万科的发展及战略演变浅析(1)
万科发展现状及未来趋势分析
万科发展现状及未来趋势分析
万科是中国领先的房地产开发企业，成立于1984年，总部位于广东省深圳市。
多年来，万科一直致力于打造高品质、可持续发展的房地产项目，为人们提供优质的住宅、商业及综合服务，成为中国房地产行业的领军企业之一
截至2024年，万科已经在国内多个城市开展了房地产项目，涵盖住宅、商业、写字楼、酒店等多个领域。
万科一直坚持“以人为本，服务社会”的发展理念，不断提升产品品质和服务水平，赢得了广大客户的信赖和好评。
未来趋势分析：
1.创新科技驱动发展：随着科技的不断进步和应用，房地产行业也将迎来新的发展机遇。
万科将加大对科技创新的投入，引入智能化技术和数字化系统，提升项目开发效率和运营管理水平。
2.绿色可持续发展：环境保护和可持续发展已经成为全球关注的热点话题，万科将积极响应国家政策，推动绿色建筑和可再生能源的应用，减少对环境的影响，打造更加环保的生态社区。
3.品质服务提升：随着市场竞争的加剧，产品品质和服务水平将成为企业竞争的核心要素。
万科将不断提升产品的质量和设计水平，提供更加个性化和细致的服务，赢得客户的好评和口碑。
5.国际化战略布局：随着中国经济的不断发展和国际影响力的增强，万科也将加大国际化战略布局，积极拓展海外市场，开拓国际化业务，提升企业的全球竞争力。
综上所述，万科作为中国房地产行业的领军企业，将在未来继续秉承“以人为本，服务社会”的核心价值观，不断创新、提升品质，实现可持续发展，成为中国乃至全球房地产行业的领军者。
万科地产战略分析
万科地产战略分析目录一、万科地产简介万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业之一。
1988年进入房地产行业，1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司。
经过二十多年的发展，成为国内最大的住宅开发企业，业务覆盖珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈以及中西部地区，共计53个大中城市。
年均住宅销售规模在6万套以上，2011年公司实现1075万平米，销售金额1215亿元，2012年销售额超过1400亿。
销售规模持续居全球同行业首位。
据2011年公司完成新开工面积490.1万平方米，536.4万平方米，实现销售金额634.2亿元，营业收入488.8亿元，53.37亿元。
万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。
公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、投资者、员工、合作伙伴欢迎，社会尊重的企业。
凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续七次获得“中国最受尊敬企业”称号。
万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。
至2009年末，业务覆盖到以、长三角、三大城市经济圈为重点的40个城市。
2009年在《欧洲货币》评选的“全球最佳房地产开发企业”榜单中，万科获得全球住宅类开发企业第一名。
万科1991年成为深圳证券交易所第二家房地产行业，持续增长的业绩以及规范透明的，使公司赢得了投资者的广泛认可。
公司在发展过程中先后入选《》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。
经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”品牌成为行业第一个全国驰名商标，旗下“”、“”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。
万科发展历程分析
万科发展历程分析1、万科成长历程分析1.1从贸易起步，由单一经营到多元化经营阶段(1984,1991)万科的起家并非是房产公司，更不是专业的房产公司，而是以电器设备起家的一家国营电器器材经营单位。
在这一阶段，也即我们提到的地产前期摸索期，万科并没有太多的涉足房地产业，但也的确为万科的地产发展之路奠定了坚实的基础。
1984年，当时的万科以“现代科教仪器展销中心”的名称注册、国营性质、经营办公设备、视频器材的进口销售业务王石任公司经理。
当时公司员工共67人，平均年龄24.5岁。
公司开发大陆专业视频器材专业市场，成为深圳市最大的进口销售商。
同年，公司成立了第一家内联企业“现代医学技术交流中心”(现名深圳万科协和有限公司)。
1985年，由于进口机电产品市场严重萎缩，公司多方拓展销售业务，形成了深圳本部调汇、进货、广州点储运，北京点销售的“三点一线”销售模式，营业额一度占国家计划外市场的60%。
