2011年企业文化师高级复习题选择题

理论知识企业的经济基础，指盈利是组织中所有人的共同目的，共同的盈利目的是企业创建和发展的原始动因。

1、中国企业发展基本上可以划分为原始资本积累、主业规模化发展、多元化和国际化四个阶段。

2、组织设计主要有三项具体任务：职务分析与设计、部门划分与层次设计、结构形成三项具体任务。

3、常见组织形式：直线制、职能制、直线职能制、矩阵组织形式、企业集团组织形式。

4、矩阵组织形式的缺点：成员工作位置不固定，容易产生临时观念；组织中存在双重职权关系。

5、管理控制与要素中，分析偏差原因，有关控制工作的三项基本要素：控制标准、偏差信息、矫正措施。

6、组织的群体分类中，以构成群体的原则和方式为分类标准，可以把群体分为正式群体和非正式群体。

正式群体有：公司的各个部门，大学的各个院系、班级、小组，工厂的车间、班组、科室。

7、团队结构因素：团队目标、团队契约、团队规模团队角色。

8、团队工作过程中五个契约是个人契约、互惠契约、互助契约、互赖契约、独立契约。

9、团队规模中，贝尔森和史丁诺认为：团队以五人最为适中。

10、团队类型按照团队目标分为：问题解决型团队、自我管理型团队和多功能型团队。

11、沟通有两个基本条件：信息的传递和信息的理解。

12、信息发送方面的障碍中，限制信息发送者生成高质量的编码信息有四个因素：技能；知识；态度；社会文化。

13、强化具体方式：正强化、惩罚、负强化、忽视（自我消退）14、负强化是一种事前的规避。

通过对何种行为会不符合组织目标要求及如员工发生这类行为将予以何种处罚的规定，对员工形成约束力。

规定本身并不一定就是负强化，只有当其使员工对自己的行为形成约束即“规避”作用时才是。

15、管理思想演变历程分为三个阶段：古典管理（科学管理）阶段，其中泰勒的科学管理思想反映在《科学管理原理》中，双方利益一致；韦伯的行政组织理论《社会组织与经济组织理论》，提出“科层制”；法约尔的管理要素和管理职能理论《工业管理和一般管理》。

16、从1981-1982年，在美国《日本企业管理艺术》、《Z理论-美国企业界怎样迎接日本的挑战》、《企业文化：现代企业的精神支柱》、《寻求优势-美国最成功公司的经验》17、按照我国公司法的规定，在中国境内公司划分为两种类型：有限责任公司和股份有限责任公司。

18、我国公司法第26条2款规定，有限责任公司注册资本最低限额为人民币三万元。

19、股东大会是股份有限公司的最高权力机构，不具执业务。

20、用人单位法律责任，行政责任、经济责任、刑事责任。

21、行政责任中，用人单位需承担行政责任的情形之一是：违反对女职工和未成年工的保护规定应承担行政责任。

22、企业文化要与行业特性和企业自身的经营特点相一致。

23、企业归属的行业特点往往反映在企业文化中，要素：工作性质、工作环境、工作目标、历史传承、组织模式。

24、为了兼顾企业的现实收益和长远发展，对企业经营状况的判断应把握以下四类指标：反映企业收益水平的指标（资本金收益率=净利润/所有者权益）；反映企业资产质量的财务指标；反映企业资产负债结构的财务指标；反映企业技术进步水平的财务指标。

