最新完美版蒙牛与伊利的绩效考核法PK
伊利与蒙牛战略比较
伊利与蒙牛战略比较伊利与蒙牛战略比较伊利、蒙牛战略对比国内乳品业的“龙头”伊利公司，20多年来一直保持着较好的成长业绩，获得了很多让人艳羡的荣誉。
同时，近年来崛起于同城的蒙牛公司．也因快速成长和成功扩张创造了一个个神话。
其中蒙牛和伊利可以说是处在乳品业的龙头企业。
下面将从两家企业的发展过程来进行战略对比。
1. 行业进入。
（先入者与后入者？）伊利：善用时机的先动战略。
先动战略是指抢先进入产业的企业可以通过技术上的领先、对稀缺资源的先占以及消费者存在转换成本这三个因素获得先占优势。
伊利的起步在很大程度上得益于善用时机的先动优势。
如伊利在奶源基地建设、“草原概念”倡导、借力媒介资源、产品和通路开拓等方面基于先动战略而强化了竞争力。
其后续成长与最初奠定的基于先动优势的基础不可分割。
在行业竞争尚不激烈的“黄金时期”研发出“黄金产品”，抓住机遇迅速占领市场，使伊利进入了良性发展的快车道。
同时，伊利在取得了成功后采用了柔性的动态能力提升战略，持续的产品开发，设备提升以及柔性地根据情况的变化采用更加适应市场的经营模式，这使得伊利作为市场先入者很好的保证了自己的地位。
蒙牛：母体企业的资源吸附战略。
早期的乳品业由于技术、运输和产地依附等原因地域限制比较严重，基本上是处于“南北分制”的状态。
而伊利当时则是在北方地区的乳业巨头，是内蒙古民族产业的骄傲。
这样蒙牛作为一个新建的小企业就具有很强的资源劣势。
但是蒙牛的创业者牛根生是从伊利集团走出来的，拥有强大的网络关系体系，同时对伊利的运作和资源都有深入的了解。
新建之处的蒙牛没有把伊利作为竞争对手，而是以很低的姿态跟随其后，其产品和工艺与伊利并没有多大区别：设备供应商相同，渠道销售模式类似，牛奶和包装原料等也没有多大差异。
蒙牛不但在产品资源上吸附与伊利，还很好的主导企业和地区资源的免费搭乘战略。
蒙牛在创建之初，就提出了“为民族工业争气，向伊利学习”、“创建内蒙乳业第二品牌”，并利用各种渠道广泛宣传。
蒙牛PK伊利
蒙牛PK伊利蒙牛和伊利具有相同的产品，共同的市场，剪不断的渊源，他们之间的竞争从蒙牛创立之初就没有停止过，并在伊利2003年度从光明手中夺得中国乳业老大座次的同时升级为PK对决。
经过了这几年的比拼，两家企业已成长为中国乳品业的两极，现在我就以蒙牛为主来分析两家企业。
蒙牛的牛根生从伊利推出后，建立了蒙牛。
谁会想到这只牛会这么的红了。
俗话说消费者就等于市场，赢得消费者认可的品牌必然能交出一份不错的市场业绩单。
在2010年中国商业联合会中华全国商业信息中心“全国大型零售企业主要经济指标及主要商品销售情况信息发布会”上：蒙牛液态奶市场占有率位居国内液体奶榜首，这是蒙牛液体奶连续5年蝉联中国乳品市场占有率冠军。
为什么这只牛能从中国多数的乳制产业中脱颖而出了？因为蒙牛的领导者从蒙牛创业之初，就确立了“蒙牛·中国牛·世界牛”的三步走战略，风险投资的获得以及香港上市，成为其国际化的推进剂。
在2002年，蒙牛产品就开始进入港澳地区，又成功销往新加坡、菲律宾、蒙古、美国塞班岛等国家和地区。
在中国乳业中，蒙牛的牛奶出口量居全国第一，且蒙牛成为香港市民的“超市十大品牌”之一。
但蒙牛并未满足于此，相继与阿拉福兹、达能合资，以增强其在奶粉和酸奶领域的地位，为国际化铺平道路。
2006年4月又与香港迪士尼进行战略合作，以提高其产品在国际市场知名度。
蒙牛对外公告以下战略实现股东价值最大化：“扩大产品市场份额，寻求开发新市场，巩固加强原料鲜奶的供应，发展富有成效的副品牌，实现乳产品多元化，增强自身生产能力，不断提高雇员及管理层表现”。
蒙牛的市场国际化，不断提高液态奶的市场份额，对重资投入奶源地建设及产能扩增，和“特仑苏”副品牌的推出是其战略举措的真实演义。
“目前，中国已经进入了一个消费高度细分的时代，不同的人群、不同的消费场合，人们需要不同的牛奶产品和营养供给，”中国商业联合会专家表示，“蒙牛依托高科技的研发力量，进行深入的牛奶基础研究和产品科技创新，让牛奶更贴近国人的细分需求，也获得消费市场的认可和肯定。
