用管理者的行动改变现场
管理者的基本要求
管理者的基本要求所谓管理者，不仅是指职务体制上的系长、职长、班长等有一定职务的人，也包括在工作单位里能管理他人的人或者能指导他人工作的人。
5.1对现场管理干部的十项要求（１）热爱自己的职业●热爱现场（自己能力发挥的舞台）●热爱产品（自己辛勤工作的成果）●热爱下属（下属成长是自己最大的成就）（２）走动式管理——不是只听汇报，而应常常巡视现场，随身携带小笔记本记录相关事项。
（３）运用合适的教育方法，引导下属自己提出想法，不断提高下属工作能力。
必须明确提出力所能及的目标，赋予员工强烈的责任感和成就感。
（４）按照未来可能的发展变化，以各种前瞻性的设想来开展工作，以发展的眼光来决定下一步将要进行的工作。
保持“现场、现物、现实、及时、及应、及至”的实干作风。
（５）培养问题意识，保持认识问题的眼力和敏锐性，找问题应有着眼点：地面→墙面→天花板→设备→工具……品质、安全、效率、现物……（６）积极动手、主动报告、利用一切机会发掘自己、挑战自己。
（７）积极掌握业务知识和管理方法（树立“专家权威”）。
（８）必须让员工了解原因和重要性，促使作业人员自发地积极行动。
善用“红白脸”，运用各种激励手段（树立“组织权威”）。
（９）以身作则，如带头拾起地上的垃圾（树立“人格权威”）。
（10）倾注一切热情和力量去面对工作，下定背水一战的决心。
不可以：说起来重要，干起来次要，忙起来不要！5.2现场管理的要点作为上司，要有效领导员工，必须注意以下要点：（１）导演和啦啦队长如果把一个团体比做一支拔河队的话，那么你一定要去当啦啦队长，这比去当拔河队里最强壮最有力的那个队员要好得多。
作为上司应该是承担导演的角色，为队员提供一个良好的工作环境及表演舞台，让整个团队能量得到最大限度发挥，而不是既导又演，担当主角。
（２）乐观积极遇到困难正常人的正常反应是：这可怎么办？作为上司，出现这种情绪往往影响整体士气，员工看到上司都这样，自然信心大受挫折。
不妨换一种方式，对部下说：咱们的运气真好，又到了显示能力的时候了！你乐观和积极的态度会变成促进下属的巨大动力。
管理学名词解释
一、名词解释管理：是指管理者通过行使管理职能，调动和配置组织资源，进而实现组织目标的活动及过程。
企业流程再造：即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善，将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。
知识管理：对组织的集体知识与技能进行有效的规划，并通过适当的手段和方法将这些知识与技能分布到能够帮助企业实现最大产出和环节的过程。
企业社会责任：是工商企业追求有利于社会的长远目标的义务，而不是法律或经济所要求的义务。
精细化管理：是一个将精细化的操作、控制、核算、分析、规划、思想和作风贯彻到整个企业的所有管理活动中的管理模式。
柔化管理：是以“人性化”为标志，强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏与弹性，注重平等和尊重、创造和直觉、主动和企业精神、远见和价值控制，依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作、差异性互补、虚拟实践社团等实现管理和运营知识由隐性到显性的转化，从而创造优势的管理模式。
决策：是指组织为使未来行动目标优化或达到某种满意程度，在两个或两个以上备选方案中选择一个上佳方案并组织实施的过程，即管理者为实现一定的目标，在所指定的若干方案中选择的过程。
程序化决策：是对常规的、经常重复发生的问题的决策，也就是对例行问题进行的决策。
非程序化决策：是对不经常发生的业务工作和管理工作所做的决策，也就是对例外问题进行的决策。
风险性决策：管理者在决策事件中面临者不可控因素，各种备选方案会出现多种不同结果，到底会出现哪种结果不能确定，但各种结果出现的可能性（即概率）是预先知道的。
