浅析市政道路工程的成本控制

浅析市政道路工程的成本控制
胡发庆
一、当前市政道路工程成本控制中存在的问题
长期以来，市政道路施工企业在加强和改善成本控制方面进行了积极的探索和实践，并取得了较明显的成效。

但是，从总体上看，市政道路施工企业的成本管理水平还不能适应新形势和新任务的要求，管理粗放、控制不力等境况并没有得到根本的改观。

目前施工企业工程项目成本管理主要存在如下问题；一是注重施工阶段的成本管理，忽视其他阶段的成本管理工作；二是成本控制动态跟踪差；三是定额制定不符合实际，成本控制方法失效；四是忽视质量成本的管理；五是浪费现象严重。

二、市政道路工程成本控制应遵循的原则
1，全面控制原则。

全面控制包括全员控制和全过程控制。

(1)全员控制：施工项目成本是考核施工项目经济效益的综合指标。

它涉及到整个项目部的各个部门，也与每个职工的切身利益有关。

因此，施工项目成本的控制需要大家共同关心。

同时，项目部各部门及每个人都要肩负成本责任，把成本目标落实到项目部的每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。

(2)全过程控制：施工项目成本的发生涉及到项目整个周期，因此，成本形成的全过程(从投标开始至中标后的工程施工及竣工验交)都要有成本控制的意识。

2，动态控制原则。

成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则。

所谓动态控制就是将工、料、
机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。

3，目标管理原则。

成本控制必须以目标成本为根据，对企业的各项成本开支进行严格地限制、监督和指导，力求做到使成本发生控制在允许的范围之内，即以最少的成本开支获得最佳的经济效益，从而实现成本控制的目标。

同时在目标管理过程中，可将企业的成本目标层层分解，落实到部门、车间、小组或个人，形成一个成本控制系统，使每个部门和个人明确成本控制的目标或标准，便于明确各部门及个人应承担的责任。

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则
4，责、权、利相结合的原则。

这是成本控制得以实现的重要保证。

在工程成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。

要使成本责任得以落实，责任人也应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支，如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质控制。

如物资采购人员在采购材料时，应享有选择材料供应商的权力，以确保材料成本相对最低。

最后，企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。

实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。

5，节约原则。

节约就是项目施工中人力、物力和财力的节省，
是成本控制的基本原则。

节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。

节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最重要的基本原则。

应做好三方面的工作：一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高施工项目科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的浪费，真正做到向管理要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。

三、市政道路工程成本控制的途径
1，成本的起步应从招投标开始着手。

先算后干，是控制成本的第一步。

在招投标的过程中，成本核算和效益目标是控制和编制施工预算的重点考虑因素。

投标书是以综合单位体现某个单价的，具有很深的隐含性。

我们提倡在编制预算前应调查研究和精心测算，摸准市场行情，结合企业劳动定额，反复计算成本，尔后确定既符合国家与行业标准又适合自己企业经营的预算。

在报价之前提出自己既合理又符合招标文件的报价参加投标竞争。

2，以施工预算控制人力、物质资源的消耗。

(1)项目开工前，应根据设计图纸计算工程量，并按照施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。

在施工过程中，如遇工程变更或改变施工方法，应由预算员对施工预算作统一调整和补充，经项
目经理批准后执行。

其他人不得任意修改施工预算或故意不执行施工预算。

(2)对施工队的任务安排，必须签发施工任务单和限额领料单，并向施工队进行技术交底。

(3)在施工任务单和限额领料单的执行过程中，要求施工队根据实际完成的工程量和实耗人工、材料、台班数量做好原始记录，作为施工任务单和限额领料单结算的依据。

(4)任务完成后，根据回收的施工任务单和限额领料单进行结算。

并按照结算内容支付报酬(包括奖金)，这样不仅能控制成本支出，还能促进队组按质按量全面完成任务。

为了保证施工任务单和限额领料结算的正确性，应对此两单的执行情况进行认真的验收和核查，并与施工预算逐项对比。

3，确立以项目经理为核心的成本控制体系。

要切实实行项目经理负责制。

实行项目经理负责制，就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全和现场管理标准化等全面负责，特别要把成本控制放在首位，因为成本失控，必然影响项目的经济效益，难以完成预期的成本目标，给企业造成损失。

在项目开工前与项目经理签定目标考核协议，确立其责任。

每个月不定期核查成本是否处于受控状态，当目标完成后对项目经济效益评估和考核，对比先前的成本控制标准给予奖励。

对项目管理部的分配采取月度预发、阶段考核、竣工清核、奖金奖励、责任到位的办法。

4，加强质量管理，控制质量成本。

质量是企业的生命线，同时也是控制成本目标的前提。

不合格工程或业主不满意的工程将影响整个企业的信誉和经济效益。

因此，必须坚持“质量第一，用户至上，
以人为核心，以预防为主，坚持质量标准，严格检查，一切用数据说话，认真贯彻科学、公正、守法的职业规范”的原则，对人、材料、机械、施工方法、环境等进行有效控制。

质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。

在实际施工中，把提高质量看成是技术部门的职责，把控制项目成本则看成是财务部门的职责。

由于这两个部门的分工不同，业务要求不同，因而处理问题的观点和方法也会不同，我们应学会运用价值工程，使质量、成本、进度得到完美的统一。

5，加强现场管理，堵塞浪费漏洞。

(1)现场平面布置管理。

施工现场的平面布置，是根据工程特点和场地条件，以方便施工为前提合理安排的，须有一定的科学依据。

但我们在施工过程中，由于现场布置不当，造成人力、物力的浪费。

(2)现场安全生产管理。

现场安全生产管理，在于保护施工现场的人身安全和设备安全，减少和避免事故的发生。