蒙牛、伊利、光明等几大奶制品企业薪酬设计实践研究
胡利平 （副总裁董秘）
王瑞生 （董事） 王晓刚 （监事会主席） 王振坤 （董事） 刘忠元 （监事）
张文 （职工监事）
李建强 （职工监事）
1，819，344 886，448 891，448 606，448 50，000 50，000
4，303，668
高管年收入 （万元）
122．1
以强化核心骨干人员与公司长期合作与利益关系。
- 4-
伊利中高层经理人薪酬结构
薪酬结构
集团副总裁
事业部总经理
集团部门经理
基本年薪
总裁确定，按月支付
总裁确定，按月支付
总裁确定，按月支付
考核年薪
总裁考核，核定后支付
总裁考核，核定后支付
总裁考核，核定后支付
业绩奖励 总裁考核，核定后延期半内支付 总裁考核，核定后延期半内支付
- 12 -
总结(1)
❖ 在本报告研究的企业中，股权都成为激励员工，特别是中高层管理人员的最有效 手段。
❖ 无论采取何种方法，其目的就是要激发员工无限的潜能，让员工不遗余力的做到 最好。而能做到这一点的最本质的要求是员工能够享受全部或部分超额收益，程 度可以有不同，但本质不能改变，收入和超额收益挂钩的相关性越大就越能激发 员工的积极性。相关性的大小不是技术问题，是企业自己的价值选择。但可以肯 定的是，在多大程度上与员工分享与员工的归属感和积极性是成正比的。
➢ 下限年薪按月支付； ➢ 在经营年度结束后，总裁根据每个人的工作业绩和贡献确定年薪上限，于年度决算后
一次性支付。对于当年业绩需要在下一年度进一步确认的个别职务，需延期3~6个月 支付。 ➢ 享受年薪人员的奖金，一律延期半年支付，
➢ 凡享受年薪人员，需按每年度总收入的15%购买本公司的股票，并由公司统一保管，
伊利和蒙牛管理对比PPT课件
• 伊利超高温灭菌奶产销 量连续8年位居全国第一
• 伊利奶粉、奶茶粉2005 年产销量跃居全国第一
7
蒙牛乳业集团是中国大陆 生产牛奶、酸奶和乳制品的领头 企业之一。 1999年，成立； 2004年，香港上市； 2005年，成为中国奶制品营业额 第二大的公司，其中液态奶和冰 激凌的产量都居全中国第一。
中国乳业暗战： PK
管理学实践分析
1
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总体概述
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2
团队成员
• 季永甜 企业文化部分
• 邢玉玲 营销策略部分
• 李芳 企业公关形象部分
• 陈思媛 企业简介和发展前景部分
• 李璟 企业战略思想部分
16
1）蒙牛发展靠我们，我们生存靠蒙牛。 2）领导给员工送钱，这叫对员工的关怀；员 工给领导送钱，那叫对领导的行贿。 3）要埋怨别人时，先想想自己是否完美无缺 。 4）看别人不顺眼，首先是自己修养不够。
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有德有才，破格使用；有德无才，培养使用； 无德有才，限制使用；无德无才、坚决不用
以事业留人，以感情留人，以待遇留人。 尊重人的品德，重视人的智慧，承认人的价值。
10
不断创新 追求人类健康
Health——健康兴旺 基业长青
伊利人（Human）、效率（Efficiency）、
创新（Alteration）、责任（Liability）、 Active——积极主动，勤勉进取
团队（Team）、诚信（Honesty）
进取（Aggressive）、协作（
伊利集团薪酬与绩效管理设计方案完整篇.doc
伊利集团薪酬与绩效管理设计方案1伊利集团薪酬与绩效管理设计方案姓名：学号：薪酬管理一、概述为规范伊利集团薪酬管理、充分发挥薪酬体系的激励作用，根据本公司实际，特制定本办法。