无论选择哪个方案都存在风险，只能在计算各种方案不同的自然状态（发难结果出现的可能性）损益值的情况下，比较各方案损益值后在进行的决策。
计划：是组织在未来一定时期内关于行动方向、工作内容及方式的预案，也就是为了实现决策所确定的目标而预先进行的行动安排。
目标管理：以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
现场管理具备的能力和作用(讲课)
现场管理者具备的能力和作用现场管理者也是基层管理者，是组织中的最小一级机构领导，这个领导很重要，他处于承上启下的重要位置，在上传下达的过程中起着二传手的作用。
一个好的二传手，死球可变成活球；二传手不到位，好球也要变成臭球。
可见，当好基层领导，对于搞好一个企业的工作是至关重要的。
基层管理者更是公司承前启后、承点启面的中坚力量，是公司的栋梁。
基层管理者既是领导，又是职员，兼有领导者和下属的双重身份。
如果基层管理者不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍，基层管理者的地位与作用可以用三句话来描绘：落实和执行；管理和服务；联系和沟通。
（这就是作用）现场管理是任何一个企业管理工作中必不可少的一项管理环节。
做好现场管理工作，不仅要求现场的管理者具有一定的管理经验和能力，还必须对现场各工种的诸多环节了如指掌，熟悉各工种的基本作业情况，并能够把握生产中各种管理要素，把现场管理工作处理得井然有序、有条不紊。
如何让员工充满正能量，提升公司的正能量，让公司营造一种积极、和谐氛围。
（这就是能力）管理的方式、方法因人而论，不同的企业有不同的管理模式，不同的管理者也有不同的管理方法，因而从中管理出来的成效也不一样。
企业管理水平的高低是决定企业成败的关键，现场管理水平的高低是衡量企业管理水平的具体表现。
现场管理者要管好现场工作，必须要了解现场的管理内容、企业的管理模式，了解企业内部的各项规章制度，才能把现场管理工作做好。
“管”是指管理好人与事，把现场管理好，而“理”是把现场存在的问题处理得有条有理，使现场具有良好的生产秩序和生产条件。
在安排工作和处理问题时，现场的管理者必须具备良好的是非辨别能力和良好的思想意识，不但要在生产上发挥领导作用，在同事之间要起表率作用，对部属以及上级反馈或提出的问题要及时、有效、准确、无误的处理和解答。
当部属遇到挫折，情绪发生变化时，要给予关心，做好思想工作，使他们的思想和意识与公司的要求保持一致。
现代管理学自考学习资料第十六章
第⼗六章控制 了解管理控制职能的基本内容，认识控制系统的类型和功能； 掌握基本的控制⽅法和技术。
控制：掌握控制的概念，识记常规控制与⾮常规控制的含义，了解计划与控制的关系，领会控制的内容和控制的作⽤。
控制的类型：识记前馈控制、现场控制、反馈控制，领会控制是⼀个循环过程。
控制的过程：识记控制过程的三个步骤，领会控制是⼀个连续过程，它使管理⼯作成为⼀个闭路系统。
控制系统设计：识记控制系统的概念，领会控制系统设计需要注意的问题。
控制的⽅法与技术：识记传统控制⽅法的基本形式，掌握预算控制、程序控制、计划评审技术的含义。
第⼀节控制概述 〖基本内容〗 控制是管理的基本职能之⼀，是对组织内部的管理活动及其效果进⾏的衡量和校正，其⽬的是确保组织的⽬标以及为此⽽拟定的计划得以实现。
控制职能是每⼀位负责执⾏计划的主管⼈员的重要职责，尤其是直线主管⼈员的重要职责。
控制职能使管理的过程成为⼀个闭路系统，成为⼀种连续的过程。
控制职能采取纠正措施，把那些不符合要求的管理活动引回到正常的轨道上来，使管理系统稳步地实现预定⽬标。
⼀、控制的概念 控制：是指由管理⼈员对当前的实际⼯作是否符合计划进⾏测定，并促使组织⽬标实现的过程。
控制主要体现在计划的执⾏过程中，是⼀种不断对照计划来检查现有的作业状况的活动。
控制的⽬的是要保证实际⼯作与计划⼀致，管理活动的控制过程也就是管理⼈员对下属部门或个⼈的⼯作进展、实际结果进⾏统辖，找出偏差并加以纠正的过程。
