户管理的流程建设书的10天周期建议书准备流程中的典型角色建议书准备流程中的典型角色续有独到之处的产品或服务的十大要素汽车客户管理的流程价值逐轮减少五项重要经济工具使用的最佳典范汽车客户管理的流程跟踪并监督关键客户管理的业绩关键客户管理与价值创造挂钩议程关键客户管理案例分析关键客户管理案例分析关键客户管理案例分析关键客户管理案例分析市场细分案例细分是创造与众不同的价值的核心案例1电子部件分销商XYZ公司客户细分概述 1自力更生型细分市场 2招标型细分市场 3寻求服务型细分市场 4未充分利用型细分市场以客户管理为中心的战略的价值定位技能要求及差距组织架构要求和差距案例研究2办公产品供应商如何作出各个细分市场的决策细分战略和回报两方面的效果客户的价值定位主要竞争对手介绍价值交付系统的变革市场细分及价值定位市场细分及价值定位请结合全中化或您单位品牌经营案例核心概念钢铁可以品牌化某钢铁公司案例品牌化的产品关键特色该钢铁公司从一个庞大的企业发展成为一个机会企业对品牌的传统看法钢铁行业取得了重大的品牌溢价钢铁行业超过了工业平均水平建立钢铁公司强大品牌的第一步钢铁行业创造强劲品牌的三个步骤按客户需求且高度区分建立钢铁公司强大品牌的第二步与客户需求密切相关的产品开发直销并提供强有力的技术支持建立钢铁公司强大品牌的第三步强大且统一的价值宣传系统强化品牌名称品牌战略品牌战略请根据中化或您的单位实际填写价格战略案例核心概念案例一家轮胎公司直接顾客不是最终用户而是贸易中间商该轮胎公司的利润率对于价格的改变十分敏感实际上价格无疑是最有力的利润杠杆改善价格表现的机会看起来有限特别是在行业产能严重过剩客户产业协会日益强大的背景之下轮胎市场在有些市场中价值优势足以支持价格适当增加而不会大幅牺牲市场份额如果真正实现价格状况改善这种改善必须出现在价格管理的交易层面轮胎公司的口袋价格剖析口袋价格剖析中很多因素。
麦肯锡培训经典实用课件：大客户营销管理六步分析法
需求与潜力
分析目标客户的需求特点 和发展潜力，以判断其是 否符合企业的营销策略。
确定目标客户群体的规模
市场调研
通过市场调研了解目标客 户群体的总体规模和分布 情况。
竞争分析
分析竞争对手的市场份额 和客户群体，以评估目标 客户群体的竞争状况。
营销策略
根据目标客户群体的规模 ，制定相应的营销策略和 资源配置计划。
麦肯锡培训经典实 用课件大客户营销 管理六步分析法
目录
• 确定目标客户群体 • 分析客户需求 • 制定营销略 • 建立客户关系 • 实施营销活动 • 评估营销效果
01
确定目标客户群体
确定目标客户群体的标准
01
02
03
行业领域
根据产品或服务的特性， 确定目标客户所处的行业 领域。
规模与地位
评估目标客户的企业规模 和行业地位，以确定其购 买能力和影响力。
提供优质的售后服务
确保在产品或服务交付后，能够提供 及时、专业的售后服务，解决客户遇 到的问题。
及时解决客户问题
对于客户提出的问题或投诉，应迅速 采取措施解决，并确保客户满意。
持续优化客户服务体验
通过收集客户反馈和评估服务水平， 不断改进和优化客户服务流程，提高 客户满意度和忠诚度。
05
实施营销活动
01
分析市场竞争对手的价格水 平，制定具有竞争力的价格
02
03
策略。
考虑产品的成本和利润空间 ，制定合理的定价方案。
04
05
根据市场变化和客户需求， 灵活调整价格策略。
制定渠道策略
总结词：拓展销售渠道，提 高市场覆盖率
04
拓展线上和线下销售渠道， 提高产品的市场覆盖率。
Yct精华：麦肯锡战略咨询手册-1(PPT)
6
IIA. INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – BACK-UP 1
A.1 What industry are you competing in? What are the various segments in the industry?