25、工作价值观即员工关于工作行为、个人与组织的关系等价值判断体系，就是一种直接影响行为的内在思想因素。

26、工作价值观由工作行为评价因素、组织集体观念因素和个人因素三个方面构成。

27、总体战略在企业战略体系中居于指导地位，是企业最高决策者指导和控制整个企业行为的最高纲领。

28、按程序的重复程度可分为程序化决策、非程序化决策。

程序化决策指处理例行问题的决策。

29、公司企业文化领导机构应具有相当的广泛性和代表性。

30、迪尔和肯尼迪在《企业文化—现在企业精神支柱》提出五大要素理论，其中第五个要素是文化网络，是企业内部的沟通方式。

31、测量员工社会价值观的指标包括：利益观、进取心、竞争意识、自我意识、理想追求、集体观念、独立性等。

员工企业价值观测量指标：创新意识、服务意识、团队精神、经营理念、技术因素、管理方式等。

32、价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。

33、企业文化调研诊断报告审查具体包括两大步骤：第一步是调研报告的格式审查；第二步骤是调研报告的内容审查。

34、德尔菲法本质上是一种反馈匿名函询法，其做法是对所要预测的问题征得专家的意见之后，进行整理、归纳、再匿名反馈给各专家、再次征求意见。

有三个明显特点：匿名性、多次反馈、统计性。

35、比例尺度具有等距尺度的全部特征，而且有真正零点。

如百米赛跑、人的体重、身高等。

36、效度是指根据测量结果推论变量特性的适合性。

就是测评的有用程度，考察我们所测量结果是不是想要测的东西。

37、企业文化建设规划应包括：第一，企业文化现状与相关环境因素。

第二，企业文化发展战略与指导思想。

第三，企业文化的发展目标。

第四，企业文化长远发展、调整重点与实施计划。

第五，企业文化规划实施的保障措施。

第六，需要包括的其他内容。

38、企业发展中重大事件是企业标志，这些事件是企业有别与其他竞争对手的，在长期发展中留存的丰富文化遗产。

39、在企业的八种战略资源中，企业的人力、财力、物力资源是企业经营赖以生存和发展的基础性物质资源，也是一直被公认的企业三种基本要素资源。

140、企业文化建设规划写作遵循的最根本原则是实事求是。

41、一个处于初创期的企业，企业文化建设应是凝聚人心，共渡难关。

42、目标管理的特征：面向未来的管理、系统整体管理、重视成果的管理、自主管理。

43、礼节和仪式重复着企业的价值观念，从而使员工沉浸在其中，对员工进行潜移默化的价值观教育。

44、企业文化建设中仪式的选择有：社交仪式、餐会仪式、表彰仪式、工作仪式（如班前准备、交接班）、管理仪式（如开会）、庆典仪式等。

45、专项计划的审查方法主要有三种：专家审查法、小组座谈法和头脑风暴法。

46、核心价值观：价值观是企业文化思想体系核心，也是整个企业文化的核心。

47、企业文化项目综合设计包括五项：内容、框架、核心内涵、技术路线、团队。

48、企业品牌形象战略或企业识别系统CIS的结构由三个层次组成：企业理念识别MI、行为识别BI、视觉识别VI。

49、企业文化宣传推广，也就是企业文化的传播。

是指企业通过内部渠道向员工、通过产品服务向社会传播企业价值观和理念并取得认同的过程。

这个过程，既是规范企业成员行为的过程，也是向社会消费大众传播企业形象的过程。

50、工作仪式即员工们常规的固定化的工作方式和程序，如班前准备、工作交接、工作程序、工作结果检验等，再如上班签到、换工作服、员工间问好等。

51、传播过程控制的原则：增强凝聚力原则、提高竞争力原则、消极因素转换原则。

52、IBM公司文化是作风严谨，讲究等级。

53、面对众多媒介，如何选择和使用才更有利于企业文化的传播，这是实施传播过程中首先要考虑的问题。

对企业公共关系传播的控制应遵循四项原则：一是目标原则；二是对象原则；三是区别内容原则；四是量力而行原则。

54、目标原则：选择媒介首先应该考虑本组织企业文化传播的具体目标和要求。

55、对象原则：根据不同的公众对象选用不同的传播方法。

56、区别内容原则：根据传播内容的具体特点来选择和使用传播媒介与沟通方法。

57、量力而行原则：传播媒介的选择要讲究成本核算，根据具体的经济能力选择和使用传播媒介和沟通方法。

58、宣传推广工作评估的原则：目的性原则、方向性原则、针对性原则、可测性原则、科学性原则、引导性原则。

59、评估接触效果：两个指标：接触率、知名度60、接触率就是指接触宣传的实际人数占所有潜在受众的比例。

对外的新宣传推广主要根据企业的行业性质和产品特征来决定如大型机械企业和家电企业在宣传推广媒介的选择上就不同：大型机械企业的产品技术性强，一般有固定有限的客户，因而这类企业文化的宣传推广可多用报刊类的文字媒介即阅读率来进行统计。

61、评估宣传推广对象对该企业文化认同的程度可有两个指标：满意度和忠实度。

满意度又叫“欣赏指数”，忠实度表示的是宣传推广对象接触企业文化的稳定程度。

62、评估宣传推广目标——企业文化实现的程度，可以两个方面来评价：专家评价和综合评价。

63、文化传播的特性社会性目的性创造性、互动性、永恒性。

64、一般对全员培训目标的设置主要有三种：理念目标（培训后受训者在生产经营理念上有什么新的转变），行为目标（培训后受训者将明确应该怎么做），结果目标（通过全员培训要获得什么最终结果）。

65、海尔兼并红星厂后所进行的全员培训的目标可以阐述为：理念目标：从原咨询中心派出质量控制人员，教育新员工接受海尔的企业文化，树立新的质量观。

行为目标：建立健全了质量保证体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场后有了可靠的质量保证。

结果目标：在第一月就作出了36新产品样品，其中“小神童”、“小神泡”两种新产品很快受到市场欢迎。

66、如果企业理念制约了企业经营战略的发展，则说明需要重新调整企业理念，进行企业理念培训。

67、评估企业员工培训需求，可以从以下方面入手：第一步，通过问卷调查，确定员工对企业理念、企业行为、企业道德、企业制度的熟悉程度，评价新、老员工是否达到企业文化建设的要求程度，从而确定企业文化培训的侧重面。

第二步，通过对员工的工作绩效、技能的考核，明确员工真正的问题所在，从而确定员工企业文化的培训重点。

68、目前公认培训需求分析方法：组织分析、任务分析和人员分析。

组织分析主要通过对组织战略、环境、组织资源和组织绩效四方分析，确定组织是否需要进行相应培训。

69、人力资源开发方法。

除了与培训相同的方法外，主要分为两类，即在职开发和离岗开发。

在职开发方法有：工作轮换法、指导、实习法、初级董事会、行动学习等。

离岗开发方法有正规教育法、研讨会或大型学者会议、周期性休假、企业开发中心、文件筐技术等。

70、共同愿景是组织中人们所共同持有及意象和景象。

71、企业文化变革的根本目的，是为了使企业经营管理系统与内外部生存环境相适应。

72、企业变革的时机：当企业生存的外部环境发生根本性变化时；当行业竞争激烈，消费需求迅速变化时；当公司业绩平平或每况愈下时；当企业改制或扩大规模时；当企业迅速成长、新员工大量进入时。

73、一般来说，企业文化变革选择外来领导者，往往是处于无奈。

专业性，本企业没有，原来创始人能力问题。

74、企业文化冲突的含义：企业文化冲突是指不同文化积聚在一起，从而相互抵触，相互排斥、相互融合；企业文化2冲突是企业并购、重组的最大障碍；企业文化冲突是企业变革的转机；企业文化冲突是企业文化创新的催化剂。

75、根据文化形态和公司企业所有权性质的不同，把企业文化冲突划分为三种不同的形式：跨国经营型企业文化冲突；合资型企业文化冲突；并购重组型企业文化冲突。