二、薪酬分配原则（一）价值导向原则在保障员工基本生活的前提下，根据公司发展要求，以及各岗位对公司价值贡献的大小，进行薪酬分配。
（二）公平性原则确定各岗位对公司的价值贡献时，从各岗位的知识技能要求、沟通难度、工作的复杂程度、影响的广度和深度、监督职责和工作的稳定性等方面综合考虑，充分体现公平性。
（三）绩效导向原则员工的薪酬与其工作业绩挂钩，相同岗位的员工，由于所取得的工作业绩不同，享受的薪酬也会有所差别。
（四）市场化原则参照郑州地区劳动力市场工资指导价合理确定薪酬标准，薪酬向各类专、精、特人才适当倾斜。
（五）激励原则承担责任越大的岗位，激励性的浮动收入（如绩效工资、奖金等）占的比例越大。
三、适用范围本办法适用于公司各单位。
各子公司、控股公司参照执行。
四、职能本办法由人力资源部贯彻实施。
五、员工分类1、集团公司的所有岗位分为两类，一类为技术类；一类为除技术类的管理及其它所有岗位，其中技术岗位分为五个层级（分别为：一层级（A）：教授级；二层级（B）：高级；三层级（C）：中级；四层级（D）：助理级；五层级（E）：员级）；管理及其它所有岗位分为七个层级（分别为：一层级（A）：总裁级；二层级（B）：总监级；三层级（C）：部门经理级；四层级（D）：部门副经理级层；五层级（E）：部门主管级；六层级（F）：专员级；七层级（G）：员级）；2、每类岗位层级分别为六个级差（A1、A2、……A6）。
3、按照《伊利资源集团公司岗位价值评估办法》，结合岗位说明书，采取自评、上级测评、薪酬管理委员会三方汇评的办法，确定各岗位评估结果，并将评估结果（分数）排列放入岗位层级表中。
4、本方案中技术类岗位人员指现从事各类技术工作人员且具有技术类资格、职称证书。
（教授级、高级、中级、助理级、员级或者从业资格证书）六、薪酬组成1、薪酬组成：岗位基本工资+岗位绩效工资+职务消费+各类补贴。
蒙牛PK伊利
蒙牛PK伊利：产品、营销、战略三大方面蒙牛和伊利具有相同的产品，共同的市场，剪不断的渊源，他们之间的竞争从蒙牛创立之初就没有停止过，并在伊利2003年度从光明手中夺得中国乳业老大座次的同时升级为PK对决。
经过04、05、06三个年度的比拼，两家企业已成长为中国乳品业的两极，我们现在来回顾一下两个对手在产品创新、营销创新、发展战略等领域的巅峰对决。
产品创新为增强盈利能力，伊利和蒙牛的竞争已从初级的同质化产品价格竞争，转入消费行为细分，寻求差异化、创新化发展，开发各种功能奶、高端奶，区分同质化产品，提高产品附加值，避免价格战。
液态奶产品PK液态奶是中国乳品业最重要、最核心的部分，占据中国乳品业的60%市场，液态奶的市场份额将很大程度上决定企业的排名，这是蒙牛和伊利争夺的主战场，他们在液态奶产品的UHT 奶、乳饮料、酸奶等三个主阵地展开猛烈的争夺。
UTH奶：功能型伊利“早餐奶”和蒙牛“晚上好奶”，高端型蒙牛“特仑苏”和伊利“金典”，逐对比拼在经过长期价格大战后，伊利在2005年首先推出了功能型的伊利“早餐奶”，向大众灌输营养早餐的理念，取得了很好的市场反响。
蒙牛紧随其后，推出蒙牛“晚上好奶”，向消费者者传递，牛奶的营养与安睡作用，并相继推出蒙牛“早餐奶”、“未来星成长奶”等系列功能奶。
2006年蒙牛推出高端奶“特仑苏”，蒙语即金牌牛奶，向消费者宣扬其源于纯正奶源，高科技、高营养，得到了轰动性的市场效果，该产品”还在2006年度的IDF大会上获得“新产品开发大奖”。
伊利也推出高端新品“金典”，宣传其奶牛MIP概念，同时不忘奶源地、高科技和高营养概念，并开展“关爱精英健康计划”市场推广活动为“金典”销售助力。
持续的产品创新，使两家巨头在价格竞争激烈的UTH市场中稳定地提高了市场占有率，并保持了较高的盈利能力。
但蒙牛产品种类更丰富，获益也更大。
另外，根据AC尼尔森数据，截止2006年6月，蒙牛和伊利的市场份额分别为：31.7%，22.7%，这也正是两家在该产品领域竞争最好的评述。
伊利蒙牛及光明对比分析课件
分析各公司原材料采购策略、供应商管理以及对原材料价格波
