如何做好一名优秀的现场管理者.ppT
优秀施工现场管理人员宣传报道范文
优秀施工现场管理人员宣传报道一、引言1. 过去几年中，我国的建筑业蓬勃发展，随之而来的是对施工现场管理人员的需求不断增加。
2. 优秀的施工现场管理人员对于工程的顺利进行至关重要，他们需要具备丰富的经验和扎实的专业知识，同时还要具备出色的管理能力和协调能力。
3. 本文旨在宣传报道一些优秀的施工现场管理人员，探讨他们成功的管理经验和方法，为其他从业人员提供学习参考。
二、优秀施工现场管理人员的特点1. 丰富的经验：优秀的施工现场管理人员往往积累了丰富的实践经验，能够根据具体情况灵活运用。
2. 扎实的专业知识：他们对建筑工程有着深厚的专业知识，能够准确把握工程的进展和质量。
3. 出色的管理能力：他们能够有效地组织协调施工现场的各个环节，保证工程的顺利进行。
4. 完善的安全意识：优秀的施工现场管理人员非常重视安全生产，能够有效地做好安全管理工作，保障施工现场的安全。
三、优秀施工现场管理人员的成功经验与方法1. 细致的计划：优秀的施工现场管理人员始终坚持以科学的计划为基础，严格按照计划进行工作，确保工程的进展。
2. 精准的安全管理：他们重视安全生产，制定详细的安全管理方案，加强现场安全教育，及时发现和处理安全隐患。
3. 有效的沟通协调：优秀的管理人员擅长沟通协调，能够与施工人员和相关部门保持良好的沟通，及时解决各种问题。
4. 精益求精的工作态度：他们对待工作严谨认真，始终追求卓越，不断提升工作质量和效率。
5. 团队合作精神：优秀的施工现场管理人员懂得团队合作的重要性，能够带领团队一起完成工程任务。
四、成功案例共享1. A先生：作为一名资深的施工现场管理人员，在多个大型工程项目中负责管理工作，严格按照计划执行，多次圆满完成各项工程任务。
2. B女士：作为一名优秀的安全管理人员，她在工程现场实施了一系列有效的安全管理措施，有效地提升了工程的安全生产水平。
3. C先生：多次承担重大工程项目的总管工作，凭借其扎实的专业知识和出色的管理能力，成功管理了多个复杂的工程项目。
如何做好一名优秀的项目经理ppt课件
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一、项目经理在项目管理中的角色地位和职责 （三）项目经理的岗位职责
11、归集工程资料，参与工程竣工验收，准备结算资料，接受审计。 12、妥善处理目经理部解体的善后工作。 13、配合企业开展的项目管理各项检查、鉴定和评奖申报工作。
（一）项目经理在项目管理的地位及作用
◇“项目经理是建筑业企业法定代表人在施工项目上负责管理和合同履行的授 权代理人，在企业法人的授权下全面负责项目的管理工作
◇对外（从企业外部讲），项目经理代表企业在授权范围内对建设单位直接负 责。同时，也代表企业与建设单位及分包单位进行联系，处理与合同有关的重 大事项问题。 ，（企业法定代表人不直接对每个建设单位负责，而是委托项目 经理在授权范围内对建设单位直接负责。） ◇ 所以，项目经理的技术能力、行为能力 、勾通能力代表着企业的实力和形象。 ◇项目经理代表企业承担履行合同的责任 和义务，维护着企业信誉。
自己的借口。
第一、不要试图给自己的错误找任何借口。 第二、不要抱怨。抱怨是没有用的，过多的抱怨只能证明一条，我们是一个没 有用的项目经理。 第三、承担责任。
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◆ 第二讲：优秀项目经理应具备的良好习惯
2．具备凡事预先确定目标和制定计划的习惯
◇一、目标的重要性 ◇ 一个人如果没有目标，他可能就是做到哪里算到哪里，想到哪里做到哪 里，不会有很大的成就，而一个人想有大的作为，我们首先需要有什么，首 先需要有目标，需要有一个大的目标。
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◆ 第二讲：优秀项目经理应具备的良好习惯
1．具备雷厉风行、说干就干、执行命令的习惯 ◇在遇到困难，遇到问题时，凡事第一反应：找方法，而不是找借口，遇事保持
如何成为优秀现场管理者
2.4 班组是提高职工素质的基本场所
一些知名的跨国大型企业，如松下、富士康、麦当 劳、可口可乐等，都不约而同把培养人才当作是企业的 使命。培养人才为了什么？当然是为了创造更大的价值 。再看看这些企业在哪里培养人才？既非研究所，也非 在大学，答案可能大家都没有想到，是在现场，在班组 ，在生产的第一线。如果没有一支认真负责、精益求精 的员工队伍，想制造精品、创立名牌，很难。这样的员 工队伍既不是在厂长的几次训话中形成的，也不是发几 次奖金或罚几次款就能够锻造，它需要班组长、师傅长 期的严格要求，工作上手把手具体指导；需要同事之间 无障无碍的切磋产流，才能在集体的气氛里逐渐影响形 成。
