服务管理质量模式(1)
服务管理的质量模式
服务管理的质量模式服务管理的质量模式是指在服务提供过程中，通过一系列的管理措施和方法，确保服务的质量达到或超过客户的期望和要求。
这种模式能够帮助组织提供卓越的服务，并确保从服务提供中获得最大的利益。
在服务管理的质量模式中，有以下几个要素：1. 客户导向：服务管理的质量模式的核心是客户导向。
它要求组织将客户的需求和期望置于至高无上的位置，以确保服务能够达到或超过客户的期望。
客户导向要求组织从客户的角度出发，进行服务设计、交付和评估，以确保客户能够获得最大的价值。
2. 过程管理：服务管理的质量模式强调过程管理。
它要求组织将服务过程分解为一系列的活动，并对每个活动进行规范、优化和控制。
通过过程管理，组织可以降低服务提供的风险，提高服务的可靠性和稳定性，同时提高服务的效率和效果。
3. 绩效评估：服务管理的质量模式要求组织建立一套完整的绩效评估体系，对服务的各个方面进行衡量、监控和改进。
这包括客户满意度调查、服务水平协议（SLA）的监测、服务质量报告的生成等。
通过绩效评估，组织可以及时发现问题和风险，并采取相应的措施加以改进。
4. 持续改进：服务管理的质量模式强调持续改进。
组织不应满足于现有的服务水平，而应不断地寻求改进的机会和方法。
持续改进要求组织采取科学的方法进行问题的识别和解决，同时通过引入新的技术、流程和工具，提升服务的质量和效率。
基于以上要素，可以建立一种完整的服务管理的质量模式。
这个模式可以包括以下几个阶段：1. 服务设计：在这个阶段，组织应对服务进行全面的设计和规划。
这包括明确服务的目标和范围，定义服务的关键指标和要求，确保服务的可交付性和可扩展性，同时考虑到服务的风险和变更管理。
2. 服务交付：在这个阶段，组织应按照设计的要求和流程，进行服务的交付。
这包括服务请求的管理、服务响应的时效和质量、服务问题的解决等。
同时，组织还应建立服务水平协议（SLA），明确服务的预期水平和责任分工。
3. 服务监控：在这个阶段，组织应对服务的运行情况进行监控和评估。
服务质量管理模式
服务质量管理模式服务质量管理的模式主要有产品生产模式、顾客满足程度模式和相互交往的关系模式3种类型。
1．产品生产模式产品的生产模式是将服务看作一种无形的、不行储存、生产与消费同时进行的特别产品。
强调服务管理重在确定服务属性的质量标准，选择资源和服务生产技术等，以最低的成本供应符合质量标准的无形产品。
这种模式认为管理人员可以通过服务生产系统客观地掌握无形产品的质量，可以使用现代化设备等硬技术和细心设计的服务操作体系等软技术取代劳动密集型的服务工作，进行服务的大规模生产。
该模式赐予两个假设前提条件：管理者对服务生产过程的全面掌握、管理者规定的质量和顾客感知质量以及消费行为之间的明显对应关系。
但是这两个假设条件实际上并不行能实现或者是不充分的。
服务具有无形性，其中许多因素是管理人员不能够掌握的，如顾客与服务人员之间的交互。
另外，顾客规定的质量和客户感知的质量，以及感知质量和购买行为之间是不具有对等关系的。
因此，该模式存在理论和实践上的缺陷。
2．顾客满足程度模式与产品生产模式强调技术和固定的质量标准不同，顾客满足程度模式注意顾客对服务质量的主观评价，认为顾客基于对某种服务的认可而反复购买，他们在服务过程中与服务员工的合作状况，是否向其他顾客推举，由顾客对服务过程的主观评估打算。
这种模式指出按规范供应的服务与顾客感觉中的服务质量不存在简洁、机械的对应关系，顾客满足程度是他们对自己消费经受主观评价或情感性评估的结果。
顾客满足度模式也有不足之处，表现如下：片面强调了顾客满足；忽视环境因素；顾客对服务的主观评价不易测量。
3．相互交往的关系模式关系质量是指顾客与服务供应者在长期互动关系中形成的质量感知，或顾客对服务人员的信任感与顾客双方关系的满足程度。
关系模式认为服务过程具有关系特征，顾客对服务的感知会随着关系的进展而变化。
即使一次性的服务中，也会产生一系列的服务接触，并存在很多关键时刻，引起顾客对感知服务质量的变化。
