组织结构设计工具：关键管理流程(MMP)分析
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文件编号20100001 CMM 规范描述（Capability Maturity Model for Software 软件能力成熟度模型）目录CMM 产生背景 (1)主要问题 (1)主要作用 (1)CMM 的基本概念 (2)软件过程 (2)软件过程能力 (2)软件过程性能 (2)软件过程成熟度 (2)成熟与不成熟 (3)CMM 的五级成熟度 (4)基本前提 (4)基本原理 (5)基本内容 (5)五个成熟度级别 (5)初始级 (5)第一级：初始级 (6)第二级：可重复级 (6)第三级：定义级 (7)第四级：管理级 (8)第五级：优化级 (8)发展 (9)技术内容 (10)CMM 的结构和基本内容 (10)第一级：初始级（The Initial Level） (12)第二级：可重复级（The Repeatable Level） (12)概述 (12)构成 (13)需求管理（Requirements Management） (13)目标 (14)承诺 (14)前提条件 (14)执行动作 (15)度量分析 (16)验证 (16)软件项目计划（Software Project Planning） (16)内容 (17)目标 (17)承诺 (17)前提条件： (18)执行动作 (19)度量分析 (23)验证 (23)软件项目的跟踪和监督（Software Project Tacking and Oversight） (24)目标 (25)行为的责任 (25)活动 (32)度量和分析 (33)验证实施 (33)软件子合同管理（Software Subcontract Management） (35)目的 (35)内容 (35)目标 (35)承诺 (36)前提条件 (36)执行动作 (36)度量分析 (37)验证 (37)软件质量保证（Software Quality Assurance） (38)目标 (38)承诺 (38)前提条件 (39)活动 (39)软件配置管理（Software Configuration Management） (40)目的 (40)内容 (40)目标 (41)承诺 (41)活动 (42)度量分析 (44)验证 (44)第三级：已定义级（The Defined Level） (44)概述 (44)构成 (45)目标 (46)承诺 (46)前提条件 (46)执行动作 (46)度量分析 (47)验证 (47)机构过程定义（Organization Process Definition） (47)内容 (48)目标 (48)承诺 (48)前提条件 (48)执行动作 (49)度量分析 (49)验证 (49)培训计划（Training Program） (49)目的 (50)目标 (50)承诺 (50)前提条件 (50)执行动作 (51)度量分析 (51)验证 (51)集成软件管理（Integrated Software Management） (52)目的 (52)内容 (52)目标 (52)承诺 (52)前提条件 (52)执行动作 (53)度量分析 (54)验证 (54)软件产品工程（Software Product Engineering） (54)目的 (54)目标 (54)承诺 (55)前提条件 (55)执行动作 (55)度量分析 (56)组间协调（Intergroup Coordination） (57)目的 (57)内容 (57)目标 (57)承诺 (57)前提条件 (57)执行动作 (58)度量分析 (58)验证 (59)同行评审（Peer Reviews） (59)目的 (59)内容 (59)目标 (59)承诺 (60)前提条件 (60)执行动作 (60)度量分析 (60)验证 (60)第四级：已管理级（The Managed Level） (61)概述 (61)构成 (61)定量过程管理（Quantitative Process Management） (61)内容 (62)目标 (62)承诺 (62)能力 (63)活动 (63)度量分析 (64)软件质量管理（Software Quality Management） (64)目的 (64)内容 (64)目标 (64)承诺 (65)能力 (65)活动 (65)度量分析 (65)验证 (65)第五级：The Optimizing Level (66)概述 (66)构成 (66)缺陷预防（Defect Prevention） (66)目标 (67)承诺 (67)能力 (67)度量和分析 (68)验证实施 (68)技术变更管理（Technology Change Management） (69)目标 (69)承诺 (70)能力 (70)活动 (70)度量和分析 (71)验证 (71)过程变更管理（Process Change Management） (71)目标 (72)执行约定 (72)高级管理者 (73)执行能力 (73)执行的活动 (75)测量和分析 (86)验证实施 (87)武汉软帝信息科技有限公司正文培训部内部文件CMM 产生背景主要问题在过去的二十年里，新的软件开发方法和技术的使用并未使软件生产率和生产质量得到有效的提高。
组织设计的工具
组织设计的工具组织设计是一个重要的管理活动，旨在优化组织的结构和流程，以提高工作效率和绩效。
在进行组织设计时，使用适当的工具可以匡助管理者更好地分析和规划组织的各个方面。
以下是几个常用的组织设计工具：1. SWOT分析：SWOT分析是评估组织内部优势、劣势以及外部机会和威胁的一种方法。
通过分析组织的优势和劣势，以及外部环境的机会和威胁，管理者可以确定组织设计的目标和方向。
2. 组织结构图：组织结构图是一种图形化表示组织内部各个部门和职能之间关系的工具。
通过绘制组织结构图，管理者可以清晰地了解组织的层次结构、权责分配和沟通渠道，从而更好地进行组织设计。
3. 流程图：流程图是一种图形化表示工作流程和流程步骤的工具。
通过绘制流程图，管理者可以识别工作流程中的瓶颈和改进点，以优化工作流程，提高工作效率和质量。
4. 职责矩阵：职责矩阵是一种矩阵形式的工具，用于清晰地定义和分配各个岗位的职责和权限。
通过制定职责矩阵，管理者可以确保每一个岗位的职责清晰明确，避免职责重叠或者缺失。
5. 关键绩效指标（KPI）：关键绩效指标是衡量组织绩效的重要指标。
通过设定和追踪关键绩效指标，管理者可以及时了解组织的绩效状况，发现问题并采取相应的改进措施。
6. 人力资源规划：人力资源规划是根据组织的战略目标和业务需求，合理规划和配置人力资源的过程。
通过进行人力资源规划，管理者可以确保组织拥有足够的人力资源，并合理分配和利用人力资源，以支持组织的发展和实现目标。
7. 变革管理：变革管理是管理组织变革过程的一种方法和工具。
在进行组织设计时，管理者需要考虑变革对组织的影响，并采取相应的变革管理措施，以确保变革的顺利进行和组织的适应能力。
以上是几个常用的组织设计工具，每一个工具都有其特定的用途和价值。
在实际应用中，管理者可以根据组织的具体情况和需求，选择合适的工具进行组织设计，以实现组织的优化和提升。
组织结构与流程优化的方法和工具
组织结构与流程优化的方法和工具在现代社会中，组织结构与流程的优化成为提高企业竞争力的重要手段。
随着科技的不断进步和业务复杂度的增加，优化组织结构与流程已经成为了不可忽视的课题。
本文将介绍一些常用的方法和工具，帮助企业实现组织结构与流程的优化。
一、组织结构优化的方法和工具（一）思维导图思维导图是一种能够帮助人们整理、理清思路的工具。
在组织结构优化中，思维导图可以用来画出企业的组织结构图，显示各个部门之间的关系和职责。
通过思维导图，管理者可以更直观地了解企业的组织结构，并进行合理的调整和优化。
（二）SWOT分析SWOT分析是评估一个组织的优势、劣势、机会和威胁的一种方法。