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三、线组长的素质要求
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任何一个人，都可能成为一名出色的管理者 。但真正成为管理者的人并不多，这并非谁有管 理的天分，只是大多数据人都没有注意到管理的 能力这个问题。管理者需要有比非管理者更出色 的能力，而这些能力并不神秘，只要注意，我们 都可以做到。这些管理能力是：
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3.1 专业能力
在所管辖的团队内，对自己的业务（人员、机 器、材料、方法）娴熟，能够指导下属并向上司 提供建议帮助正确判断，这是开展工作必须具备 的能力，随着工作经验渐丰富。线组长作为基层 管理人员，这方面的能力特别重要。
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1.3.2 企业不是收容所
企业任用一位员工，都希望他能给企业创造 更大的利润，这就是所谓的利益驱动。当员工不 能为企业创造利润时，他就失去了利用价值，这 是很残酷的现实。
所以我们必须明白，企业不是收容所，努力 工作才是我们的安身立命之本。从另一角度来说 ，如果企业真的像收容所，来者不拒，人人都有 饭吃，皆大欢喜，那么我们反而要小心，怕它哪 一天轰然倒下时砸着自己。
如何做好生产车间现场管理
如何做好生产车间现场管理一、车间管理的主要任务1、健全车间生产组织，合理组织生产车间的中心任务是生产，围绕生产提高车间管理水平是车间管理的基本方向。
为此，车间应在厂部生产指挥系统的领导下，建立健全统一的、强有力的生产组织机构。
根据厂部下达的计划任务，为车间各工段安排生产和工作任务，组织均衡生产，使人、财、物能够得到有效地运转，取得最优的经济效益。
2、完善车间管理制度车间在贯彻企业各项规章制度的前提下，要结合自身的特点，按照经济责任制的原则，制定各项管理制度以及车间内部职能组、工段、班组等各项组织和车间主任、职能组长、工段长、班组长、技术人员、工人等各类人员的工作职责、工作标准。
做到事事有人管，人人有专职，工作有标准，检验有依据，强化车间管理。
3、加强劳动组织劳动力是生产力三要素中最关键的因素，人的行为影响着目标的完成。
车间在组织生产时，要努力为职工创造良好的生产环境，研究科学的劳动组织和操作方法，制订先进合理的定额，实行按劳取酬的工资奖励办法，不断提高工人的技术和文化水平，使工人能够心情舒畅地、操作熟练地去工作，不断提高劳动生产率。
4、加强工艺纪律车间生产过程，既是产品形成的过程，也是各种资源的消耗过程。
车间要生产出高质量、低消耗的产品，就要加强工艺纪律，严格技术管理，健全消耗、质量管理制度，在保证生产任务的同时，力求降低生产成本，提高产品质量，把投入到车间生产过程中的各种要素以最优化的方式、最合理、最有效地组织起来，从而取得最高的经济效益。
5、大搞技术革新，促进技术进步车间要保证高效率地、高质量地全面完成企业下达给车间的生产任务，就要有计划地进行大规模的技术改造，用新技术、新工艺改造老设备，合理有效地计划、组织和控制车间的生产技术经济活动，使车间所生产的产品和采用的工艺方法、机器设备在技术上是先进的，在经济上是合理的。
从技术上保证车间提高生产效率，以促进生产力的发展。
6、管好、用好固定资产机器设备是车间生产的主要手段。
如何做好现场品质管理
④ 对生产工序的控制不力。 ⑤ 员工缺乏自主品质管理意识。 ⑥ 设备加工能力不足。 ⑦ 机器、设备的维修、保养不当。 ⑧ 没有形成有效的品质控制体系。 ⑨ 材料、配件的品质变异。 ⑩ 错误地使用材料或配件。
1.现场发生不良品的原因（2）
综合原因如下： ① 生产机器与设备出现异常 在生产过程中因机器设备出现突发性问题或 各种工具使用不当造成产品品质不良。 ② 原材料品质不稳或变化 供货商的原料品质不稳定，或原料在库时间 较长，或保存方法不当，使原料在库时发生 了品质变化。 ③ 作业方法的改变 操作员对工具使用不当或随意改变作业方法。
持续改善
3.全面品质管制（TQC）=QA
改善运转-维持、改善与改革
解决问题的流程（Problem Solving Process）
品质水平
维持： 1.管制5M 2.纪律/落实标准 3.第一次就做对事 改善： 1.设定目标 2.行动方案 3.消除浪费 改革： 1.方针管理 2.专题改善 3.QCC活动
（4）统计品质管理（statistical process control， 简称SPC；QC）（1940~1960） （5）全面品质管制（total quality control，简 称TQC）（1960~1980） 制程预防 全员参与 （6）全面品质管理（TQM）（1980~1990） （7）品质管理系统(QMS;ISO-9001)(1990~2000) （8）6个标准差（6 σ）（2000~2005） 标准化