全过程咨询服务质量管理制度范文(3篇)
全过程咨询服务质量管理制度范文为了不断完善和提高全面质量管理，落实质量责任制，保证全过程造价咨询成果的真实性、完整性、科学性，特制定本制度。
一、公司日常质量监管机制管理模式公司常务质量管理机构将全面负责全公司质量的动态管理。
主要通过调阅下属项目咨询成果资料和检查正在实施过程中的咨询项目程序的合规性等方式进行监管。
1、监管方式(1)定期和不定期检查定期和不定期检查是指公司对下属单位档案资料的真实性、合规性、完整性，实施的集中检查。
(2)抽查抽查是指公司对下属单位咨询过程的规范性情况，进行的监督抽查。
(3)专项稽查专项稽查是指公司依据投诉、____和重大质量事故，进行的专门监督检查。
2、监管检查结果的评价办法公司综合了影响咨询质量的各种因素，制定了执业质量检查评价的评分标准。
检查评分实行百分制，得分低于____分的为不合格，____分至____分的为合格，____分以上的为优良。
对多个项目的质量检查结论，按最低得分项目的得分来确定。
1____工程造价咨询有限公司质量管理制度3、监管检查结果的处理(1)检查情况应形成文字书面意见。
检查意见应与被检项目进行充分沟通。
被检项目收到检查结果书面意见后____天内，应将项目整改意见和整改情况回复公司。
(2)单位技术负责人对咨询初步成果审核后，应在《工程造价咨询业务质量控制流程单》上签署审核意见，并按照《质量检查评分标准》对审核后的咨询初步成果进行评分。
咨询成果在三级复核范围内出现的问题，实行质量问题问责制，由复核人员承担责任。
(3)年度检查结果在公司内部进行公布。
对获得全公司优良评价第一名的项目，给予奖励。
对低于____分和问题严重的下属项目，在下一年度质量检查中需进行复查，同时对其项目参与人员进行处罚。
(4)对获得全公司优良评价第一名的项目组奖励元，其业绩作为执业人员晋升的参考依据。
对低于____分的项目组，对项目参与人员及单位相关负责人的处罚额度为：①项目经理(或项目负责人)元；②项目组专业造价工程师(或造价员)元/人；③单位技术负责人元/人。
端到端服务质量管理的理论与实践研究
端到端服务质量管理的理论与实践研究第一章简介随着科技的发展，人们对于服务质量的要求也越来越高。
无论是传统行业还是互联网行业，服务质量都是企业成败的关键因素之一。
端到端服务质量管理（End-to-End Service Quality Management）作为新兴的服务质量管理模式，可以有效地提高服务质量，满足顾客需求，提高企业竞争力。
本文将从理论与实践两个方面探讨端到端服务质量管理的相关问题。
第二章理论研究2.1 端到端服务质量管理基本概念端到端服务质量管理是指在服务过程中从用户角度出发，全局性地将各个服务环节有机地组合起来，实现对用户需求的满足，并保证整个服务过程达到用户的期望。
端到端服务质量管理包括服务质量度量、服务质量监控、服务质量改进和服务质量保障四个方面。
2.2 端到端服务质量管理的优点端到端服务质量管理模式可以有效地解决服务管理中的多个问题，其中包括：（1）全局性管理：从用户需求的视角出发，全局性地将服务各个环节有机组合起来，最终实现对用户需求的最大满足。
（2）快速定位问题：通过对服务质量的监控，实时掌握服务状态，快速定位问题所在。
（3）快速响应：对于发现的问题，端到端服务质量管理模式能够实现快速响应，避免漏洞导致的风险。
（4）客户满意度提升：保证服务质量，提高客户满意度。
2.3 端到端服务质量管理的实现方式端到端服务质量管理的实现方式可以概括为以下几点：（1）确定服务质量标准：根据用户需求以及市场环境，确定合适的服务质量标准。
（2）服务质量度量：根据服务质量标准，构建相应的服务质量度量模型。
（3）服务质量监控：通过服务质量监控系统，对服务端点进行实时监管，及时掌握服务状态。
（4）服务质量改进：通过服务质量监控，及时发现漏洞，提出解决方案进行改进。