• Industry definition • Industry segmentation
A.2 How is industry structure changing with respect to demand, supply, and industry chain economics? What are the resulting opportunities and risks?
• Economics of demand
CONFIDENTIAL
BU Strategic Plan Template Book
Jim Ayala – PHO Melissa Gil – PHO Regina Manzano – PHO Suresh Mustapha – PHO Steve Shaw – HKO Shelly Yeh – PHO Choon-Gin Tan – SIO
STRATEGY PLANNING INSTRUCTIONS
• The objective of these templates is to provide completeness and
consistency of BU strategic plan submissions. These templates are not intended to replace or constrain BU strategic thinking and should be adapted to reflect a particular BU’s sectoral context as required
麦肯锡战略制定流程
预期的增长趋势如何？
LCS000818BJ(GB)
*
2.2 制定未来发展目标
4. 完全不明确
3. 特续的不确定性
2. 不相关联的前景预测
理解动力(Porter模型)
理解行业行为(行业模型)
1. 有用的预测
微观经济学
需求
监管
技术
Porter模型 行业的微观经济学模型 建立一系列的动力– 在行业内外部 说明这些动力如何影响行业经济效益
LCS000818BJ(GB)
*
’99
’00
销售额和利润 百万元人民币
‘01
’98
’02
X
X
X
X
X
7. 确定财务目标并就此达成共识
收入
利润
收入年增长率上升
利润年增长率上升
LCS000818BJ(GB)
*
8. 为实施进行测试和计划
行为
2000
2001
2002
2003
2004
2005
职责
• • • • • • • • • • •
6.按增长阶段分析业务组合
LCS000818BJ(GB)
*
用能力框架评估商业机会
能力平台
能职技能
流程技能
特有资产
特殊关系
需要的能力
与世界一流水平的差距
无线接口 计算机联网技能
标准设定 低成本制造
标准设定关系 计算机联网合作伙伴关系 分销渠道
LCS000818BJ(GB)
*
对模块排序
旧优先权 建议列入新优先权 检测新优先权
保留参与的权利
决定不参与正在发展的业务
西南证券财富管理高级培训班培训心得
西南证券财富管理高级培训班培训心得8月18日至8月29日，在公司的统一组织下，我们接受了穆迪分析培训机构为期两周的培训。
本次培训由四位在加拿大和美国华尔街的从业人员主讲，涵盖了包括加拿大财富管理全景、财富管理模式和实践、高净值客户的资产配置、对冲基金投资策略、商品投资策略、金融衍生品产品设计等范围。
总体上讲，本次培训一方面让我们了解了北美金融市场运作模式的发展历程和最新运作情况，另一方面也从具体的产品设计领域讲解了金融衍生品从设计到推广，进一步到通过产品对客户进行资产配置。
通过这些知识结合国内金融市场的实际情况，非常有利于当前我司内部综合业务平台的建设。
一、财富管理（第1-2天）财富管理部分主要针对各证券营业部，老师首先介绍了加拿大金融市场的财富管理之路，从银行、券商、保险业、共同基金的背景和运作模式，转化到具体开展财富管理业务的“四大基石”和“五大工具”，深入浅出的传授了经纪业务从单一通道业务向财富管理转型的方法。
通过老师的介绍，北美成熟市场的经纪业务是经历了由折扣券商、通道型券商向收费型券商、全面服务券商转型之路的发展。
而目前国内情况是，证券经纪业务的收入绝大部分来源于佣金收入，服务收费几乎为零。