1.品质的构面
产品的品质科由许多方面评估，区分这些不同的品 质构面是非常重要的。一般品质的构面如下： 基 (1) 功能性（产品能达到它的功能吗？） 本 品 (2) 可靠性（产品多久会故障一次？） 质 (3) 维护性（产品的维护有多容易？）
做个优秀的基层管理者(班组长)
做个优秀的基层管理者（班组长）沟通是人与人之间通过一定的方式传递思想、交流观点或交换信息，并由此达成共识的过程。
沟通是组织活力的来源，也是班组成员间的粘合剂。
班组中的沟通是为了实现预定的班组目标，将信息、思想和情感在班组成员或班组群体间传递，并取得共识的过程。
从组织层次来看，沟通分为向上沟通、向下沟通和水平沟通。
向上沟通是信息由组织中的低层次向高层次传递；向下沟通是信息由组织中的高层次向低层次传递；水平沟通是指信息在同一层次中传递。
在班组管理和领导活动中，沟通目的主要有以下四个方面：分解目标任务，让班组成员充分认识班组的工作目标，并深刻理解所承担的工作任务；执行目标任务，通过沟通找到完成任务的最佳方案和方式；团结班组成员，通过沟通营造和谐的工作环境，形成精干协作的工作团队；排解成员压力，压力会影响员工的工作热情和注意力，因此排解班组成员的压力至关重要。
沟通是人与人之间交往的重要形式，是一个人超越自身，与他人建立联系，丰富和扩展自身的主要途径。
沟通是用来影响他人的重要工具。
在沟通过程中，讲话的方式和态度会在很大程度上影响沟通效果。
班组长沟通技巧：班组长听班组员工汇报工作时，要尽量避免分神，如：不要一边接电话一边听下属汇报；班组长在与班组员工沟通时，可适时提问，恰当的提问不仅表示你在听，还说明你在思索；当下属讲了一段时间之后，你应对其意见做一个整理，可以说：“我理解你的意见是不是主要是这几个方面”。
有目的地倾听；鼓励说话者继续说下去；用脑子想，用心去听，及时与讲话者互动。
在沟通中，我们必须注意的要点包括：做一个积极的倾听者；避免含混不清的表达；避免引起抵触情绪；沟通前需理清自己的思路。
班组长核心沟通技能：维护员工的自尊，提升其自信程度；表达认同感和同理心；提出问题、概括总结、确认理解；处理疑问与异议，提出进程建议。
班组长对待员工：班组长要能“容人”，对各种性格的人都要能包容；班组长要能容人之长，要敢于使用能力超过自己的人；优秀班组长，善于把那些能力超过自己的人安排到恰当的岗位上。
11现场管理五大目标
五大目标
一、提高品质（Q） 二、降低成本（C） 三、确保交货期（D） 四、确保安全（S） 五、提高员工士气（M）
一、提高品质
1、ISO9000与质量管理的关系
ISO9000是质量保证体系 质量管理是全员参与，实现工作质量和
产品质量的关系
例如：咨询与认证
2员工质量意识的再造
全员、全过程、全企业的管理
调整单品，部件的库存到适中。 严格遵守先来先用的原则。 不良品、对策品按识别规定区分开来。
分清自责、他责。 按规定的途径、时间处理完毕。 做好《不良品报告单》上报。 严防不良品流至后工序。 必要时，通力合作来处理。
（接上）
8：10—17：15 确保中途进度
8：10—17：15 随机推行5S活动 17：15—17：25 确认生产结束
沿上题鉴于主要不良项目为破损，此破 损为当月份生产许多产品的破损总合， 再将产品用排列图进行分析：
以客户为中心的质量管理消费者满意度制造工厂制造工厂消费者交期不良感性不良成品销售部门制程不良供应商材料管理不良人力技术其他设备设计内部质量信息与外部质量信息?内部质量信息是由检验员提供质量经理作分析?外部质量信息是由客户提供退货由营销部反馈后由质量经理分析5七种工具传统的方法?如何运用数据统计的原理将质量问题分析出来可以通过图表的形式进行分析实现预防为主
以一家企业制程不良分析为例
第一位：加工物在加工时，漏加工，或是逆加工，或是过度加工的 不良；
第二位：在加工时，产品尺寸的大小偏差，或是位置不对的不良； 第三位：在安装夹具或机器时，因为某些零件忘记装上，或是左右
或正反方向安装错，或是安装不完全而发生外观不良，或未加工、 逆加工等； 第四位：制品在装配时，取用错误的零件，或忘记装配零件，或是 左右方向装配错误，或是装配不完全的不良； 第五位：像螺钉、螺帽之类的小零件漏装或是没有锁紧所造成的不 良； 第六位：混入异种物或零组件等所造成的不良； 第七位：包装时的标签、尺寸、铭牌等的错误或遗失等不良。
如何做好一个好的管理者
如何做好一个好的管理者处理问题，做出决策，要以市场为主导，以客户为中心，以员工为主体，处理事情既快又稳，公司、员工、客户都满意，以德服人;一步实际行动比一大堆没用的企划更重要。
了解每个人的优缺点并依据个人的特质安排在合适的位置上，给其充分展示自己的空间，让其自由自主的做事情，“授人以鱼不如授人以渔”。
管理者作为下属与公司高层之间一个联系的纽带，要使之上下通畅，使信息交流更加真实，使公司更能制定出合适的战略方案，使员工更能真实的理解公司的做法并贯彻执行。