控制包括了管理⼈员为保证实际⼯作能与计划⼀致⽽采取的⼀切⾏动。
具体地说，在组织⽬标确⽴之后，管理总是通过计划来设计出达到⽬标的⼿段或⾏动⽅案，⽽⼀旦计划付诸实施，就会发现许多事先未能预料到的因素在发⽣作⽤，⽽且像不断变化着的环境因素等，也是不可能完全被纳⼊到计划之中的。
管理的控制职能是与管理的计划职能联系在⼀起的。
计划是控制的前提，计划⼜需要控制来为其提供保障，只有借助于控制，才能纠正计划执⾏中出现的偏差，把那些不符合要求的管理活动引回到正常轨道上来，使管理系统稳步地实现计划⽬标。
管理学原理名词解释
1、管理道德：道德是指规定行为是非的惯例和原则，组织活动本身及结其结果往往对社会造成很大的影响，这就促使人们关注组织的管理者如何做出决策或采取行动，以及其背后所依据的准则，即为管理道德。
2、改变航道原理：指计划工作为将来承诺越多，管理者定期地检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制订计划就越重要。
3、组织结构：组织中划分、组合、协调人们活动和任务的一种正式框架，表现为排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
4、业务流程再造：20世纪以来兴起的深刻企业变更运动，指对组织的业务过程进行彻底的变革，以获得成本、质量和生产率等方面的突破性改进。
5、员工活性化：员工参与的一种高级形式，员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，并对员工自己行动的后果及对企业的成功有着高度的责任感。
6、领导工作：指对组织内每个成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程，目的在于使组织成员自愿自觉而有信心地为实现组织目标而努力。
7、霍桑实验：20世纪20年代，美国国家研究委员会和西方电气公司合作而进行的一项研究，由于研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行，因此后人称之。
8、霍桑实验的结论：职工是社会人；企业中存在着“非正式组织”；新型的领导能力在于提高职工的满意度；存在着霍桑效应。
9、现场控制：基层管理者采用；工作方法；深入现场监督检查、指导和控制下属活动。
10、许诺原理：工作计划完成时的许诺；许诺越大，需时越长，实现目标的可能性越小。
11、主观决策：用心理学、社会心理学成就，采取有效形式，直接利用专家知识与经验，结合自己掌握的情况与信息，提出决策目标及实现目标的方法并做出评价与选择。
12、人员配备：对管理者进行适当选拔、培训和考评，以充实组织规定的各项职能，保证正常组织正常运转，以实现组织既定目标。
13、差异化战略：使企业在行业中具有独特性，建立差别竞争优势，形成行业壁垒，以便产生较高边际利润。
管理思维心得体会(精选5篇)
管理思维心得体会（精选5篇）管理思维心得体会1这次学习魏庆老师的培训课程《管理者思维方式动作分解》，让我受益匪浅。
所谓管理，就是通过管人达到理事目的的一个过程，是一门“与人斗”的学问。
而所谓的优秀管理者，就是那些善于用人、善于利用人的各种特点来激发他人主观能动性的人。
曾经的我在销售意识、思维方式、管理能力等方面一直觉得离目标距离差很远，但却一直不知道差在了哪里。
通过此次培训，让我终于找到了答案。
原来关键的差距是他在不断对自己所从事的工作进行认真客观的总结，把从事过的实践工作通过科学方法总结提升到理论层面，再根据这些通过实战检验你的理论来指导日常的销售工作，而我在这方面却做得很少，仅靠过去的经验指导现在的销售工作。
此次培训的内容主要围绕管理者思维方式的转变及动作分解展开，综合阐述了管理者思维方式转变分解的三个阶段：1、如何管理；2、管理观念的转变；3、管理者价值观的转变。
魏老师深入浅出的讲解管理者在各阶段的销售管理要点及方式方法，指出日常销售中容易犯的一些错误，所论述的思想值得我们深思。