动的应对能力，以评估其在成本控制方面的优势和劣势。
运营成本
02
比较各公司在人力资源、研发、生产、销售等方面的费用支出
，分析其在运营效率和控制成本方面的表现。
财务费用
03
考察各公司的资本结构、债务规模、利率水平等，以评估其在
财务管理和成本控制方面的策略及成效。
。
践行绿色环保理念，推动企业 可持续发展，为社会和环境做
出更大贡献。
THANKS
感谢观看
1 2
伊利
通过经销商、超市、便利店等多种销售渠道实现 市场覆盖，同时积极布局电商、社交电商等新兴 渠道。
蒙牛
以商超、便利店为主要销售渠道，同时加强线上 销售布局，打造线上线下一体化的销售网络。
3
光明
以中高端超市、专卖店为核心销售渠道，注重产 品的专业性和高端形象，同时拓展线上销售渠道 。
04
财务与经营绩效对比分 析
科技创新将成为驱动乳制品行业发展的重要力量，如生物技术、纳米技术等在乳制 品领域的应用将不断提升产品品质和附加值。
企业未来发展建议与展望
ห้องสมุดไป่ตู้01
02
03
04
企业应继续关注消费者需求变 化，加大研发投入，推出更多
高品质、创新乳制品。
加强产业链整合，提升奶源品 质和生产效率，降低成本，提
高企业盈利能力。
拓展国际市场，提升中国乳制 品品牌的国际知名度和影响力
5. 社会责任与可持续发展：评价三家公司在环保 、公益等方面的表现，以及其在供应链上的道德 和社会责任。
4. 品牌与市场营销：考察各家公司的品牌建设、 广告投放、营销策略等，分析其在消费者心中的 认知度和美誉度。
伊利绩效考核表
伊利绩效考核表篇一：伊利绩效考核制度蒙牛集团奶粉事业部绩效考核方案目录1.总则......................................................................................................错误！未定义书签。
1.1目的........................................................................................错误！未定义书签。
1.2目标........................................................................................错误！未定义书签。
1.3考核内容................................................................................错误！未定义书签。
1.4考核依据................................................................................错误！未定义书签。
1.5被考核人................................................................................错误！未定义书签。
1.6考核人......................................................................................错误！未定义书签。
1.7考核组织机构........................................................................错误！未定义书签。
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•蒙牛与伊利的绩效考核法PK
蒙牛的纵横双向考核 ★★★
纵横双向考核是针对公司管理人员的考核方法。管理人员是一个公司的中坚力量，
能否有效的调动管理人员的积极性是一个企业发展的关键。对管理人员进行考核的目的