责任心强：责任心是指个人对自己和他人所负责任的认识、情感和信念，是一个人应该具备的基本素养，作为一名管理者更应该具备责任心，具有责任心的管理者，才会认识到自己的工作在组织中的重要性，把实现组织的目标当成是自己的目标。
有德有才：一名好的管理者，德才兼备是必须的，当然德才也是分先后顺序的，先德而后才，也就是说我们可以先无才，但是不能先无德，有才无德是危险品，有德有才才是正品，想要做好管理者，需要做正品。
团队建设：团队建设是指有意识地在组织中努力开发有效的工作小组。
组建自己的团队是作为一个管理者必须具备的能力，团队建设不但包括人员的组建，还包括团队成员的发展等等，是一系列综合能力的体现。
专业能力强：管理者即肩负了管理同样也肩负了工作，所以个人过硬的专业能力以及强大综合能力是在组织中“让人心服口服”为前提。
只有这样，下属才会踏实的工作，否则一个没有能力之人当上领导，难免会使人不服，从而会引发各种问题，因此过硬的专业能力是作为一个优秀管理者的必要条件。
领导力强：领导力是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率。
古语有云，韩信点兵，多多益善，正是因为韩信能够充分发挥每个人的作用，我们作为管理者这一点很重要。
协调能力强：协调能力是指决策过程中的协调指挥才能，这点对于中层管理者尤为重要，因为他们担任着承上启下的作用，首先是介绍上级领导的任务，然后分派任务给下属，如果管理者做的不到位，使得任务不能准确的传达，会极大的影响工作效率，因此作为一个好的管理者协调能力一定要强。
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6.企业中缺乏问题意识的现象
➢企业中缺乏问题意识的现象
◆ 同样问题重复发生 ◆ 不良率持续偏高 ◆ 推、拖、拉现象多，找理由、找藉口情形多 ◆ 缺乏作业指导书或标准书久未修订 ◆ 潜在浪费多 ◆ 人员被动，等待命令或工作
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7.改善的意识与障碍
➢工作改善的障碍
1）不知问题之所在，不感觉问题存在 2）不能区别问题之原因结果 3）受习惯做法影响与支配（赶车） 4）仅用眼睛看，缺乏新方法 5）缺少干劲，对问题反应微弱
6）失去信心，怕惩罚
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8.问题改善的五种基本精神
➢问题改善的五种基本精神
1）舍去原有观念，凡事求新创变 2）不要找理由，而是找方法 3）错误立即改正 4）改善是永远的追求 5）改善永无止境
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问题讨论
例一： 有人经过喇叭网厂冲网组摔倒，张成刚组长立 即赶到现场，发现地上有油。请问张成刚组长 如何处理 ？
(对待设备的方法对待人) (态度强硬官僚作风) (得过且过缺乏责任) (勤恳务实缺乏领导) (感情用事缺乏原则)
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3.角色认知
阶层名称 经营层
管理层
监督层 作业层
功能/职能
创业精神与经营理念 远景/愿景（VISION）规划 方针/目标的拟定 策略/战略策划 企业诊断与审查（REVIEW） 作业模式/流程规划 部门职责与权责划分 机能规划 作业活动稽核 作业教导 任务贯彻 异常排除 作业执行 自我检查
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✓第二讲：如何有效的挖掘车间问题
1.制造企业的三大突出问题
支
品质
运
营
持
利润
成本
流
交期 流
程
程
人力资源
三类突出问题相互作用，1彼5 此牵联，影响着企业的更快发展
2.现场管理之屋
利润管理
质量及 成本 进度 安全管理 管理 管理
作业的 人员
信息
设备
产品及材 料
流程、标准化、制度化
5S(良好的建筑环境维持) 消除马虎、浪费
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案例：
运用头脑风暴法和因果图寻找原因
找出影响主要问题的全部 原因
环境
人
物料
没有生产计划 订货情报掌握
配合度较差 不确定
库存无材料
没有式样生产 条件不好
没有交货意识
运送成本高
为何交货期拖延？
方法不明确
方法
存放位置不对
是
制作能力 不够
机器
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老化设备生产慢
找原因
3.确认主要原因
从全部原因中找出主要原因
对策图