（5）服务质量保障：通过制定相关的服务质量保障方案，保障服务质量符合预期标准。
2.4 端到端服务质量管理的应用场景端到端服务质量管理适用于各种场景，例如医疗服务、教育服务、金融服务、物流服务、云计算服务等。
实施门诊一站式服务模式,提高门诊服务管理质量
实施门诊一站式服务模式，提高门诊服务管理质量随着医疗技术与医疗体系的不断发展，门诊服务管理质量已成为医院管理的重点之一。
为了更好地满足患者的需求，提升门诊服务的效率和质量，越来越多的医院开始实施门诊一站式服务模式。
本文将围绕这一主题展开探讨，以期帮助医院更好地实施门诊一站式服务模式，进一步提高门诊服务管理质量。
一、门诊一站式服务模式的定义及特点门诊一站式服务模式是指患者在医院进行门诊就诊时，能够一次性完成挂号、缴费、检查、取药等一系列各项流程，无需来回奔波，从而节省患者的时间和精力，提高患者就医的便利性和满意度。
该模式突破了传统的医疗服务体系，打破了各个部门之间的信息壁垒，实现了医院内部各项服务的无缝衔接，极大地方便了患者就医流程，也提高了患者的满意度和忠诚度，有利于提高医院的声誉和竞争力。
门诊一站式服务模式的特点主要包括以下几个方面：1.整合各项服务流程，提高工作效率。
通过整合各个部门的服务流程，比如挂号、缴费、检查、取药等，使患者能够在一个地方便捷地完成所有流程，避免了多次排队和等待，提高了工作的效率。
2.提高服务质量，增强医院形象。
门诊一站式服务模式能够提高医院的服务质量和效率，使患者获得更好的就医体验，增强对医院的信任和满意度，有利于医院的口碑和形象。
3.利于医院内部协调和管理。
通过整合各项服务流程，门诊一站式服务模式能够促进医院内部各部门间的协调和合作，减少了信息壁垒和沟通障碍，有利于提高医院内部的管理效率和质量。
要实施门诊一站式服务模式，需要医院内部各部门的通力合作和配合，同时也需要有一套完善的管理机制和流程。
以下是一些具体的措施，可以帮助医院更好地实施门诊一站式服务模式：1.建立信息化管理系统。
信息化管理系统可以帮助医院实现各项服务流程的信息共享和无缝衔接，提高工作效率和管理质量。
通过搭建一个统一的挂号、缴费和取药系统，实现各项服务流程的互联互通，避免了信息孤岛和重复录入，提高了工作效率和质量。
服务管理质量模式1
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影响机构对顾客服务期望了解的因素主要有：服务标准的导向、领导层 因素、服务设计、不适合的有形实据。
顾客 服务机构
差距2
缩小服务差距2的营销管理
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服务标准的导向
服务机构服务的标准不能反映顾客期望的第一个原因与制
定服务标准的导向有关。服务机构在制定服务标准时，不是
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关系营销
服务机构不了解顾客的期望的原因之三 是 没有开展关系营销。一是侧重交易而轻视顾 客关系，只注意顾客口袋里钱，而不关心顾 客心理的期望。而是侧重新顾客而轻视老顾 客，只重视招徕新顾客，而忽视保持与老顾 客的关系。事实上，了解新顾客（期望）的 难度远大于了解老顾客。
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综上所述，服务营销管理的总目标和子目标如下图所示。
服务营销管理目标体系
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了解顾客服务期望
影响机构对顾客服务期望了解的因素主要有：市场调研、市场细分、顾客关 系和管理沟通。
顾客
差距1
服务机构
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缩小服务差距1的营销管理
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市场调研