自去年底证监会放宽设立营业部资格以来，“佣金战”愈演愈烈，竞争直接导致了国内券商经纪佣金率的不断下滑，不少中小券商的佣金率已经下降至盈亏平衡点左右。
因此，券商传统粗放型盈利模式已经面临新挑战，未来盈利增长点必然是在产品研发、定向投资和财富管理方面。
随着国内高净值客户群体迅速增长，投资者的投资理念日益成熟，国内证券公司也应该像北美市场一样，大力开展财富管理业务，为高净值客户及其家庭提供一揽子的财富管理规划。
因此，我公司应该在机制保障、产品创新、人才培养及系统建设等方面进行尝试和努力。
结合我司的情况来讲，近年来随着国内券商行业大势所趋，我司通过整合内部资源，努力将投行、研究、资管、各子公司等业务有机地融合在一起，并在公司总部层面上设立财富管理中心，这对我司业务转型是具有战略意义的一步，标志着西南证券开始由通道服务向增值服务转型。
麦肯锡西南证券的人力资源战略课件
投资银行业务
公司承销IPO、再融资等业务，为企业 提供全方位的资本市场服务。
资产管理业务
公司开展各类资产管理业务，满足客户 多样化的投资需求。
特色业务
西南证券在证券行业内以创新业务和特 色服务著称，如场外市场业务、新三板 业务等。
公司文化与价值观
01
02
03
核心价值观
诚信、专业、创新、卓越 。
企业文化
人力资源战略的重要性
01
人力资源战略是组织战略的 重要组成部分，为组织提供
关键的战略价值。
02
它有助于组织实现长期目标 ，提高组织绩效和竞争优势
。
03
人力资源战略能够支持组织 的变革和发展，帮助组织适
应市场变化和外部环境。
人力资源战略的制定与实施
制定人力资源战略需要分析组织的内外 部环境，明确组织的战略目标和价值观
麦肯锡始终站在行业前沿，不断创新和发展，为客户提 供最具前瞻性的战略建议。
公司业务与特色
麦肯锡的业务涵盖企业战略、组织变 革、运营管理、数字化转型等领域。
麦肯锡注重团队合作和知识分享，通 过跨领域的专家团队协同工作，为客 户提供全方位、一体化的咨询服务。
麦肯锡以客户需求为导向，通过深入 了解客户的业务和行业特点，为其量 身定制解决方案，帮助客户实现可持 续发展。
麦肯锡西南证券的人力资源 战略课件
目录
• 麦肯锡公司简介 • 西南证券公司简介 • 人力资源战略概述 • 麦肯锡的人力资源战略 • 西南证券的人力资源战略 • 人力资源战略的挑战与未来发展
01
麦肯锡公司简介
公司历史与发展
1923年，麦肯锡公司创立于美国芝加哥，是全球领先 的管理咨询公司之一。
麦肯锡战略规划流程培训资料2
Konka group Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co. 5目录¶ 战略规划流程原理 ¶ 战略议题分析及解决 ¶ 制定 /确定公司发展战略（公司战略） ¶ 实施、考核及控制10Konka group Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co. 5企业战略规划制定流程（每年７月份完成）７月第１、2周 ７月第3、4周 重新评价企 业发展宏图主要 内容 8月第1、2周 8月第3、４周 未来五年战略与 财务目标设定市场环境与 公司现状分析汇总／总 结／修改 １.按照总经理的意 见作修改 ２.和前一年战略规 划的差异及总结根据过去一年的关 １.宏观经济环境与产业 １.判定公司未来五年 键业绩月报与季报 环境分析 战略目标及措施 ，回顾及重新评价 ２.公司业绩，市场竞争 ２.企业财务目标预测 地位分析 企业发展宏图 ３.主要资源需求预测 规划部门辅助财务 经理、销售部经理、财 部经理 务部经理负责人 总经理，企业战略 战略规划部门、市场部总经理、战略规划 总经理、战略规划 部门、财务部 部门成果企业发展宏图 总经理１市场机会威胁分析报告 企业战略规划初稿 企业战略规划讨论 ２公司经营业绩与竞争地 稿 位分析报告 总经理 总经理 总经理、董事局上交 数据 输入各部门提供关键业 •经济增长相关行业供给需求 绩月报、季报、三 及政策变动数据(市场部) 年年度财务报告 •行业竞争状况数据(销售部) •公司经营业绩，竞争地位数 据（财务、市场部）11Konka group Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co. 5企业战略规划制定第一步 :重新评价企业发展宏 图（7月第1、2周完成）说明：企业发展宏图是公司未来成长的战略愿景，规定了公司基本的经营哲 学观念、价值观、组织管理机制、市场定位等，同时也给出了公司发 展的主要战略业绩指标。