就是为了激励管理人员按照公司的战略和目标积极工作。
1.纵向考核
蒙牛管理人员的纵向考核指标，由其上级领导依据其岗位职责和企业战略、部门战
略的分解情况来设定。每年蒙牛公司的高级管理人员都会商讨制定蒙牛下一年的销售目
标以及为了达成销售目标必须实现的生产目标、人力资源目标、财务目标；等等。然后
将目标分解到各个相关部门，形成各个部门负责人的关键业绩考核指标（key performance
indication，简称kpi）。在这个过程中，蒙牛的每个中层干部还要签订责任状即绩效协议，
接下来一年当中，中层管理人员的业绩要求、考核指标以及奖惩标准都明确的显示在这
张绩效协议上。
例如，2004年蒙牛的销售目标是90亿，当制定完这个公司的整体目标后，第一件
事，就是由人力资源部门按照总体目标设计各个部门的kpi考核指标。以当时的液态奶
事业部杨文俊为例，他的主要考核有：
经营业绩指标：经营业绩指标占到整年考核的60％，它包括销售收入、利润总额以
及货款回收率三个指标。每一个指标的达成情况都与奖惩紧密的联系在一起。以销售收
入指标为例，2004年，液态奶事业部的销售收入指标是63亿8500万。若液态奶事业部
每超额完成3000万，当时的负责人杨文俊加1％的年薪，每降低3000万，扣除2％的
年薪。蒙牛一直提倡的叫“奖一罚二”，奖一份，罚两份。完成销售额不足55个亿的时
候，只拿生活费，不享受年薪；超过65个亿的时候，除了要享受年薪之外，还要享受
“总裁特别奖”。
另外，蒙牛还规定年度考核兑现总数不超过总额的120％，任何一个指标都必须在
上面封一个顶。因为蒙牛液态奶2003年的销量是37亿，2004年要做到63亿已经很难
了，如果杨文俊能做到这个目标的120%以上，蒙牛则认为销售额激增的原因可能是市
场突变，如竞争对手的突然倒闭造成的，所以蒙牛在考核指标上都要封一个顶。
产品指标：产品指标占到整年考核的15％，包括产品合格率、产品出成率。
质量指标：对于乳品这样的入口产品而言，质量是重中之重，因此若消费者投诉，
市场发生抽检不合格，负责人就要受到严厉的惩罚。在蒙牛，因市场或产品销售服务而
被媒体曝光，每发生国家级媒体曝光一次，扣50％年薪，省一级曝光一次扣40％年薪，
市一级曝光一次扣30％。
2.横向指标
横向指标则由各职能型“闸门部门”设定，主要用于考核管理人员在制度执行、领
导力、团队建设、接班人培养等方面的绩效表现。
最终，各种考核要素结合在一起形成一个完成的表格，但是需要注意的一点是，考
核的标准并不是上级一个人说了算，被考核者往往会和上级讨价还价，最终双方在考核
表上签字。
各事业部在具体执行过程中，有权依据自身实际情况进行调整，但“多干多得、少
干少得、不干不得”的精神始终不变，这便保证了蒙牛在快速发展中的系统灵活性，也
可以充分激发各业务单位的活力和自主性。
伊利商学院现在已经成为伊利集团内部知识交流和分享的平台。比如上非财务人员
的财务管理课程时，主管财务的副总裁带领财务部门的各个负责人一起来参与讨论，厂
长、经理们会结合所学的知识对于自己工作中的问题及改进措施发表一些建议，在交流
过程中得到更多的收获，并达成共识。
建学习型组织，求员工全面发展
伊利致力于建设“学习型组织”，创造一个全员学习的环境，并制定有的放矢的培
训制度，促使员工的有效成长。与此相得益彰的是，伊利为保障员工的成长不受任何因
素的阻挠，创造了公开、透明、公正的工作环境。
通过网上学习交流、案例总结、出国学习考察报告会等形式，伊利鼓励员工进行学
习成果的交流，以此实现内部知识的转移。同时，还鼓励公司内部各部门、各业务单位
之间进行经验交流，大家都要定期举行“现场经验交流会”，将自己在某个方面的先进
经验向其他部门同事介绍和推广，以此实现资源共享和取长补短。另外，伊利强调基于
问题解决的培训，各个部门以解决实际业务问题为目的设计培训课程，在培训中研究如
何解决问题，既保证了培训与业务的统一，又使培训资源的投入有的放矢。
