平台战略方案

平台战略 20世纪80年代，IBM渡过了公司历史上腥风苦雨的十年。

从50年代豪赌大型机成功之后，IBM击退了一个又一个的竞争对手，在信息产业独享丰厚利润达20多年。这种好日子终于在进入80年代之后走到了尽头。而终结IBM美好时光的是当时还非常简陋、功能非常简单的个人电脑。

IBM在大型机上的垄断针插不进，新生的小型科技企业不得不另辟战场，在小型机甚至微型电脑上寻找立身之地。随着芯片上可以集成的电路指数级的倍增，微型电脑逐渐从电脑狂热爱好者捣鼓的小玩意变成了有一定市场的真正产品，进入80年代之后，一个叫苹果的电脑公司终于把个人电脑带入了商品化消费时代，从侧翼对IBM的大型机业务形成了直接威胁。

IBM不愧是信息产业的王者，很快就认识到个人电脑将成为未来信息社会的杀手级产品，利用自己的研发实力，开发出了日后成为个人电脑标准的原型机，即现在流行的PC机。做为个人电脑市场上的后来者，IBM为了打败市场上已经声誉日隆的苹果电脑，不但广泛采取了产业联盟战略，把各个部件外包给英特尔和微软这样的外部合作者，而且开放标准，允许其他厂家应用自己开发的标准生产同样规格的电脑。这一战略非常奏效，苹果电脑很快就在IBM构建的庞大联盟的进攻下节节败退，IBM兼容机成为了个人电脑的事实标准。

但是，IBM不但没有成为这一胜利的受益者，反而把自己彻底拖入了巨亏的泥潭。最大的个人电脑制造商的身份被康柏等新生的公司取代，而体系中赢利最丰厚的操作系统和微处理器又分别被自己扶持起来的微软和英特尔所把持。进入90年代的头几年，IBM的连年亏损已经高达上百亿美元，几乎陷入破产的边缘。 而IBM的亏损又和一个词高度关联，那就是平台，正是信息产业的主流平台脱离了IBM原有的势力范围，又在新平台上痛失领导权，IBM的厄运开始不期而至。

平台是一种杠杆力量 2005年，中国的联想集团收购IBM PCD业务之后发现，IBM的内部管理是典型的官僚体制，铺张浪费严重，效率很低，这使得IBM在电脑生产上尽管比同业公司有高的多的毛利率，净利润上仍然显示亏损。但是反过来又给我们疑问：一个效率如此低下的公司，如何能够在竞争残酷的信息产业独领风骚数十年呢？答案就在于，IBM是一个善于搭建平台的公司，IBM的战略重心就是构建平台并成为平台上的领导者，只是一时失手，成功的构建了个人电脑平台，却不得不交出领导权。

一个成功的平台要具备几方面的要素： 首先它要有巨大的客户流量，一个没有客户的平台即使再完善，也不具有价值；国美电器能够“胁终端以令厂商”，最大的资本就在于国美所拥有的客户流量，让任何一个家电厂商都无法忽略。但是拥有客户流量并不是终端厂商的专有权利，反过来说，尽管宝洁的产品和其他厂商产品相比只有较低的毛利，但是任何一个综合超市都要给它安排较好的货架。所以可以说巨大的客户流量来至于平台对客户的号召力，这种号召力可能是基于位置，也可能是基于品牌，或者核心技术。

第二，成功的平台要有广泛的承载力，这种承载力可能表现在对多种业务的支撑，如沃尔玛超市几乎涵盖了所有的日常用品，微软可以在WINDOWS操作系统不断注入新的功能；也可能表现在对多种资源的聚合，如WINTEL联盟下聚集了大量的应用软件厂商、硬件制造商、整机装配商、渠道经销商，从而成为一个庞大的体系，这些联盟资源唯WINTEL马首是瞻。

第三、成功的平台要有较强的定价力，这种定价力可能来自于独特的低成本优势，比如沃尔玛、戴尔，即使和竞争对手一样的价格甚至略低，都还能保持丰厚的利润；也可以是具有的差异化价值，比如一些著名品牌所获得的溢价，同样出自中国工厂的运动鞋，打上耐克的商标售价就可以高几倍，事实上耐克品牌这个平台就具有一种定价力。

巨大的用户流量才可以做大，广泛的承载力才可以扩张，较强的定价力才可以做强，一个成功的平台形成之后，其突出表现在于：同样的一种业务、一种资源，相较于其他平台或者通过其他方式运营，可以有更好的回报，有更强的竞争力。沃尔玛对供应商的压榨可以说是业界共知，但仍然有那么的供应商打破头皮要进入沃尔玛的平台，原因就在于，通过沃尔玛销售尽管收益微薄，但是对于很多产品来说，没有另外一种选择可以和沃尔玛相比，把产品以最低的成本铺向全世界。

所以形成一个成功的平台，实际上就是获得了一种杠杆力量。通过这种杠杆力量的赋能，可以比其他运营方式以低的多的边际成本或者高的多的边际价值形成一种新的业务。在互联网战略上，微软曾经做了错误的判断，以致让网景公司在网络浏览器上一度领先。但当微软认识到互联网的革命意义之后，借助操作系统平台所集聚的用户基础和全球影响力，捆绑销售自己的浏览器，轻松的就把网景公司扫出了历史舞台。 平台的基石是虚拟资产 那么平台的杠杆力量来自于哪里呢？ 我们用波特教授的价值链理论来解析，可以认为：所谓的平台，就是把多种业务价值链所共有的部分进行优化整合，从而成为这些业务必不可少或最佳选择的一部分，这种由价值链的部分环节构成的价值体就成为了一个平台。