培训老师讲到从一线提拔上来的管理者常常会产生管理上的误区，如：视下属如兄弟、凡事亲力亲为，忽视对下属的培养等等。
这些管理误区也时常在我身上发生过，这就是没有真正完成职业上的转型。
把一些错误的或者是停留在优秀业务员的层面上的东西当成经验，重经营、轻管理，过度重视兄弟情义，轻易相信员工的自觉性、疏于管理，缺乏必要的管理手段和激励机制，刀子嘴豆腐心、表面上管理严格实际下属出问题就护短，不是用积极阳光的心态来帮助下属，建立合理的规章制度来完成由人治到法治的转变。
听到这些培训内容时，我突然开始警醒，是该静下心来认真反省了。
应该彻底摆脱旧的、固有的思维模式及管理模式，按照现代市场发展的规律，虚心吸取公司优秀市场及优秀区域经理的成功经验，改造自己，重新打造一支全新的销售队伍。
其次讲的是关于管理观念的转变。
执行力的提升及销售细节的掌控仿佛成了销售的灵丹妙药一般，那么如何提升执行力？培训中提到了具体的方式方法，其重点强调了销售过程中事前、事中、事后控制的具体措施，这点是我在以前工作中比较差的一点。
现场管理心得体会
现场管理心得体会现场管理心得体会1记得在《没有任何借口》中有这样一段话：“每个人所作的工作，都是由一件一件的小事构成的所有的成功者，他们与我们都做着同样简单的小事，唯一的区别就是，他们从不认为他们所做的事是简单的事”，听起来平实无华的一句话，细细品来却意味深长。
人生就是由许多微不足道的小事构成。
“智者善于以小见大”，从平淡无奇的琐事中参悟人生的哲理。
他们从不会将处理一些琐碎的小事当作是一种负担或是时间的浪费，而是当作一次次积累经验的过程，为以后的宏图伟业做出的准备。
正所谓“不积跬？，无以致千里。
不积细流，无以成江海”《5S现场管理》正是从我们工作中最简单的整理、清洁、打扫入手，通过一步步的深入，从规范个人的行为，到最终提高人的素质、教养、品格，从而促进工作效率的提高。
“5S”起源于日本，并在日本企业中广泛推行，为日本企业走向世界起到了推动作用。
在日本，想要了解某个企业是否有生气、是否有良好的管理，产品质量是否优良，首先要看就是企业的5S管理如何。
为了有一个安全的、高效的、高品质的、人际和谐、精神状态朝气蓬勃的工作现场。
为了使企业降低成本、按时交货、服务使顾客满意。
推行“5S现场管理”便是一个充分而必要的条件。
“5S”活动的对象是现场的“环境”，它对生产现场的环境进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。
推行“5S”，不仅能改善生产环境、提高产品品质，更重要的是通过推行“5S”可以改善员工的精神面貌，提高员工的素养，培养和吸引更多的人才，缔造一流的企业。
通过这次学习让我重新审视了自己，也更加让我在从事各项工作时有了更多的认识和借鉴。
就像孔老夫子说的“席不正不坐”、“割不正不食”、“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”。
从妥善处理点滴琐事做起，规范自己的行为，提高自身的素质、教养，从而为自己职业生涯奠定良好的品格基础。
现场管理心得体会2自开展“6S”活动一年来，笔者真切地看到了所在卷烟中转站发生的巨大变化：员工的精神面貌焕然一新，工作场所更加井然有序，工作环境大为改善，工作效率也明显提高，员工们都对这一活动的开展无不拍手称好。
管理者五项修炼
卓越管理者的五项修炼通过三问引出本次课程1.为什么做一名管理者？2.管理者与专业者的不同？3.在管理工作中面临的最大的困惑/挑战是什么？一.认知力修炼要时刻提醒自己是一名管理者,而不是专业者.管理者更多的是透过他人完成工作.管理者会遇到的几个问题：1.埋头做事却忽略对人的关心.2.不愿面对冲突,怕得罪人.3.时常受突发事件的影响,难以专注.4.不知道如何提高自己,有效的进行学习.5.不了解部署的想法,不知道如何激励部署.6.不擅于有效沟通与授权.7.眉毛胡子一把抓,缺乏清晰的管理思路.引申出自己要做好时间管理,提高自己的效能.