在组织结构优化中，通过进行SWOT分析，企业可以明确自身的优势和劣势，了解外部环境的机会和威胁，从而进行相应的调整和优化。
例如，当发现某个部门的业绩不佳时，可以对其进行整合或优化，以提升整体效能。
（三）人员定位与培养在组织结构优化中，对人员进行合理的定位和培养是至关重要的。
通过评估每个员工的能力和潜力，将其分配到适合的岗位上，可以充分发挥其特长，提升工作效率。
同时，通过培训和培养，提升员工的技能和素质，使其适应组织结构变化和业务发展的需要。
二、流程优化的方法和工具（一）价值链分析价值链分析是将企业内部的各个环节划分为一系列的活动，通过分析每个活动的价值和效率，找出存在问题的环节，并进行相应的优化。
价值链分析可以帮助企业识别出流程中的关键瓶颈，改善流程效率，提高产品或服务的质量。
（二）流程图流程图是用图形和符号描述和展示流程的工具。
通过绘制流程图，可以清晰地了解每个环节的输入、输出和关联关系，发现流程中的问题和提出改进的建议。
流程图可以帮助企业全面、系统地理解和分析流程，为流程的优化提供依据。
（三）自动化技术随着信息技术的发展，自动化技术在流程优化中发挥着越来越重要的作用。
例如，企业可以通过引入ERP系统来实现对流程的全面管理和控制，减少人工操作和信息传递的错误。
质量管理八大工具
质量管理八大工具
质量管理八大工具是指帮助企业及其员工对质量问题进行诊断、分析和解决的通用工具组合。
这些工具包括以下八项：
1. 石川图：通过图示化问题，方便人们快速识别问题，并迅速找到解决方案。
2. 流程图：以图形化的方式展示企业的业务过程和操作流程，方便员工更好地理解和执行。
3. 直方图：以条形图形式反映数据的分布情况，帮助确定问题根源。
4. 散点图：通过描绘两个变量之间的关系，识别出变量之间的相关性。
5. 控制图：实时监测过程数据，观察是否超过控制范围，从而快速发现任何可能影响质量的变化。
6. 鱼骨图：将问题分成不同的类别，直观地反映出事故发生的原因。
7. 模拟图：通过模拟实验，找到预测数值或结果的方法，对实际数据进行验证。
8. 甘特图：以条形图的形式反映项目进程、时间和进度，有助于团队成员做好时间管理和优化项目进展。
质量管理的五大工具和七大方法
质量管理的五大工具和七大方法一、质量管理的五大工具：1.流程分析图：流程分析图也称为流程图，用于展示一个过程从开始到结束的步骤和关系。
通过分析流程分析图，可以识别出流程中的关键节点，并找出流程中存在的问题和不必要的环节，以便进行改进。
2.帕累托图：帕累托图也称为80/20法则图，用于识别导致问题的主要原因。
通过对问题进行分类并按照其重要性进行排序，可以确定要优先解决的问题和改进措施。
3.控制图：控制图用于监控和控制过程的稳定性和可靠性。
通过对过程数据进行统计分析和对比，可以及时发现过程中的异常和变化，以便采取相应的控制措施。
4.散点图：散点图用于分析两个变量之间的关系。
通过将两个变量的值绘制在坐标系中，并观察其分布情况和趋势，可以判断两个变量之间是否存在关联，并进行进一步的分析和处理。
5.直方图：直方图用于展示数据的分布情况。
通过将数据根据其取值范围进行分组，并绘制为垂直矩形条形图，可以直观地显示数据的集中趋势和离散程度，以便进行合理的判断和决策。
二、质量管理的七大方法：1.设计实验法：设计实验法用于确定影响产品质量的关键因素和最佳工艺参数。
通过制定合理的实验方案，对关键因素进行系统性的测试和调整，以找出最佳的工艺参数，从而提高产品的质量。
2.问题解决法：问题解决法用于解决质量问题和缺陷的产生。
通过采用系统性的方法和工具，如5W1H、鱼骨图、因果分析等，找出问题的根本原因，并制定相应的解决方案，以避免问题再次发生。
3.技术审查法：技术审查法用于评估和审核产品或项目的技术要求和技术能力。
通过对技术文件和工艺流程的审查，可以发现不符合要求的地方，并提出相应的建议和改进措施，以提高产品或项目的质量。