服务机构不了解顾客的期望，首先因为调研做得
服务营销管理目标
服务质量管理体系，是以消除服务质量差距为总目标的 管理体系，只按照服务质量差距模型进行管理的体系。
顾客
差距5
顾客服务机构 差距1
差距3 差距2
差距4
服务质量5大差距模型
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服务质量差距之间的关系
差距 5
差距 1
差距 2
差距 3
实施门诊一站式服务模式,提高门诊服务管理质量
实施门诊一站式服务模式，提高门诊服务管理质量1. 引言1.1 引言门诊一站式服务模式是指通过整合医疗资源，优化流程，提高患者就诊体验，提高门诊服务管理质量的一种服务模式。
随着医疗技术的不断进步和医疗服务需求的增加，传统的门诊服务管理模式已经无法满足患者的需求。
实施门诊一站式服务模式，成为改善医疗服务质量，提高患者满意度的重要途径。
门诊一站式服务模式的核心理念是围绕患者需求，提供全方位、连贯性的医疗服务。
通过整合医疗资源，优化流程，减少患者等待时间，提高门诊效率和服务质量。
门诊一站式服务模式还强调医患沟通和团队合作，打破科室间的隔阂，实现医患双方的互动与共赢。
在本文中，将着重探讨实施门诊一站式服务模式的重要性以及如何提高门诊服务管理质量。
通过对实施门诊一站式服务模式的优势和挑战进行分析，可以为医疗机构更好地改进门诊服务管理质量提供参考和借鉴。
【引言】2. 正文2.1 实施门诊一站式服务模式门诊一站式服务模式是指通过整合和优化门诊服务流程，打造一个集挂号、医生就诊、检验检查、药房取药等功能于一体的服务模式。
这种模式可以让患者在同一个地方就能完成所有就医流程，节省患者的时间和精力，提高了医疗服务的便捷性和效率。
1. 制定详细的流程设计方案：需要对每个环节的流程进行细致的规划和设计，确保每个环节的衔接顺畅，避免出现服务瓶颈和流程不畅的问题。
2. 引入先进的信息化技术：通过建立健全的信息系统，实现挂号、就诊、检查、取药等环节的信息共享和互联，提高服务效率和准确性。
3. 建立多学科协作机制：门诊一站式服务模式需要不同科室之间进行协作，建立跨学科的协作机制，实现医生、护士、检验师等各个岗位之间的无缝合作。
4. 加强医疗资源整合和管理：通过整合医疗资源和优化资源配置，提高医院的服务水平和医疗质量，满足患者的多元化需求。
实施门诊一站式服务模式可以提高门诊服务的便捷性和效率，优化医疗资源配置，提升全院服务管理质量和医疗质量。
全面服务质量“一拖三”管理模式
全面服务质量“一拖三”管理模式一、对“一拖三”服务管理的理解：1、实行层级细化管理，层层督导，层层质检，不断巡査发现问题立即整改。
2、目标明确、分工仔细、责任到人，减少因人为漏动而造成的管理误区。
3、立岗问责，自已的事情自已去带领组员去做好，更能体现小团队独立作战能力。
4、充分发挥团队协作的精神，让基层管理人员学会沟通，更利于资源的充分利用，提高人员的劳动效率、能快速提升管理质量和服务质量。
5、每一个小组都能全面地积极去对一些自来散客进行有效的基本维护，因为她们是一线高质素服务者，一切的公关销售都是从良好服务开始。
6、既是独立作战的小分队，也是大团队的作战先锋，忙时由各组长商讨协调联合作战。
具体实施方法如下：包房人员定岗定编：营业部：餐位预订及迎宾员1、名组长直管，带领2-3名迎宾员及2名餐位预订员负责营业部日常工作，由餐饮部总监及*经理主要管理，营业部人员在生意红火时可直接抽调到楼面值台顶岗，所以在本月的培训计划中要把迎宾员培育成多面体一职多能的优质服务人员，营业部组长在忙完迎接引领客人后，配合业务部罗燕主管维护好自带散客，做好内营工作。
2、业务部：**经理带领陆经理及罗燕主管，做好酒店的外联内营工作，积极拓展客源，做好公关维护工作。
3、传菜部：一名主管、一名部长、一名组长带14名传菜员，本月调派*部长到传菜部，主要是有效梳理家宴传菜速度及出品程序把控的工作，闲时可随时调派到前厅负责跟进服务及巡查督导，另外，主要配合配单人员分类送单工作。