结合之前ELP培训中提与提升个人效能的几个工具1.要事第一凡事问自己三个问题：我现在最应该做的一件事是什么？这件事不做会有什么后果？这件事若交由别人来做一样做的好,我会放心吗？2.四象限法则：要活在第二象限〔重要但不紧急〕,争取做到全块利用.既紧急又重要：立即做重要但不紧急：计划做紧急但不重要：授权做不紧急也不重要：不做3.GTD法则〔Get thing done〕:全面收集、处理执行、定期回顾.两分钟原则〔任何事情如果花的时间少于两分钟,那么马上去执行〕一心一意,每次只执行一件事,不要多线工作.二.学习力修炼"这是一个摧毁你,却与你无关的时代；这是一个跨界打劫你,你却无力反击的时代；这是一个你醒来太慢,干脆就不用醒来的时代；这是一个不是对手比你强,而是你根本连对手都不知道的时代.在这个大跨界的时代,告诫你唯有不断学习,才能立于不败之地！今天你还很贫穷,是因为你怀疑一切；如果你什么都不敢尝试,你将永远一事无成,机会总是留给有准备的人〞------马云乌镇互联网大会发言读万卷书不如行万里路,行万里路不如阅人无数,阅人无数不如名师指路,名师指路不如自己去悟.学习的两条途径1.感知性学习方法：主要解决问题,了解知道的层面〔累加式〕2.感悟性学习方法：学习、实践、反思使用中的和使用人都登记报备下专业类、行业类、经管类、前沿类、"无用〞类〔35%〕〔25%〕〔20%〕〔10%〕〔10%〕学习的四个境界：阅读、聆听；吸纳；反思、行动；影响他人学习需要跳出"舒适区〞.日常可以使用ORID工具O---数据R---感受I---理解D---决定三.教导力修炼一般可以把下属的成长分为3个阶段：依赖期、独立期、互赖期.依赖期:以领导为核心,潜意识里就需要被照顾,领导为自己的得失成败负责.独立期:以自己为核心,潜意识里认为自己可以做到,可以负责,可以靠自己,有权选择.其主要特质：积极主动、以终为始〔明确目标〕、要事第一互赖期:以我们为核心,潜意识里认为我们可以做到,可以合作,可以融合批次的智慧和能力,共创前程.其主要特质：双赢思维、知己解彼、统合绩效.针对不同阶段的下属,要分别使用不同的辅导方法,并与时关注了解他们的需求,通过激励手段促使他们达成团队目标.物质层面激励：薪酬、奖金、分红等以物质为主体的奖励.也称为硬指标.精神层面激励：荣誉感、认同感、归属感、成就感、幸福感等,称为软文化.非物质性激励的主要方式：1.公开表扬2.扩大他的职权3.扩大他的工作X围4.让他有机会学最新的东西5.让他有机会在高阶领导面前汇报工作6.告诉他公司高阶领导对他优秀的评价7.让他有机会实现他所提出的新构思8.培养他做一位领导9.与他做持续性生涯发展的免谈10.他有机会参与部门重大的决策,询问与支持他的想法在修炼教导力的过程中可以结合ELP培训余下3个模块的管理工具来实践〔管理〕.管理沟通：表达3C模型、FBI模型、SBI反馈法教练辅导：3Q模型、GROW模型绩效反馈：SHARE模型表达3C模型1.明确目的：我为什么要传递这一信息？我要达到什么目的？2.创造环境：选择核实的地点传递信息；选择合适的时间传递信息.3.设计内容：清楚自己想说的话,写下来；思考TA喜欢听什么？不喜欢听什么？喜欢的方式？FBI模型1.言外之意：说话者语言之后还有哪些没有表明的信息？真正目的？听出说话者的言外之意可以让对方感受到你对TA的理解,更容易建立信任,获取信息.2.放缓思考：思考说话者所表达的是事实或只是TA个人的意见,避免被扭曲或不实的陈述所左右,从而作出欠妥的决策.时刻保持警惕,核实自己的推论,克服判断〔延时判断〕,验证假设.3.积极倾听：运用提问引导、重复释义、总结确认等技巧来获取更多的信息,并且确认是否了解对方说话的内容.SBI反馈法1.情境〔Situation〕：具体的时间和地点,描述的越具体越好.2.行为〔Behavior〕:可观察到的行动,避免解读或评判,如"你没有在听我说〞,只描述此人的行为,如"在我说话时,你将椅子从桌子边拉开望着窗外〞3.