当年，公司员工增加至105人。
1986年，公司在专业销售顺利的情况下加强企业管理，引进办公自动化设备，聘请中华会计事务所为财务顾问，为树立企业形象赞助大型文艺演出和文化刊物。
同时，为摆脱僵化体制，筹措发展资金，公司决议在两年内完成以公开发行股票为目标的股份化改造。
同年年底，公司成立了第一家中外合资企业——“深圳国际企业服务公司”。
这一年，公司员工人数共增加至123人。
1987年，万科缩减公司称谓，更名为:“深圳现代科仪中心”。
当年，万科改整机进口为散件引进，国内组装、销售，业务进展顺利，与日本SONY等公司建立了密切联系。
同年，万科兴办了第一个工业投资项目“精时企业有限公司”。
这一年，公司员工增加至135人。
1988年，万科再次更名为“深圳现代企业有限公司”。
政府批准股份化改组方案，原公司的1300万元资产国家占60%，职员占40%，公开募集社会股金2800万元，其中1000万元为特别人民币股，由境外投资者购买。
定名为“深圳万科企业股份有限公司”。
万科战略分析与启发
万科地产战略分析姓名：蔡宇静班级：工商管理二班目录：第一章万科的基本情况万科的基本情况第二章万科的经营环境1外部经营环境2内部经营环境3 SWOT分析第三章万科的战略管理分析1公司级战略1.1一体化战略1.2专业化战略2基本竞争战略2.1 成本领先战略2.2 差异化战略2.3 目标集聚战略2.4 多元化战略3职能战略3.1研发战略3.2产品开发3.3营销战略第四章万科的战略实施1 专注住宅产品开发2 注重优质的物业管理3 看重品牌战略第五章战略管理给我们的启发1 根据环境变化进行战略选择2 与时俱进地战略转型3 战略实施应有自身特色4 依靠坚定的战略执行能力导向事业成功第六章建议第一章万科的基本情况万科企业股份有限公司成立于?1984?年?5?月。
公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。
凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续七次获得“中国最受尊敬企业”称号。
?万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。
至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。
过去二十年，万科营业收入复合增长率为31.4.%，净利润复合增长率为36.2%；公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。
?经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。
万科集团战略分析
万科集团的企业战略分析——07营销2班廖翔学号：2007093217一．万科集团的相关简介1.万科集团简介万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。
总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。
2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。
2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。
在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。
2.万科的愿景成为中国房地产行业领跑者•不断钻研专业技术，提高国人的居住水平；•·永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务；•·展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表；•·快速稳健发展我们的业务，实现规模效应；•·提高效率，实现业内一流的盈利水准；·树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业；·拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇；·以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象；·为投资者提供理想的回报；二.万科集团的核心竞争力及背景分析2002年，中国房地产走完第一个十年，在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中，老牌房地产公司多数已垂垂老矣，步履蹒跚。
但这中间惟有万科例外——它不仅保持长期稳定增长，去年更是爆出新闻：公司业务增长近８０％，单一公司产量已交付１１７万平方米，销售额突破50亿，这不仅创下了万科历史上的新纪录，而且在中国上市房地产企业中排名第一，在传媒所报导的房地产企业中也是第一。