4、***助理：全面协调二、三楼各小组的配合、人手调配工作，积极跟进和落实执行“一拖三”服务管理工作；灵活调配人手实施全面服务质量管理、跟进各服务细节，负责楼面资产盘管工作及安全工作，负责对设施设备及场地维护检查报修工作，配合业务部做好重客大客服务维护工作；负责低值易耗品管理、布草管理、前厅餐具管理、人员仪客仪表及精神面貎管理工作。
5、**经理：做好餐饮部总监的助手，主要侧重于预订管理及前厅与后厨协调的工作，积极整顿传菜部，提升人员的综合素质及工作效率，督导***做好总办要求的数据化管理工作，配合总监完善考勤管理及人员劳动纪律的整顿、卫生质检及服务质量质检、菜品意见搜集-整理-反馈，负责与酒店各部门的沟通协调、工作衡接等工作。
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服务供求矛盾
服务标准没有很好执行的第四个原因与服务的供求的不平 衡有关。服务的不可储存性意味着服务机构无法用库存来调 节服务市场的供求矛盾。因此，服务市场常常处于供求不平 衡的情况。在供大于求的时候，服务被“浪费”，服务生产 能力被限制，谈不上服务标准的执行。在供不应求的时候， 服务生产能力不足，服务人员及设施又被超负荷地使用，为 了勉强应付需要服务的所有顾客，服务人员遂追求数量而容 易忽视服务质量，缺乏尽心尽意的服务态度，从而不可避免 地降低服务标准。
卷调查，忽视非正式的顾客访谈，而像顾客期望和
顾客感知这样的心理特征，可能采用非正式的访谈
能更真实地加以了解。
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市场细分
服务机构不了解顾客的期望的另一原因是没有进 行市场细分或市场细分不精确。事实上，不同地区、 不同年龄、不同收入、不同职业、不同教育程度、 不同文化背景、不同消费心理和不同消费行为的顾 客群对同一种服务的期望是有差异的。不通过市场 细分去了解这些差异，就难以深入地了解顾客的期 望。若市场细分不够精确，把应不属于目标市场的 非潜在顾客划进来。这样，服务机构纵使通过市场 调查取得他们对服务的期望的资料，但这种资料却 未能反映服务机构的真正目标顾客的服务期望。
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服务渠道
服务标准没有很好执行的第三个原因与代理服务 的中间商有关。中间商在服务代理中因不同原因没 有很好地按合同执行委托服务商的服务标准，而且 服务商对中间商缺乏控制及管理不足，就使得顾客 在中间商那里感知到的服务质量不如在服务商那里。 此外，服务机构提供给中间商的培训不足，使后者 缺乏足够的知识和技巧，生产符合服务标准的服务。
较差，市场调研做得不全面，不深入。比如，抽样
调查的样本太小，所的结果缺乏代表性，难以达标
大多数顾客期望。二是没有重视调研搜集有关服务
质量的反馈信息。比如，服务机构可能不敢或不愿
意面对顾客对服务质量的投诉，从而难以获得有价
值的服务质量反馈信息。三是调研方法不合适或市
场调查设计错误。比如，服务机构可能偏重正式问
有形实据：不能单凭设计者主观看法，而要通过市场测试， 确保采取的有形元素真正成为提示新服务产品特点和好处的 证据
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执行服务
服务质量差距3，是服务机构执行服务时与制定的 服务标准之间的差距。在服务机构制定的服务标准 准确地反映顾客期望的条件下，服务质量差距3主 要来自服务标准的执行。影响服务标准执行的因素 主要是： 服务人员； 参加服务过程的顾客； 代理中间商； 服务的供求关系。
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差距2管理内容
根据以上分析，缩小服务质量差距2的营销关应当包括下列 内容：