《麦肯锡-战略讲稿》课件
领导地位
麦肯锡被认为是世界上最有影响力的管理咨 询公司之一。
优势和不足
1
优势
全球化覆盖，专业咨询服务，对行业和公司趋势的深刻理解，顶尖的战略规划。
2
不足
服务费用昂贵，顶尖人才流失率高，对新兴技术和行业趋势反应较慢。
战略规划的重要性
长远目标
规划是为了确立长远目标，使 企业更具有战略性
团队合作
规划需要团队合作，促进内部 合作和共享知识
环境合规
积极遵守相关法规和规定，维护环境公正和 可持续发展。
企业责任
企业应该积极参与社会公益事业，在可持续 的发展模式下推进自身的发展。
利润和企业社会责任
财务利润
企业的财务利润是企业正常 运营的基础，也是企业价值 的重要体现。
社会责任
企业应该承担起自己的社会 责任，推动社会进步和公正。
可持续发展
企业应该维持良好的可持续 发展模式，既保护企业利益， 也考虑社会和自然环境。
差异化定位
了解目标客户的需求和行为 习惯，对产品和服务进行差 异化的定位。
品牌定位
定义品牌形象和品牌诉求， 提高品牌的知名度和美誉度。
企业文化的重要性
管理者的示范作用
企业文化始于管理者，管理者 的言行都会影响员工的态度和 行为。
多元化和包容性
企业文化应该尊重员工的多元 化背景、文化和价值观。
员工满意度
员工发展
帮助员工实现个人和职业的长期发展，保持 员工适应市场的能力。
战略执行的挑战与应对
1 资源限制
2 风险评估
合理分配和利用资源，提高效率和产出。
按照计划流程进行风险评估，制定应对策 略。
3 沟通困难
4 绩效评估
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•
*
也成为演绎树或分解树
SWSC INTERNATIONAL DEPT 0108
逻辑树的特点
•议题树
两种方法
• 将问题分解为一系列小块 • 帮助确认工作的最基本部分 • 建立工作小组的“问题结构
“
•假设驱动树
• 可靠的方法；
缓慢但稳妥
• 适用于对问题
了解不多的时
候
• 能方便地将问
题分解成几个
小块
• 针对整个解决
• 4. 成功的标准 • 决策者如何判断是否成功地解决
了问题？
2. 影响决策者的主要因素
• 哪些问题是他们最关心的？ • 如何解决各种问题之间的矛盾？
• 5. 衡量指标 • 哪些是衡量成功的主要指标？
3. 解决问题的时间
• 多快需要解决问题？
• 6. 准确度 • 需要何种准确度？
SWSC INTERNATIONAL DEPT 0108
背景材料
某证券公司在全国各地广泛拥有营业网点，并且在股民心中享 有良好的声誉。但总经理最近日益为其公司在会员2000年度经纪 业务龙虎榜的排名所困扰：该公司的市场份额为1.89%，名列第15 名，与往年相比，市场份额下降了5%，并且利润水平呈下降态势 ，低于同业平均水平5%。该总经理心里明白，最近营业部员工产 生懈怠的工作情绪，现有客户出现流失，新客户增长缓慢。但他 不知道怎样才能使营业部保持长久的吸引力并产生良好的经济效 益。
• 6. 准确度 • 误差不超过正负1%
SWSC INTERNATIONAL DEPT 0108
•界定问题
•我们要解决的问题是什么呢？
•在三个月的时间内，通过改善证券经纪 服务，使市场份额增长10%
SWSC INTERNATIONAL DEPT 0108
西南证券解决问题的步骤
考虑效果： 对方需要知道 什么？
•E •独立
•C •互为 •E •补充
•互为补充 •完整涵盖了更高一级
问题或陈述中的所有方
面
•Mutually Exclusive/Collectively ExhaSuWsStiCveINT(EnRoNgAaTpIOsN, AnLoDoEPvTer0la1p08s)
高质量的逻辑树
问题 陈述 报告
SWSC INTERNATIONAL DEPT 0108
解决问题的基本方法
•第一步 •界定问 题
•？
•第五步 •关键分 析
•第二步 •分解问题 •(逻辑树)
•第六步 •归纳建议
•第三步 •优先排序 •(漏斗法)
•第七步 •交流沟通
•第四步 •分析议题
•?? •??? •???