影响〔Impact〕:感受、想法或结果,与接受者分享该行为对你和现场其他人的影响,影响指的是你或他人的内心体验,而你现在正让其知道此内心体验.3Q模型1.开放式问题〔Question for open〕:启发思考你怎么看？你的目标是什么？为什么要实现那个目标？如何实现你的目标？你的挑战/资源有哪些？还有呢？可能的方法是什么？最好/最重要的是什么？何时/何地/何人开始行动？2.行动式问题〔Question for action〕:聚焦行动为了达成这个目标,你将如何去做呢？你将如何应对目前的挑战？如何拿到你想要的结果？你如何开始第一步？如果**会给你一个建议的话,会如何做呢？如果**足够的话,你会如何做呢？你的下属/领导/客户会如何看待这个情况呢？3.未来式问题〔Question for future〕:聚焦结果你希望未来达成的结果是什么？下一步你准备如何行动呢？你的目标达成以后会怎样呢？如果你持续这样行动,三个月之后会有什么不同？如果这个决定最终被证明是有价值的,那么一年后你将体验到的最重要的价值是什么？当你退休的时候,你会怎样看待这个阶段的变化呢？你会告诉现在的你什么呢？GROW模型1.目标设定〔GOAL〕:我们工作是为了达到什么目标？你希望的结果是什么？你为什么希望实现该目标？你希望在30天内取得怎样的成果？你希望达到具体成就是什么？你的时间框架是怎样的？成功的结果是什么样的？2.现状分析〔Reality〕:我们目前情况下正在发生什么〔到目前为止,他采取了哪些行动〕目前你在这一领域的作法是什么？你面临的挑战有哪些？你先前是如何应对的？到目前为止你都尝试了些什么？目前你对这个问题的有什么样的认知和理解？是什么原因你还没有实现该目标.3.可选方案〔Options〕:怎样的方案或选择可以帮助我们前进？你考虑了哪些方案？先前的哪个方案对你来说是可行的？考虑这些方案的代价是？有哪些资源可供使用？谁可以成为你的资源？4.行动计划〔Will〕:要实现目标下一步具体需要做什么？你需要什么跟进的工作？我们应该什么时候进行跟进？你预计自己会面临什么困难？你将如何克服他们？我们应该如何评价你的进度？我们怎样知道你已实现了自己的目标？你的首要工作是？SHARE模型〔正面反馈和建设性反馈〕1.时间地点〔Situation〕:提供一个容易识别的"时间地点〞,精准明确2.确切行为〔How is was Approached〕:描述观察到的确切行为,越具体越好3.行为重要性〔Result〕:描述行为的重要性；它所做出的贡献、价值、意义等/所造成的损失等,需要放大,尽可能和对方自身关联.4.我的期望〔Expectation〕:表示赞扬〔为你感到骄傲！再接再厉〕；希望改善的〔希望你今后、下次....可以吗？〕SHARE正面反馈可以经常公开做,在他人面前做；建设性反馈〔负面〕隐蔽的做.四.思辨力修炼一般管理者会通过结果反思产生此次行动的原因,而高效的管理者更多的是通过结果反思当时为什么会有做这个事的想法/思维.第一种思维：突破性思维成长：做未做过的事改变：做不愿做的事突破：做不敢做的事例:Inter最早发行第一个微处理器,影响了全球.但是目前在手机领域处理器份额占比不到1%.第二种思维：初学者思维〔创新、想象力〕1.在初学者的思维中,有很多可能性；但在专家们的思维中,却只有很少2.初学者的思维带领我们到一个全新、没有界限的、但专家会漠视或回避的境地3.初学者的思维源于对实物的新鲜感,敢于冒险和发掘4.我们越是理智的面对现实,去应付现时商业策略的挑战时,就越会启动很多既定的系统去引导他们使用自己的"专家思维〞第三种思维：外部思维管理者身处组织之内,但如果他要有效工作,还必须努力认识组织以外的情况.因此管理者应注意使自己的努力产生必要的成果,而不是工作本身,重视对外界的贡献.----彼得德鲁克建立外部思维是了解变化的前提第四种思维：系统化思维常用的系统化思维分析工具有:5WHY分析、鱼骨图分析、思维导图分析、突破性思维分析.5WHY分析：反复提问,找到本质的原因突破性思维分析〔PDCA〕1.分析现状,发现问题2.分析问题中各种影响因素3.分析影响问题的主要原因4.