服务标准导向的确定：服务机构通过服务标准导向的确定， 围绕顾客的期望或需要来制定服务标准；
加强领导层的市场导向观念：服务领导树立和贯彻顾客导向 的服务理念，并以此指导服务标准的制定；
服务设计：服务机构通过用准确的语言来表达顾客对服务期 望和机构的服务理念和新服务产品的概念和内容，减少设计 上不必要的偏差和偏离产品的定位；
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管理层的沟通
服务机构不了解顾客的期望，还因为管理层的沟
通发生较大的障碍。一是服务机构管理层很少接触
顾客，因而不了解顾客及其期望。二是服务机构管
理层与一线服务人员之间缺乏沟通。因此，虽然一
线人员直接接触和比较了解顾客，但来自一线的信
息却很难上传到管理层。服务机构的管理层次太多，
是影响机构高层领导与一线人员之间沟通的一个主
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影响机构对顾客服务期望了解的因素主要有：服务人员、参与服务过程 的顾客、代理服务的中间商、服务的供求关系。
顾客 服务机构
差距3
缩小服务差距3的营销管理
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服务人员
服务标准没有很好执行的第一个原因与服务人员有关。一 是服务人员的招聘不当。从生产的观点而不是从营销的观点 招聘服务人员，这样的人员可能难以理解服务标准的营销理 念和顾客的要求或期望，难以有效地执行顾客导向的服务标 准。二是服务人员在服务过程中没有很好地进入角色。服务 人员在服务过程中常常受到自我角色的干扰，按照个人主观 判断及经验提供服务，因此难以很好地扮演服务标准规定的 角色。三是服务人员的服务技巧水平达不到服务标准的要求； 四是服务人员的考评和报酬体系有缺陷；五是管理上对服务 人员授权不够，服务人员缺乏灵活处置问题的权利，影响了 服务人员提供变通的，或额外的服务以满足服务标准以外的 顾客需求。
标准的降低却导致顾客的不满。服务机构没有从顾客需求的
角度设计服务标准的原因包括：不重视顾客的企业文化，缺
乏市场调研部门，缺乏反映顾客需求的沟通渠道和领导层的
管理作风。
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领导层因素
服务机构服务的标准不能反映顾客期望的第二个 原因与服务领导有关。一些服务机构的领导“重财 务、轻服务”，缺乏顾客导向的服务理念，不重视 顾客及其期望，不重视按照顾客的期望来制定服务 标准，没有在机构设立良好的沟通渠道收集和反映 顾客需求的信息，不按照顾客的期望来考核机构的 服务实绩。一家服务机构的领导不重视顾客导向， 那么这家服务机构制定的服务标准就很难体现顾客 的期望，导致服务差距2的出现。
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服务设计
服务机构服务的标准不能反映顾客期望的第三个原因与服务设计有关。
以设计新的服务而言，服务的无形性使得服务产品的设计只能用语言来
表述。但语言不一定能准确表达服务的每一特点。况且，利用语言描述
新服务时往往出现以下问题：一是语言表述过于简单，而服务过程、服
务行为以及顾客对服务的要求是复杂的；二是语言表述不完整，遗漏服
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影响机构对顾客服务期望了解的因素主要有：服务标准的导向、领导层 因素、服务设计、不适合的有形实据。
顾客 服务机构
差距2
缩小服务差距2的营销管理
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服务标准的导向
服务机构服务的标准不能反映顾客期望的第一个原因与制
定服务标准的导向有关。服务机构在制定服务标准时，不是