4.过程审核法：过程审核法用于评估和审核生产过程的执行情况。
通过对生产过程的现场观察和数据分析，可以发现过程中存在的问题和风险，并提出相应的改进和控制措施，以确保过程的稳定性和可靠性。
5.样品检验法：样品检验法用于评估产品的合格性和产品质量的稳定性。
3824的八大步骤
3824的八大步骤3824的八大步骤是指管理学家皮特·杜拉克在其著作《现代管理》中提出的一个组织管理的方法论。
这八大步骤包括：确定工作，建立工作关系，破解工作，安排工作，授权工作，与他人合作，追求成果和持续改进。
下面将对每个步骤进行详细阐述。
步骤一：确定工作在确定工作的步骤中，管理者需要明确组织的使命、愿景和目标，并将之转化为具体的工作任务和行动计划。
这一步骤的关键是要明确工作的核心内容，以确保所有员工都知道自己的职责和任务，并将其与组织的目标对应起来。
步骤二：建立工作关系建立工作关系是指管理者和员工之间建立起清晰的沟通和协作机制，确保员工能够顺利地完成工作任务。
在这一步骤中，管理者需要明确员工的角色和职责，并为其提供必要的培训和资源，以便他们能够有效地开展工作。
步骤三：破解工作破解工作是指管理者将复杂的工作任务分解成可行的子任务，并为员工提供清晰的工作指导。
通过将工作分解成小步骤，员工可以更好地理解工作内容，提高工作效率，并在工作过程中积累经验和技能。
步骤四：安排工作在安排工作的步骤中，管理者需要根据员工的能力和兴趣为其安排合适的工作，同时合理分配资源和时间。
通过合理安排工作，管理者可以提高员工的工作满意度和工作绩效，并促进组织的整体发展。
步骤五：授权工作授权工作是指管理者将一定的权力和决策权下放给员工，使其能够自主地开展工作。
通过授权工作，员工可以更好地发挥个人的能力和创造力，提高工作效率和创新能力，并增强员工的责任感和归属感。
步骤六：与他人合作与他人合作是指管理者鼓励员工之间的合作和团队精神，以达到共同的目标。
通过与他人合作，员工可以互相学习和支持，并能够更好地解决问题和应对挑战，实现个人和组织的共同成长。
步骤七：追求成果追求成果是指管理者要求员工不断努力，追求卓越，并为员工设定明确的绩效目标和奖励机制。
通过追求成果，员工可以保持积极的工作态度和动力，提高工作绩效，并为组织的成功做出贡献。
工作分析的程序(5个阶段)
工作分析的程序（5个阶段）工作分析是一项技术性很强的工作，需要做周密的准备。
同时还需具有与组织人事管理活动相匹配的科学的、合理的操作程序。
下图是工作分析的程序模型，工作分析通常依照该程序进行。
一、准备阶段由于工作分析人员在进行分析时，要与各工作现场或员工接触。
所以，分析人员应该现行在办公室内研究该工作的书面资料。
同时，要协调好与工厂主管人员之间的合作关系，以免导致摩擦或误解。
在这一阶段，主要解决以下几个问题：（一）建立工作分析小组小组成员通常由分析专家构成。
所谓分析专家，是指具有分析专长，并对组织结构机组织内各项工作有明确概念的人员。
一旦小组成员确定之后，赋予他们进行分析活动的权限，以保证分析工作的协调和顺利进行。
（二）明确工作分析的总目标、总任务根据总目标、总任务，对企业现状进行初步了解，掌握各种数据和资料。
（三）明确工作分析的目的有了明确的目的，才能正确确定分析的范围、对象和内容，规定分析的方式、方法，并弄清应当收集什么资料，到哪儿去收集，用什么方法去收集。
（四）明确分析对象为保证分析结果的正确性，应该选择有代表性、典型性的工作。
（五）建立良好的工作关系为了搞好工作分析，还应做好员工的心理准备工作，建立起友好的合作关系。
二、计划阶段分析人员为使研究工作迅速有效，应制定一执行计划。
同时，要求管理部门提供有关的信息。
无论这些信息来源与种类如额，分析人员应将其予以编排，也可用图表方式表示。
这一阶段包括以下几项内容：（一）选择信息来源信息来源的选择应主意：（1）不同层次的信息提供者提供的信息存在不同程度的差别。
（2）工作分析人员应站在公正的角度听取不同的信息，不要事先存有偏见。