针对主要原因,采取解决的措施5.执行：按措施计划的要求去做6.检查：把执行结果与要求达到的目标进行对比7.标准化：把成功的经验总结出来,制定相应的标准8.把所有解决或新出现的问题转入下一个循环五.组织力修炼1.明确目标任务领导团队成员对他们共同的事业充满激情,并拥有共同的价值观,他们制定明确的成功计划,非常清楚他们与竞争对手的差别.在任何时候他们都能明确地说出集体的头等大事,而且他们知道团队中的每个人该如何促成这件事情.2.进行优势互补尊重差异,相信一个人有缺点,肯定也有优点.管理的出发点是用人所长,避其所短.知己、知彼、整合、提升3.引领群体行为群里行为定律：生命具有模仿的天性,在一个群里行为中,80%是跟从者,15%是中坚力量,5%是先行者.在一个单点上找到高度；以多点的高度构成面的完美；用榜样的力量来驱动团队；制止萌芽状态的错误行为,人人都是首席提醒官.4.建立竞赛机制潜能定律：生命体都存在巨大的潜力,通过竞赛,可以激发更快、更强、更高的欲望,持续不断地刷新记录.5.沉淀成功经验根据管理目的,导向性的提供相关事例,组织员工讨论,得出多种启示,提升解决实际问题能力的经验管理方法,最终沉淀为企业的案例集.行动计划设定的有效性遵循SMART原则Specific具体的Measurable可衡量的Achievable可达成的Rewarding有价值的Time Bound有时限的。
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虽然原因有很多 但最终原因只有一个
用管理者的行动改变现场
监督者的行为
・监督者工作繁忙，难免会遗忘一些工作，使之没有得到及时处理。 使监督者的工作能顺利进行应制定相应标准确保其工作的完成
监督者工作的标准化（制定一天的工作计划）
8:00
确会人对
异
作
日
认议员暂
常
业
常
晚
管时
处
观
管
班
理责
理
察
理
有
、任
、
板
无
给人
用管理者的行动改变现场
标准作业
标准作业的定义
『以人的活动为中心，尽量以不产生浪费的作业顺序 进行有效生产的工作方式』
标准作业的目的
(１)明确生产规则 因为这是生产规则、管理根本的构成条件，所以要充分考 虑到品质、数量、成本、安全等问题，最后才能决定工作方式。
(２)改善的工具
A．没有标准就没有改善 B．发现浪费、不稳定、难实施的地方
T,T
ABC
ABC
混流、车型、作业量
ABC
用管理者的行动改变现场
标准作业表
标准作业
重复规定的作业顺序及内容
用管理者的行动改变现场
节拍计算（例）
(算式)
每天工作时间（定时） ＝ 节拍（T.T）
每天生产必需数量
月产量 工作时间
５００ 台 ８ＨＸ２班
（480分－休息时间 20分 ）×（２班） ＝
CHECK （评价
③
②
）
PLAN （计划
）
DO （实施
）
C
D
A
P
ACTION
（处理） ④ ①
CHECK （评价
③
②
）
PLAN （计划
）
DO （实施
）
C
D
所谓管理，即重复以上4个步骤
用管理者的行动改变现场
个人能力和全员效率
即使个人能力很强， 整体的效率也 不一定能提高
用管理者的行动改变现场
管理者及监督者的任务
标准作业的条件
(１) 以人的活动为中心 (２) 重复作业
用管理者的行动改变现场
标准作业改善实例
作业顺序好的实例・坏的实
例
⑬⑪
完
⑩⑭ ⑦
成⑮
品 ⑨ ⑫⑧
⑥
⑤ ③
④
原
① ②
材 料
⑨
⑧
完
成⑩
品
①
②
原材料
⑦
⑥
⑤
③
④
用管理者的行动改变现场
作业量（柱状图 标）准平衡 确定作业量的多少并将其平均分配是一项重要工作
利润
销售价 销售价
成本
①②
用管理者的行动改变现场
管理人员的必备能力
・2个知识和3个技能
产
职场知识 指导技能
监督者
待人处 事技能
职责知识 改善技能
用管理者的行动改变现场
管理者的职责
管理、监督人员的职责是最大限度发挥所持资源的优 势用以创造成果
资源 １・ 人
Ｍａｎ
２・ 物
Ｍａｔｅｒｉａｌ
３・ 设备