伊利对培训体系的投入极大地促进了各级人才的发展。2005年，员工享受的培训时
间平均在60小时以上。对于伊利来说，每年的培训费用是一笔巨大的开销，但从总裁
潘刚到各个管理层成员，都对培训注入了巨大的热情，他们普遍认为，培训花费虽然有
几百万，但因为学习而少犯一些错误，那么几千万甚至上亿的损失就会避免。
伊利实行管理和技术双轨晋升制度，为专业技术人员建立了从见习级专员到资深级专家
等十余个晋升阶梯，为管理人员建立了从主办到总经理等十余个晋升阶梯，使员工都可
以根据自己的专长、个性、经验和兴趣，自主选择职业生涯发展方向，并通过培训和个
人努力不断晋升。伊利为员工提供没有玻璃天花板的发展空间，通过岗位轮换、晋升、
工作内容丰富化等措施使员工能够横向和纵向发展，既能培养涉猎广泛的多面手，又培
养专业精深的专家型人才。
对于伊利的HR来说，他们现在的主要精力放在人才识别和培养上，通过绩效考核
和培训，从优秀的员工里边筛选出关键员工，然后设计出相应的培养计划帮助他们更好
地发展。
绩效与薪酬：从指标分解到人本投资
业绩指标，层层分解
伊利集团各级业绩指标的产生是自上而下、自下而上互动的过程，总体业绩指标制
定结束之后，最终会逐级分解到每个员工身上，员工的薪资、奖励及发展都跟业绩挂钩。
伊利集团的组织架构实行的是事业部制，业绩指标通过平衡记分卡的方式分解到事业
部，除了财务指标还有经营管理指标等。对各层级的业绩指标都会有专门的部门实施监
控，以随时关注指标运行时是否健康，这样就可以确保企业各个部门在一年的经营方向
和业务方向会跟最初的战略目标相吻合。
伊利从管理体系上来说是分级管理，总部人力资源部、事业部人力资源部和销售大
区/工厂人力资源部共同组成人力资源管理的三级管理体系。HR的直接上级是各单位的
行政管理人员，同时也要向上一级的人力资源部门虚线汇报，在专业上接受上一级HR
的指导。同时，集团HR对下级HR有一定的考核权。
集团总部负责大的体系设定和制度、政策的出台，事业部再根据本部的实际情况和
集团的总体管理方法，制定更具针对性的规则、流程和标准。集团人力资源部会对集团
下属各组织人力资源体系进行内部审计，定期派人到各个事业部和分公司进行检查，看
其员工管理的情况以及在薪酬、福利、培训等方面的运行情况，发现问题则给提出整改
建议。伊利认为，“考核一定要跟切身利益和制约挂钩”。
目前，在伊利“社会价值高于商业利润，安全与健康大于物质财富”的价值理念的
指引下，其所坚持的“速度与厚度并重”的可持续发展战略，已使伊利在食品行业率先
完成从业绩导向型向责任导向型的转变，食品质量管理、承担社会责任等考核所占的比
重越来越大。
视薪酬福利为投资而非成本
伊利集团的薪酬体系设计基本上遵从结合市场、以岗定薪的原则。伊利提倡全面薪
酬的概念，主要包括基本岗位薪资、月度绩效奖金、年终绩效奖金、各类福利、津贴、
股票、期权、良好的工作环境及其它非现金收入（如荣誉、培训、良好的运营平台）等。
公司尊重员工合理的利益要求，建立了以业绩、能力为导向，以物质激励、精神激励和
个人发展空间为一体的综合激励体系，让真正为公司做出贡献的人得到合理的回报，充
分体现个人的价值。销售人员、研发人员及生产一线人员实行的是提成或计件计薪制，
以充分调动其积极性。
伊利的大部分员工都是内部培养成长起来的，薪资定位一直处于市场上的中高水
平，这样的薪资结构保证了伊利这些年的稳健发展。对此，宋金侠认为不能把薪资当成
单纯的成本来看，而应该更多地把它看成投资，如果过多地倾向于成本概念，将不利于
吸引并留住适合的人才。
为激励员工，伊利制定了比较完备的福利体系。在伊利，不仅有各类法定社会保险，
还有带薪年休假、男员工护理假、外派人员探亲假、夏季高温防暑补贴、管理人员交通
补贴、班车、员工生日及婚礼祝福、员工子女营养关怀等福利，同时，还特别设立了总
裁特别奖、技术进步奖、合理化建议奖、星级员工特别奖等奖项，每年通过公开评选，
使一批优秀的管理人员和专业人员得到物质和精神的双重奖励。