人力资源管理者具备的素质

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3.关于商业和行业知识——人力资源管理 人员并不关心自己所任职企业的商业状况 和行业市场行情，这已经成为了一个众所 周知的事实，而且已经被众多的调查所证 实。根据一家著名管理咨询公司的调查， 美国67%、印度83%的人力资源管理专业 人士不了解自己企业商业运作的本质与核 心内容。他们不知道企业收入从哪里来， 不知道自己企业的商业运作模式。我认为， 就如当你旅行之前对自己所要去的城市和 国家进行了解是非常必要的一样，对于你 所工作的企业的商业状况、运作模式进行 了解也是同样重要的。
HR人员的职业发展方向
• HR人员的发展前景相当广阔，具体的职业生涯可 以有以下几个方向： • 方向一：企业高层或职业经理人 • 水往低处流，人往高处走。良好的工作平台和 丰富的工作经验，加之HR管理者的出众的个人素 质，使他们的眼界更开阔，思维更具有全局性、前 瞻性，也理所当然成为企业高层的候选对象。许多 在企业里做ＨＲ管理者的人员认为，"成为企业决 策层或者职业经理人"是他们努力工作的动力源泉。 • 而在其他人眼里，ＨＲ管理者丰富的与人打交 道的经验和阅历，在有了机遇之后更容易把握和适 应，所以ＨＲ管理者可以做职业经理人，而且更有 实践经验和阅历。事实上，许多企业的行政副总、 董事长秘书等副总级高层人物都出身于ＨＲ。
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5.对于部门、团队和企业的远见与目标——你 想为你的企业做什么？你打算实施一份有竞争力 的薪酬计划吗？你想带领你的企业成为拥有“全 国最佳雇主”称号的企业吗？你打算为企业招聘 到市场上最合适的人才吗？你认为自己应该控制 企业中不断增加的磨损率吗？你是否曾考虑过 “企业发展”和“人才管理”的问题？通常情况 下，我们对这些问题都感到迷惑，人力资源专业 人员以及人力资源领导者往往没有那样的远见。 他们想运用人力资源管理方式完成某些事情，但 却不知道他们能做什么或者该做些什么。他们应 该从人力资源管理的视角拥有对企业的远见，以 及对于部门和团队的目标。除非你拥有确定的目 标，否则，你将很难走上正确的道路。
• 方向二：转行到业务部门 • 有的HR人员，虽然对公司内部各个岗位 的职责了如指掌，但在管理、沟通上都感觉 力不从心。并且，很多老板似乎把人力资源 部门当成一种摆设，和公司核心部门相比地 位很低。这种条件下，如果觉得工作发展出 现"瓶颈"时，不妨换个思路考虑一下，轮岗 或是转部门。ＨＲ人员由于比较了解各个职 位的工作内容，可以进入公司其他的业务部 门，从事一些管理工作。当然，转行的前提 是，要具备一定的业务部门的专业知识。
• 7.乐于与人分享、共同发展、指导别人—— 我们都已经听说过，并且也在许多大学的 校园里看到过这样的标语：“知识就是财 富，你越是与人分享，就会获得越多的知 识”。在企业中，作为人力资源管理人员， 我们被赋予了特权而且处于非常独特的位 置：我们可以帮助大家发展，我们可以发 展员工职业生涯，我们能够提升他们的生 活质量，我们可以帮助他们转变他们的思 维方式和行为习惯，我们能够“修饰”他 们，让他们的生命更加绚丽。
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6.对数学、数字、计算、分析和测算感兴趣— —能用数字分析来支持这些想法、策略和政策。 • 我有一份很好的“留人计划”而且想在企业中实 行。我需要说明，这一计划的实行将需要企业花 费多少成本？将会有百分之多少的员工会因此而 留在企业，企业究竟会减少多少人才流失？哪个 企业曾实施过这一计划，并因此而产生了什么样 的效果？如果我们真的可以用数字、分析和计算 的方式来说明这些问题，那么我相信，我们的计 划将很快被讨论通过，而后迅速执行。 • 因此，人力资源管理人员需要让自己成为很 会分析的、数字导向的、计算能力很强的人。他 们不应该是主观的或是理论导向的。
• 薪酬福利专家。薪酬在企业的作用不可忽视， 人力资源管理者的丰富薪酬管理经验和知识， 作为薪酬专家一定能有所发展。 • 绩效经理。绩效管理的核心作用使得它 可以独成一家，拥有丰富绩效管理经验的Ｈ Ｒ管理者做绩效管理会更有发挥的精力和时 间，更能提供独特的管理工具和管理经验。 • 劳动争议处理专家和法规咨询。丰富的 法律法规知识使他们完全有理由成为这方面 的专家。ＨＲ从业者完全可以依据自己所处 层次和所擅长的寻找最佳位置。
• 5、基于战略的绩效管理：绩效问题是任何公司都 面临的长期挑战，HR必须掌握绩效管理与绩效目 标分解的工具、方法；绩效制度设计与基本操作、 绩效目标设定与分解等相关知识。 • 6、全面薪酬战略体系：薪酬的不同的要素该 如何正确的组合才能有效地发挥薪酬的作用；薪酬 管理有效支持公司的战略和公司价值的提升的方法 和工具。 • 7、能力管理：建立素质模型，将素质模型应 用到人力资源管理的不同领域，从而真正将人力资 源管理回归到建构组织能力和人力资源开发利用上。