万科地产Swot分析及战略目标
万科Swot分析优势（S）（1）品牌优势万科品牌在世界品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第19位，品牌价值已达635.65亿元。
同时，“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；（3）持续增长和领跑万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。
公司已经连续3年保持经营性和投资性现金之和为净流入状态。
这表明公司实现的是有质量的增长,财务状况非常稳健。
（4）组织结构创新万科的组织结构根据战略的变化而变化。
万科以整个项目的生命周期为基础设立组织结构。
这样使得专业分工更强，各线集中精力执行专门的任务，每一个过程都得到高度关注。
（5）研发能力强万科研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利。
万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品。
如今,标准住宅的4个版本基本成型,已经有超过12 个部品实现了工厂化的生产装配,在住宅性能标准方面的创新超过60 项.通过创新研究部的努力,万科有几十项专利正在申报.（6）经营管理模式先进万科物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。
此外，万科在经营专业化、住宅市场主流化、财务政策积极化、产业结构合理化上做出的努力持续加大。
劣势（W）（1）对员工关注不够，员工满意度不高（2）国内不同城市客户的评价褒贬不一（3）与政府的关系非常一般（4）发展受限于土地资源和土地成本土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2?3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。
对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，万科获得的可开发土地，较多来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。
万科企业战略分析
目录第一章万科集团简介 (2)1.1 集团规模 (2)1.2 主要产品 (2)1.3 投资方向 (2)1.4 经营状况 (3)1.4.1 偿债能力分析的结果 (3)第二章战略目标规划设计 (4)第三章外部环境分析 (4)3.1 影响组织的一般环境分析（PEST分析） (4)3.1.1政治法律环境分析 (4)3.1.2 经济环境分析 (4)3.1.3 社会环境分析 (5)3.1.4 技术环境分析 (5)3.2 具体环境分析（波特五力模型） (5)3.2.1 行业内竞争者分析 (6)3.2.2潜在竞争者分析 (6)3.2.3替代品分析 (6)3.2.4供应商议价能力分析 (7)3.2.5 购买者议价能力分析 (7)第四章内部环境分析 (8)4.1 万科的核心竞争力 (8)4.1.5 万科强大的品牌优势。
(10)4.1.6 制度创新是万科发展的前提。
(10)4.2 价值链分析（VCA） (11)4.2.1 万科的竞争优势 (11)4.2.2 万科的竞争劣势 (12)4.3 万科集团的SWOT分析 (12)第五章万科的企业市场及战略定位 (13)5.1 集中化战略 (13)5. 2 横向一体化、纵向一体化战略 (14)5.2.1 横向一体化战略 (14)5.2.2 纵向一体化战略 (14)5.3 差异化战略 (15)5.4 产品发展战略 (16)5.5 未来发展前景 (16)第六章对万科的建议 (17)6.1 对万科的几点建议 (17)内容摘要：万科集团是目前中国最大的专业住宅开发企业，凭借其规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式等成为房地产业的“龙头老大”。
万科成功的因素有很多，但是，最根本的原因是万科正确的企业战略。
极具前瞻性的发展战略，使万科站得更高、看得更远，引领着万科在复杂的产业环境中不断前行。
万科多年来一直坚持“快速开发”战略成就了万科今天的王者地位。
那么接下来我们将根据产业形势分，分析万科的外部环境、内部环境、企业战略，并对万科未来的深远发展提出合理化建议。
浅析万科发展战略