Ｍａｃｈｉｎｅ
确认（跟踪推进 ）
通过正确的数据判断
判断是否异常的标准
通过现场・现物判断
亲自确认现物查明真相
管理图
图表
用管理者的行动改变现场
维护及改善
维护
改善
异常处理
维护
维护比改善更重要
好
通过5M追溯异常的原因
１・人 ２・物 ３・设备 ４・方法 ５・评价
Ｍａｎ
找出变动・变化点并调查、分析
Ｍａｔｅｒｉａｌ
Ｍａｃｈｉｎｅ Ｍｅｔｈｏｄ Ｍｅａｓｕｒｅ
４・ 金钱
Ｍｏｎｅｙ
５・ 时间
Time
用管理者的行动改变现场
管理是？
制定规则并要求遵守 如有未遵守规则的情况则要求采取使其遵守的对策
Ｑ，大家有几个评价标准呢
提高水平 持续性活动
A
P
ACTION
（处理） ④ ①
CHECK （评价
③
②
）
PLAN（ 计划）
DO （实施
）
C
D
A
P
ACTION
（处理） ④ ①
的
晚
确
班
认
交
代
的
情
况
用管理者的行动改变现场
机能管理
在职场管理中必须明确知道各机能所需管理类型
下面开始学习机能及管理项目
・-机能项目
①生产
②品质
③成本
④人事 ⑤安全 ⑥环境 ⑦维护
生产现场的管理项目 了解自己管辖的管理项目之后
进行现场管理 （监督者的任务）
用管理者的行动改变现场
生产
适时地 确保产能
批评
不能隐藏异常状况的现场管理状态非常重要
用管理者的行动改变现场
制定工作计划（PLAN）
・按计划开展工作 工作计划的作成 确认工作进度的快慢 具有共同的意识才能完成工作 （团队精神） 通过5W1H明确计划
何人 何物 为何 哪儿 如何 何时
Ｗｈｏ Ｗｈａｔ Ｗｈｙ Ｗｈｅｒｅ Ｈｏｗ Ｗｈｅｎ
用管理者的行动改变现场
打破现状 （革新、改革）
制定中长期方针
方针管理 （管理者）
管 理 水 平
现在
改善
小幅度改善 现在的水平
日常管理 （监督者）
将来
用管理者的行动改变现场
现场管理即异常管理
与平时不同的状态
异常
○
１・发生异常时停止生产线并报告领导 ２・发现划伤时立即报告
表扬
×
１・不良在检查时才发现 ２・划伤在检查时才发现
主要努力的关键词
质量是重点、根据顾客的需求展开开发、 缩短周期
永无止境的挑战、向更高的目标挑战 否定现状进一步改善 （如果认为现在就是最好的改善便无法进行） 现地现物地进行判断
人员培训、职工的要求、中间穿插着期待
个人成果与集体成果相辅相成
用管理者的行动改变现场
对顾客的尊重
自动化 １）更好的产品（质量第一） （不制作不好的东西
用管理者的行动改变现 场
2020/11/27
用管理者的行动改变现场
管理人员配置及目标
厂长 各事业部部长 各事业部课长
经营者 管理者
主管 组长 班长
主管 组长 班长
监督者
一般／一般／一般／一般
自 上 而 下
目 标
自
下 而 上
对话 会话 提议
提案
合作
用管理者的行动改变现场
丰田努力的关键词
项目 1 重视顾客 2 挑战 3 改善 4 现地现物 5 对人尊重 6 团队合作
不传到后面的工序中）
２）更低的价格
彻底排除浪费
（只生产顾客需要的产品）
（降低成本就能挤出利润）
３）想买时马上就能到手
适时的生产JIT
（短生产周期）
用管理者的行动改变现场
*利润和成本
利润 ＝ 销售价 ー 成本
想要增加利润
① 提高销售价 …由市场决定
② 降低成本 …由生产者决定
销售价 ≠ 成本 ＋ 利润
标准作业的执行 生产的快慢
合理的人员配置 提高可动率 在库管理 缩短生产时间
标准作业表
生产管理板
一览表（作业量
） 运用安灯
看板
物流及情报流程 图
用管理者的行动改变现场
作业熟练度考察
作业员的技能评价 混流生产时所有的车型、工位评价 对班长的评价也纳入其中 发生问题时能否对应的评价（是否熟知本职工作是评价重点）
确
的
交 代 的
早 操
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保 安 全
更 新
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