• 方向五：成为专业人士 • 人力资源管理包含了许多领域，如：员工招聘、 绩效考核、薪资管理、企业培训、人力资源规划、 企业文化建设、高绩效团队管理、沟通管理、时间 管理等等，这些都是可以结合自己的特长、兴趣发 展成为自己的专长。不过，要成为某一行的专家就 必须要做得足够专业。比如，成为以下方面的专业 人士：专业猎头。ＨＲ管理者在企业的人事管理中 积累了丰富的招聘经验和用人知识，培养自己的独 特用人理念和招聘眼光，走出去的一个出路就是到 猎头公司做猎头工作。利用自己的人力资源界的关 系，及对某一行业人才需求的了解，可逐步形成某 方面的专业猎头。
• 8、招聘：制定人才选择战略，进行准确的工 作分析和胜任特征分析，有效的人力资源分 析与规划，应聘者的专业技能及综合能力的 评估；对招聘成本的评估。 • 9、培训体系的建立与管理：培训是促成 “以人为本”的企业文化的重要手段，制定 有效的年度培训计划是HR人员面临的严峻挑 战。
• 二、其他领域的知识 • 企业在选择HR时，一般比较注重对候选人所 掌握的专业知识的考察，但是，HR要参与企业的 战略决策，要与CEO和其他业务部门沟通，仅仅具 备人力资源方面的专业知识显然是远远不够的。他 还必须掌握其他领域的知识，这样才能符合新时期 对一个合格的HR人员的要求，那就是成为企业的 战略合作伙伴、企业的人力资源管理领域的技术专 家。相关知识包括：组织行为学、心理学、项目管 理、经济学、统计学、市场营销学、财务管理学、 生产管理学、战略学、法律等等。
合格的HR应有的知识结构
• 一位合格的企业HR人员，他所拥有的知识 包括两个方面：专业知识和其他领域的知 识。 • 一、专业知识： • 1、HR战略与企业文化：根据企业的 发展规划，诊断企业现有人力资源状况， 结合企业经营发展战略、考虑未来的人力 资源的需要和供给状况的分析及估计，如 何把HR战略与企业文化紧密地结合起来。
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8.自律——这又是一个人人都应该具备的基本 素质，不论你从事哪个行业都应该具备这一基本 特质，然而，这一素质对人力资源管理专业人员 而言，具有更高的价值，似乎是必须具备的。他 们需要为其他人订立标准，别人遵照执行。同时， 他们也需要衡量自己的言行，如果他们开始随波 逐流，许多事情将会因为失去原貌而变得不可收 拾。我常听许多人这么说：“别人都这么做，所 以我也这么做。”这对于人力资源管理者是万万 不可的。生活中的纪律是我们每个人都应该牢记 心中，并遵照执行的。自律是人力资源管理者必 须具备的素质。因此，我们需要设立标准，不能 随波逐流。
• 方向四：做培训师 • 在企业日益注重培训的今天，随着国内企业培 训市场的升温和火爆，培训师已经被视为"金领"般 的职业。但要成为培训师，进入门槛还是比较高的。 首先，你最好具有国外留学经历或国内名牌大学硕 士以上的学历；其次，最好有著名外企或大型企业 的工作经历，如做过中高层管理人员更佳；第三， 要有丰富的培训经历和相关工作业绩（比若给某某 企业做过培训）；第四，有良好的沟通能力和口才； 第五，在某一领域具有自己独特的见解或行之有效 的解决方案（这往往是成为高级培训师最重要的一 点）。
人力资源管理者具资源管理人员应 该高效地管理时间：他们应该制定时间计划， 合理安排工作时间。 • 招聘、雇员关系、智力管理、职业生涯规划、 培训，以及考核等，这些工作都需要花费大 量的时间。但如果有一份严谨周密的时间计 划，所有的目标、梦想、活动和责任都会变 得很明晰，而且是可以实现的。而所谓的不 确定性、含糊不清、无尽的责任、混乱等这 些事情，对于任何专业的人力资源管理者就 不会再发生了。
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9.值得信赖——这又是一个非常重要的素质， 所有的人力资源管理者都必须具备。比如，应聘 者在面试的时候会与人力资源管理者分享非常重 要的信息；雇员通常也会与人力资源管理者分享 许多信息，如个性特征、专业知识、观点、建议、 未来发展设想，以及自己的梦想等。想象一下， 如果这位得知信息的人力资源管理者将这些信息 告诉别人，再与其他人分享这些信息，那些雇员 还会再回来与其继续分享信息吗？绝对不会了。 人力资源管理者需要赢得信任，然后继续保持 “被别人信任”，这对于主管“员工关系”的人 力资源管理者尤其重要。不管是与雇员建立何种 关系，都是建立在信任和诚实的基础上的。如果 你曾经破坏了这种信任，你将很难再赢得大家的 信任。
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4.对比条件和环境，而非对比个体（某个 人）——我们通常都会有意或无意地倾向 于对比两个不同的个体（人），而没能对 他们所处的环境和条件状况进行合理的比 较。我们通常倾向于分析某个个体（人） 本身，而非对他们的行为进行分析，而且 认为这是正确的。然而，科学和管理理论 与实践的基本原则恰恰表明，没有任何两 个个体是完全一样的。因此，我们要把注 意力从对比个体上，转移到对比条件和环 境上，这样得出的结论才能客观。
• 2.思维清晰——在大多数情况下，我们都面临两 种选择：我们想做或者是不想做；我们同意或者 不同意；某项事物是可接受的或者是不可接受的； 你想或者是你不想。许多事实证明，不少人力资 源管理者是迷惑的。他们不清楚自己想让公司获 得怎样的发展，不清楚自己如何前进。他们不清 楚自己在企业中扮演怎样的角色，他们对于角色 没有清晰感。他们没有明确的期望——不管是来 自他们自身的，还是来自团队的，或是来自他们 的内部客户（雇员）的。由于这种迷惑的存在， 他们未能做出决策，因而他们未能立足。