毕业设计（论文）题目浅析万科发展战略—以重庆万科为例院系专业年级学生姓名学生学号指导教师职称完成毕业设计（论文）时间 2012 年 12 月目录摘要 (4)第1章万科集团的简介 (4)1.1重庆万科简介 (4)第2章外部环境分析 (4)2.1 一般环境分析 (4)2.1.1 政治因素 (5)2.1.2 经济因素 (5)2.1.3 社会因素 (5)2.1.4 技术因素 (5)2.2 行业环境分析 (6)2.2.1 行业新加入者的威胁 (6)2.2.2 现有竞争者之间的竞争程度 (6)2.2.3 替代产品的威胁 (6)2.2.4 购买者讨价还价的能力 (6)2.2.5 供应商讨价还价的能力 (6)第3章内部条件分析 (7)3.1企业资源分析 (7)3.1.1优秀的领导者 (7)3.1.2 高素质的员工 (7)3.1.4 财务资源 (7)3.1.5研发资源 (7)3.1.6 形象资源 (7)3.2企业战略能力分析 (8)3.2.1 财务能力分析 (8)3.2.2 营销能力分析 (8)3.2.3 企业文化分析 (8)3.3核心竞争力分析 (9)3.3.1 完整科学的职业经理人文化 (9)3.3.2重庆万科的成功源于万科的综合实力 (9)3.3.3重庆万科入渝战略 (9)3.3.4“万科牌汽车”是一架自动车 (9)第4章综合战略分析 (9)4.1 SWOT分析 (9)4.1.1 优势(S) (10)4.1.2 劣势(W) (10)4.1.3 机会(O) (10)4.1.4 威胁(T) (10)第5章企业战略目标 (11)5.1 企业愿景 (11)5.2企业使命 (11)5.3战略目标 (11)第6章企业的公司战略与竞争战略选择 (11)6.1万科的一体化战略 (11)6.2万科的加强型战略 (11)6.2.1市场渗透 (11)6.2.2市场开发 (12)6.3产品开发 (12)6.4万科的多元化战略 (12)6.4.1集中多元化战略 (12)6.4.2横向多元化战略 (12)第7章企业战略实施 (13)第8章企业发展展望 (13)结论 (13)参考文献 (13)浅析万科发展战略—以重庆万科为例作者姓名：XXX重庆XX学院XX专业XX级重庆XX 邮编摘要万科来了，尽管他姗姗来迟，并一直保持着低调，但以其他老大的地位和身份，确实树欲而风不止。
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•2001年11月
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•7
•万科发展战 略演变浅析
•边缘期的反思(多元vs专业)——1992年经营项目分析
•2001年11月
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•8
•万科发展战 略演变浅析
•边缘期的反思——万科的选择以及券商的建议
•93年1月，万科上海务虚会决定放弃综合商社模式，提出加 速资本积累迅速形成经营规模的方针，确立城市居民住宅为 主导业务。
万科的发展及战略演变 浅析(1)
2020年5月27日星期三
•万科发展战 略演变浅析
•万科简介
•
1984年公司以“现代科教仪器展销中心”的名称
注册，国营性质。开发大陆专业视频器材市场，成为
深圳市最大的进口销售商。营业额一度占国家计划外
市场的60%。87年公司更名“深圳现代科仪中心”，与
日本SONY等公司建立了承销关系。88年政府批准股
•明智的选择——我国住宅建设的成长回顾
•1980年，我 国城镇年建 设住房第一 次超过1亿平 方米
•1993年城镇 年建设住房 超过2亿平方 米
•1998年高达 4.7亿平方米
•1996年建设 住房超过3亿 平方米
•预计21世纪 前20年，每
年需新建住 房4.86亿至 5.49亿平方 米
•2001年11月
•4、物业管理水平较高；
•5、建立A-house系统，有效控制采购成本 。
•O
•2001年11月
•T
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•15
•万科发展战 略演变浅析
•盘点万科——万科SWOT分析
•S •W
•W
•1、股权分散，决策难；
•2、土地获取成本高；
•3、土地储备少；
•4、与政府沟通不好；
•5、融资渠道窄。
•O
•2001年11月
•T
•
•16
•企业文化：建立《万科周刊》、 《万科新闻网》，并建立“人才是万科的
资本；尊重客户，让客户满意；学习是一种生活方式；创新是生命之源”等理 念。
•2001年11月
•
•14
•万科发展战 略演变浅析
•盘点万科——万科SWOT分析
•S
•W
•1、有明确的战略；
•2、良好的企业文化、优秀的企业品牌；
•3、市场分析、定位、营销能力强；
•土地储备：2000年土地储备450万平方，预计2001年新增年土地储备300
万平方。预计3年内需用30亿补充土地。
•组织管理：形成了以房地产业务为核心的管理总部，新设立了设计部工
程部、物业管理部，使项目开发的每一个环节都得到了有效控制。新设立了 信息中心，使集团内外的信息资源进入全面整合和共享阶段。
份化改组方案，定名“深圳万科股份有限公司”。91年