这里面有三个关键词： 第一、可以从具体业务的价值链上剥离出来；价值链的某个环节是否能够从价值链上剥离出来，受到很多因素的影响，我们在这里先不去深究；可以看到的事实是，纵向一体化的公司正日益转向合作与外包，只从事一种业务的某一或某些环节的公司越来越多。

第二，多种业务价值链上的共性部分；很多业务在价值链上具有相同的环节，比如日用消费品要通过终端才能接近消费者，终端就是这些业务价值链的共性部分；各个厂商的电脑都要用到微处理器，微处理器就成为各个厂商电脑价值链的共性部分。 第三，在剥离之后具有更高的效率或更好的价值表现。这可以通过规模效应、协同效应等一些产业经济分析的模型来判断。比如，专业的家电终端超过厂家自建终端的一个重要因素，就是专业的家电终端可以经营多个品牌的产品，消费者在专业卖场内可以进行比较挑选，而厂家自建终端由于厂商之间的竞争性则不可能做到这一点。在消费者对厂商品牌的信任度还没有足够到直接购买的时候，比价就是一个重要的购买因素。当然专业卖场还有其他的优势。

受全球化和信息化的驱动，越来越多的一体化价值链被解构到不同的厂商手中。但是，能够接包的企业非常多，做成了平台的企业却非常少。因为如果只是具备第一条，接受一个价值链上的某个环节，这叫外包，而主导权掌握在发包企业的手中，比如为耐克品牌服务的制造厂就是这种类型。如果具备了第二条，为多个价值链、多个协作对象服务，在上游叫OEM，在下游叫代理。

当同时具备了第三条，不但比合作企业自身做的要好，而且比任何一个竞争对手都具有突出的优势的时候，企业所拥有的这个产业环节就变成了产业体系中不可或缺、不可替代的一部分，平台的意义开始显现出来。

比如说国美，起家时候的国美对于家电制造商来说，只是一个并不出色的家电分销点，需要靠自己的吃苦耐劳以及一些小聪明才能从家电厂商那里分到一点辛苦费。当国美在北京的分店扩展到多家，并且成为多家家电品牌的重要销售商之一的时候，国美在家电产业链上的地位得到一定的提升；但是在和知名的家电厂商的博弈中，讨价还价能力还比较弱。而当国美的门店遍布全国主要城市，在多个家电品牌的销售中占有重要份额的时候，国美开始显示出平台的特征。2004年国美召开“全球战略合作高峰会”，上游家电企业高层悉数到场，国美的平台力量开始显现。但是和沃尔玛对日用品厂商的绝对支配能力相比，国美的力量还是相对的，某种意义上是利用了家电厂商之间势均力敌的均衡局面，另外对苏宁、永乐、大中等竞争企业还没有取得绝对优势，因此国美借助平台杠杆能够获得的收益还不稳定。 直观而论，很容易认为沃尔玛的销售平台在于分布于全球的数千家门店。其实这些物理资产没有任何的特殊性，沃尔玛平台的真正基石在于沃尔玛的品牌、供应链管理能力和终端管理能力这些虚拟资产，沃尔玛的品牌让供应商愿意进入沃尔玛的体系，让消费者乐意进入沃尔玛购物，而积累的供应链管理能力和终端管理能力使得任何一种日用消费品可以通过沃尔玛的平台体系进入全球的千家万户，并且在在全球低成本的复制扩张。

实物资产，无论是机器设备，还是基础设施，实际上都有一个工作能力的上限，所以能够带来的价值增值有限。但是虚拟资产有两个非常重要的特征，使其更适宜做为平台的基石：

第一，虚拟资产的边际成本非常低，甚至趋近于零。 第二，虚拟资产非常方便于复制和移植，可以应用在多种业务上。 虚拟资产可以是企业所获得的外部用户忠诚、企业信誉、品牌、关系等资产，也可以是企业内部所具有的技术能力、知识、管理机制、运营模式、做事方式等。

当这些虚拟资产相互配合，能够给多种业务赋予价值和能量的时候，一个平台就形成了。 平台3。0 根据平台的发育程度，可以分为三个层次，借用当前流行的方式，我们且称之为为平台1.0，平台2.0，平台3.0 ：

一，平台1.0 ，必要性层次。我们上面提到，平台来自于对多种业务价值链共同部分的整合优化，在形成平台之前，还要经历剥离、整合，当成为产业链上必不可少的一环的时候，开始显现出平台意义。借助这个层次的平台，企业可以对上下游企业拥有一定的讨价还价能力，并且可以利用所积累的虚拟资产低成本水平扩张，包容进来更多的相关业务。国美的家电销售终端平台基础上处于这个层次。

二、平台2.0 ，支配性层次。这种支配性体现和产业上下游企业之间的关系上，当企业拥有了对上下游企业生杀予夺的大权的时候，平台开始显示出支配性，比如中国移动对上游的SP公司，以及下游的销售代理公司就拥有这样的权利，它可以根据自己的意愿对“不听话”的企业进行清场，从而使得整个产业体系都笼罩在自己的势力范围之内，当然，拥有了支配能力的平台，也就具有了分配产业收益的权利，把整个产业的利润增值最大限度的吸引到自己手里。沃尔玛、中移动在产业链上基本上处于支配性这个平台层次上。