（3）使用各种职业信息文件时，要结合实际，不可照搬照抄。
（二）选择收集信息的方法和系统信息收集的方法和分析信息适用的系统由工作分析人员根据企业的实际需要灵活运用。
由于分析人员有了分析前的计划，对可省略和重复之处均已了解，因此可节省很多时间。
PDCA的八个步骤七大工具
PDCA的八个步骤七大工具PDCA（Plan-Do-Check-Act）是一种持续改进的管理循环方法，通过不断地策划、执行、检查和调整，实现组织的持续改善和优化。
在PDCA的循环中，使用七大工具帮助收集和分析数据，以便做出准确的决策和改进措施。
本文将介绍PDCA的八个步骤以及其对应的七大工具。
一、计划（Plan）在PDCA循环的第一个阶段，需要进行充分的计划和准备工作。
在这个阶段，组织需要确立目标，并制定详细的计划来实现这些目标。
在计划阶段，以下工具被广泛应用：1. SWOT分析（SWOT Analysis）SWOT分析通过对组织的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行评估，帮助组织确定发展战略。
2. SMART目标（SMART Goals）SMART目标是指具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Attainable）、相关（Relevant）和具有时限（Time-Bound）的目标。
制定SMART目标帮助组织更加明确地确定行动计划。
二、执行（Do）在PDCA循环的第二个阶段，组织开始根据制定的计划执行相应的工作。
在实施阶段，以下工具常被用到：3. 流程图（Flowchart）流程图是通过图形化的方式描述工作流程，清晰地展示每个步骤的先后关系和工作流程。
流程图有助于组织成员理解整个工作流程，并发现潜在的问题和改进的空间。
4. PDPC图（Process Decision Program Chart）PDPC图是在流程图基础上进一步完善和细化的工具，用于预测和管理潜在的风险。
通过PDPC图，组织可以预先制定应对措施，降低不确定性和风险。
三、检查（Check）在PDCA循环的第三个阶段，组织需要对执行过程进行检查和评估，以确保过程的有效性和效果。
以下工具可帮助组织进行检查：5. 控制图（Control Chart）控制图是一种统计工具，用于监控和分析过程的稳定性和可控性。
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组织结构设计工具2:关键管理流程（MMP ）分析
一、什么是关键管理流程
a）关键管理流程是完成核心业务的关键管理流程b）关键管理流程对实现企业的战略有直接的影响c）关键管理流程是跨部门的流程
二、关键管理流程分析的目的：
a）明确关键管理流程
b）澄清每一个管理流程的步骤
c）澄清每一个步骤的：输入，输出，衡量指标
d）为管理职责关系分析提供基础
三、关键管理流程分析的结果
a）根据既定的格式，确定每一个流程
四、关键管理流程分析的基本构成
a）产出…该步骤能产生什么成果
b）输入---产出的必要条件
c）处理过程---把输入转化成产出的过程
五、关键管理流程分析的NOAC原则
a）程序的价值是由“下道工序作为客户”的原则来决定的
六、对任何关键管理流程都应搞清的问题
a）针对的最终客户是谁？客户的要求是什么？
b）从哪里开始，到哪里结束？
c）流程中的关键步骤有哪些？
d）输入是什么？
e）输出是什么？
七、关键管理流程的内容
八、管理职责相互关系分析图一以产品开发为例
九、关键管理流程分析的过程
十、关键管理流程分析的最终产出
a）画出所有关键管理流程的现状（如流程格式）
b）确定每一个关键步骤的客户
c）确保每一个关键步骤产出的可衡量性（具体的指标）
d）详细记录关键管理流程中的问题及其理由
i.不符合增值原则
ii.不符合成本有效性原则
iii.不符合时效原则
iv.不符质量原则。