公司正式在深交所上市，是大陆首批公开上市公司之
一，代码“0002”。现公司以经营住宅房地产业务为主
，并被评为“中国房地产上市公司十强”之首。
•2001年11月
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•2
•万科发展战 略演变浅析
•万科发展简史
•84年公司成 立，经营办公 设备、视频器 材
•万科实际战略调整包括： •a、从多元化经营向专营房地产集中； •b、从多品种经营向住宅集中； •c、投放资源由12个城市向北京.上海.深圳.天津集中。
•94年3月，君安证券公开向万科提出改革倡议： •收缩工业、贸易、股权投资 •保留文化公司 •全力发展和充实房地产业务
•2001年11月
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•9
•万科发展战 略演变浅析
•混沌期( 无战略)
• 边缘期 ( 战略形成)
•1991
•1993
• 调整期 ( 战略实施)
•2001年11月
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•3
•万科发展战 略演变浅析
•混沌期的膨胀——伴随改革开放的高速、多元化扩张
•2001年11月
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•4
•万化扩张背后的问题
•所有项目规模都很小，市场占有率极低。
•2001年11月
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•12
•万科发展战 略演变浅析
•调整期的变化——2000年经营项目分析
•2001年11月
• 经过调整，毫无 意义的“万科”已经变成 了“城市花园”和“万佳 百货”的代名词。万科 地产被视为中国住宅地 产第一品牌，万佳百货 也雄居广东零售行业销 售总额首位。2001年万 科将万佳转让给华润公 司，最终完成其由多元 化公司向专业住宅地产 公司的转变。
•87年兴办工 业
•88年进入房地产
•91年确定综 合商社发展模 式
•90年，初步 形成商贸、工 业、房地产、 文化传播四大 经营架构
•97年转让属
下工业项目 •93年否定原
模式，确立城 市居民住宅为 主导业务
•98年转让属 下广告公司
•2001年转让 属下万佳百货 ，资源集中于 房地产业务
•1984
•面对激烈竞争不得不不惜血本，等到品牌 打响，成本也上去了，这时想追加投资扩大 规模，集团的资金和人才储备却无法满足， 各分公司被迫继续小打小闹。
•业务不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏长 期持续发展动力的隐患。
•2001年11月
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•5
•万科发展战 略演变浅析
•边缘期的反思(多元vs专业)——1992年经营情况分析
•88-93年万科东一榔头西一棒,净利润、净资产收益率连年保持20%以上， 但实际上业务并不稳定、没有竞争力。91-93年中国又进入泡沫经济时代 。市场中充满了对暴利的躁动，但王石开始了对万科战略的思考。
•2001年11月
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•万科发展战 略演变浅析
•边缘期的反思(多元vs专业)——1992年经营项目分析
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•万科发展战 略演变浅析
•盘点万科——2000年公司内部状况分析
•财务状况：2000年末总资产56.2亿，净资产29.1亿，资产负债率47%(行业
平均70%)。可动用资金约7亿。股权分散，使得融资渠道十分狭小。
•市场营销：2000年楼盘竣工53.6万平方，结算销售面积54万平方。住宅地
产销售收入24.5亿，比99年增长24%，但应收帐款仅增加3.5%。物业管理率先 通过ISO9002第三方国际认证。“城市花园”成为优秀住宅品牌。
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•万科发展战 略演变浅析
•调整期的变化——1994-2000年经营情况回顾
•2001年11月
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•11
•万科发展战 略演变浅析
•调整期的变化——2000年经营情况分析
•93-96年，国家紧缩银根，股市暴跌。96-98年，国民经济增速减缓， 经济低迷，通货紧缩。但93-98年间 万科逐步走上专业化道路，利润 稳步增长、净资产收益率稳步下降到10%左右的合理水平。万科的稳 步发展让股东、管理层和员工心里有了底。