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5实施计 按照计划对策表，认真地
b.问题处理要点（决定方向后）
1 抓住事实
建立数据，做好统计分析 研究判断问题的产生 2 解决方案 必要有关人员会商 解决方案利弊分析 3 问题处置 组织相关人员进行处置措施 4 检讨结果 对拟订的解决芳案及进行的处27置措施，应加以追踪考察。
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8.这个是什么？
总结： 1，主次之分 2，分工协作 3，员工职业化 4，角色认知
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董事长\总经理
副总/厂长
中（高）层管 理干部 基层员工
9.如何成为优秀的干部
角色定位： 工作态度：
职业 事业 职业 事业
为别人做 为自己做 全力应付 全力以赴
职业 被动 对待问题：
事业 主动
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目录
一、找准车间管理人员职责定位 二、如何有效的挖掘车间问题 三、车间管理人员技能提升 四、现场成本控制企业生存的根本 五、车间计划管理与异常控制 六、如何提升现场质量的管理
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➢5W2H案例
区 分 5W2H
意思
对策
1.对象 2.目的
做什么？有必要吗？ 为何要做？目的何在？
排除工作中 那些不必要 的部分
3.场所 4.时期 5.人
在哪里做？非在那里做吗？
如果可能的
话，将其组
何时做？有必要在那个时期做吗？ 合或改变顺
序 由谁做？别的人来做不好吗？
6.方法
怎样做？没有比这更好的手段吗 工作简单化 ？
料
1、产品没有实行首 1、没有首检，班组长为什么注意到？
法
检
2、品管员为什么没到现场巡视？
2、品管员没履行职
责
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环
措施与对策
1、新员工第一次上岗 必须有师傅在场 2、对谭军扣发当月奖 金
1、严格执行设备点检 制度 2、严格执行设备保养 制度 3、追查3号嘴的质量
1、班组长加强首件管 理 2、强化品管员现场巡 视制度
5.总结经验
总结经验标准化
6.遗留问题
遗留问题，转入下个循环 这一循环尚未解决的问题，转入下一个循环去解决。 以持续改进过程业绩。
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5H1H方法
⑤.头脑风暴法的运用
利用群体的智慧
头脑风暴法规则
头脑风暴法
--不批评别人的意见； --欢迎奇特的构思； --不突出个人表现，人人参与；
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1.什么是管理
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总结
管理不仅是一种知识， 更是一种实践；
不仅是一门科学， 更是一门艺术；
管理工作是科学性与艺术性的有机统一
➢管理不是把工作
化而是把
的工作
化．
➢运用企业资源，结合下属及众人的智慧与努力，来达成企业（部 门）的目标
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2.班组长的管理水平现状
生产技术型 盲目执行型 大撒把型 劳动模范型 哥们儿义气型
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4.制定对策并实施
依据计划对照表，检查实际 执行的结果
WHY（为什么），说明为什么要制定各项计划和措施 WHERE（那里干），说明由哪个部门负责什在什么地点进行。 WHAT（干到什么程度），说明要到达的目标。 WHO（谁来干），说明措施的主要负责人。 WHEN （何时完成），说明完成措施的进度。 HOW（这样干），说明如何完成任务，应对措施
上级给下级下达的指示，下级向上级反馈的意见等 。 ◆时间。管理好时间就是处理好事情，管理者应对每 天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分，进行 时间1.见管识理,判。断事一物名本质好和的预见领未导来的者能在力 时间上是有条不紊的 。2.人情,人际协调和人际沟通的能力
3.技术和专业技术的能力 三者之间占比例如何？
B,面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的 声音说话;
C,面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场 上讲话.