•... •...
•..
•从一个被粗略界定的复杂问题...
•…到有完整内在联系的一系列相关议题
•那么，现在
我该做什么
呢？
•逻辑树
• 议题一 • 议题二 • •
• • 议题N
• 明确 • 完整 • 利于操作
SWSC INTERNATIONAL DEPT 0108
关于逻辑树的介绍
•它是什么？
•逻辑树
•它有什么用途？
•一个概念性 框架
•要解决的 •基本问题 •或基本假设
•第一级
支持 •统 •一 •的
•相关的
•统 •一 •的
•可选择不同的切入点
•互相独立 •和互为 •补充
•尽量穷尽
SWSC INTERNATIONAL DEPT 0108
逻辑树的类型
•类型
•描述
•作用
•什么时候使用
•议题树
•假设树
•论据一 •论据二 •论据三
•是
•是否树
•?
•是
•? •否
•否
•建议一 •建议二 •建议三
• 将一项事物
细分为有内 在逻辑联系 的副议题
• 假设一种解
决方案，并 确认足够必 须的及足够 的论据来证 明或否定这 种假设
• 说明可能的
决策和相关 的决策标准 之间的联系
麦肯锡-西南证券-战略规 划方法培训
2020年8月5日星期三
•培训体系由理念、方法、技巧三部分组成
•技巧培训
•图表制作 •演讲技巧
•理念培训 团队理念 项目管理
•方法培训 •解决问题的基本方法 战略开发
SWSC INTERNATIONAL DEPT 0108
•方法培训 •第一讲： •解决问题的基本方法
•..
•.
•.
•循环反复 ，重头再来
•?. …
•?... SW. SC INTERNATIONAL DEPT 0108
西南证券解决问题的步骤
•？ •存在的 •问题
•1. 界定 • 问题
SWSC INTERNATIONAL DEPT 0108
•第一步 界定问题
1. 决策者
• 为谁解决问题？
•界定问题六要素
•一个系统性 的分解过程
它能保证解决问 题的过程的完整 性
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ•它能 • 将工作细分为一些
利于操作的部分
• 确定各部分的优先
顺序
• 明确地把责任落实
到个人
•纽带 •“确定范畴”
•它是所界定的问
题与议题之间的纽 带
•它能在解决问题的
小组内建立一种共 识
SWSC INTERNATIONAL DEPT 0108
方案
•在不同阶段 •两者都被使用
• 有效的方法，比
议题树更快
• 适用于对问题有
相当的看法时
• 在分解问题时需
要更多的考虑
• 针对解决方案中
与主要假设有关
的部分
SWSC INTERNATIONAL DEPT 0108
•用MECE原则来分解问题
•逻辑树的分解原则
•M •相互
相互独立 陈述中没有重叠部分
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•界定问题举例
• 1. 决策者 • 总经理
• 4. 成功的标准 • 市场份额较前三个月有所提高
• 2. 影响决策者的主要因素 • 服务的好坏直接影响经济效益 • 继续维持良好的市场地位
• 5. 衡量指标 • 客户市场份额比目前增加10%
• 3. 解决问题的时间 • 三个月
•？ •存在的 •问题
•1. 界定 • 问题
• 2. 分
解问 题
•交流沟通
SWSC INTERNATIONAL DEPT 0108
•第二步 分解问题
•分解问题的原因在于··· •问题
•子问题1 •子问题1 •子问题1 •子问题1
•子问题1
SWSC INTERNATIONAL DEPT 0108
分解问题的工具——逻辑树
• 将问题分解为
可以分别处理 的利于操作的 小块
• 较早集中于潜
在的解决方案 ，加快解决问 题的进程
• 在解决问题过程
的早期，这时还 没有足够的可以 形成假设的基础
• 当对情况有足够
多的了解，能提 出合理的假设
• 确认对目前要
做的决定有关 键意义的问题
• 当对事务及其结
构有良好的理解 ，并可以将此作 为沟通工具