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差距3管理内容
根据以上分析，缩小服务质量差距3的营销关应当包括下列 内容：
服务人员的管理：服务机构通过对服务人员的管理，包括服 务人员的招聘、培训、岗位设计、激励和考核等，增强服务 人员执行服务标准的自觉性和积极性。
顾客管理：服务机构通过对顾客的管理增强顾客的参与感、 角色感和责任感，减少顾客对服务标准执行的干扰。
的人很难有相同的理解，服务机构很难参照这些模糊表述而设计出符合
顾客真正期望的服务。
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不适合的有形实据
服务机构设计新服务产品时，服务产品的组合部分包括语 言、行为、气氛，服务人员和设施、服务场所的环境及其他 有形的元素。事实上，为了解决服务的无形性带来的问题， 很多设计者往往采用有形的元素，以提示或证明新服务产品 的特点或利益。然而，受个人偏爱等主观因素等原因，某些 服务机构采取与新服务产品概念及特点不配合的有形实据作 为服务内容的组成部分，导致目标顾客难以理解，从而错误 理解新服务产品，认为它与自己所期望享受的服务，在特质 及质量上皆有距离。例如，国内不少企业强调“热情待客”， 但他们的服务场所却光线不足，给顾客阴暗冷漠的感觉而与 原有的服务概念不符。
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参与服务过程的顾客
服务标准没有很好执行的第二个原因与顾客有关。 一是参与服务过程的顾客缺乏角色感和责任感，顾 客在服务过程中不予配合，及不愿意或延误执行某 些应由顾客负责的活动，影响了服务标准的执行。 二是顾客之间的相互关系出现矛盾（如争吵、拥 挤），影响服务人员及顾客参与服务生产过程的情 绪，也会影响服务标准的执行。三是顾客愿意参与 服务生产过程，却欠缺所需的服务知识和技巧，导 致“帮倒忙”，而使服务达不到既定标准。
间的差距； 质量差距1——服务机构了解的顾客期望与实际的顾客期望之间的差
距； 质量差距2——服务机构制定服务标准与所了解的顾客期望之间的差
距； 质量差距3——服务机构的服务执行与制定的服务标准之间的差距； 质量差距4——服务机构对顾客的承诺与服务实绩之间的差距。 根据这个模型，服务营销管理要使顾客满意，就要缩小服务质量差距， 而要缩小服务质量差距，就要缩小质量差距1、质量差距2、质量差距3和 质量差距4。并且要做到以下几点：（1）要准确地了解顾客实际的期望； （2）要使制定的服务标准体现顾客的期望；（3）要使服务实绩达到服务 标准；（4）要使服务承诺（包括沟通、定价所隐含的承诺）符合服务实绩。 这就是服务营销管理的4项子目标。
服务营销管理目标
服务质量管理体系，是以消除服务质量差距为总目标的 管理体系，只按照服务质量差距模型进行管理的体系。
顾客
差距5
顾客服务机构 差距1
差距3 差距2
差距4
服务质量5大差距模型
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服务质量差距之间的关系
差ห้องสมุดไป่ตู้ 5
差距 1
差距 2
差距 3
差距 4
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服务质量差距（差距5）=质量差距1+质量差距2+质量差距3 + 质量差距4 其中：服务质量差距（差距5）——顾客对服务的期望与顾客对服务的感知之
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关系营销
服务机构不了解顾客的期望的原因之三 是 没有开展关系营销。一是侧重交易而轻视顾 客关系，只注意顾客口袋里钱，而不关心顾 客心理的期望。而是侧重新顾客而轻视老顾 客，只重视招徕新顾客，而忽视保持与老顾 客的关系。事实上，了解新顾客（期望）的 难度远大于了解老顾客。