班组长的特点用16字概括: 职位不高,决策不少,“麻雀”虽小,管理要全.
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6.班组长的重要作用
班组长影响着决策的实施,因为决策再好,如果执 行者不得力,决策也很难落实到实处.所以班组长 影响着决策的实施,影响着企业目标的最终实现;
团队合作 目视管理
士气強化 品管圈
自律 提案建议
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3.问题与问题意识
➢何谓问题？何谓问题意识？
问题 就是现状与目标产生
并且需要解决的事情
问题意识 就是对问题的
，不知道原因，需要知道原因，
理想情况
差距
实际情况
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问题
4.工作中的两种问题与两大使命
➢工作中的两种问题
目标 标准
日常性问题（还原性问题）
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9.管理模式：
找问题
反馈 Action
计划 Plan
AP
CD
检查
执行
Check
Do
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a. PDCA问题解决的流程
步骤
关键
应用工 具
1界定问 题
找出存在的主要问题
排列图
ห้องสมุดไป่ตู้
2原因分 析
找出影响问题的全部原因
因果图
P
3确认原 因
从全部原因中找出主要原 因
排列图
4制定对 策
针对主要原因制定措施计 划
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⑥5个为什么问题解析法
5个为什么的特点是就问题点直接发问，回答也只需要就问题作 直接回答，回答的结果又将成为下一个发问的问题，连续5次就 可问出问题发生真正原因
例：一个人骑车摔了一跤（下坡路上）
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案例分析：焊点为什么松动＃
志兴电子公司焊接五班担任线路板的焊接任务，今天由品管部查出3号位的焊点松动率达 90％，经检查是焊点偏位。该焊接是机器自动焊接。并下达停产整顿的通知给焊接五班。 班长刘小军立即组织班组QC小组进行分析，他们的分析思路是：
当异常状况发生时，应找出发生的原因，并且予以解决，其意
义不仅只在于解决问题而已，且使异常的部分恢复到“一贯状态
”
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5.改善的意识与障碍
➢改善的基本意识
1）永不自满，永无止境的改革意识和进取精神 2）任何工作总会找到一种最佳的方法 3）从全局出发，追求系统效益 4）提倡协作精神，团队作战，并与其它改善活动结合推行 5）追根就底，凡事多问为什么
班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系领导的 纽带;
班组长是生产的直接组织和参与者,所以班组长既 应是技术骨干,又是业务上的多面手.
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7．管理的五项内容
◆人。对人的管理，也就是对员工的管理。 ◆财。对财进行管理，比如成本核算，资金流向。 ◆物。对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主
要是指生产资料。 ◆信息。对信息的管理包括：生产进度方面的信息，
c.问题分析手法
常用的问题分析法有：层别法、柏拉图法、5W2H法 、鱼骨图法、头脑风暴法、5个为什么六种。
① 层别法
层别法是所有手法中最基本的概念，也是 使用资料的最基础，层别法就是多种多样 的资料，因应目的的需要，分成不同的类 别，加以统计，使之方便以后的分析。
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案例
某厂在某月人员的请假率偏高，达到14％应计