联想“变废为宝”式收购背后的商业逻辑
联想并购IBM案例
联想并购IBM案例一、案例背景联想集团是中国最大的个人电脑制造商之一，成立于1984年，总部位于中国北京。
而IBM（国际商业机器公司）则是全球知名的信息技术和咨询服务公司，成立于1911年，总部位于美国纽约。
本案例将介绍联想集团并购IBM的背景、动机、过程以及影响。
二、并购背景1. 联想集团的发展自成立以来，联想集团一直致力于个人电脑制造和销售业务，并在中国市场占据了较大份额。
然而，在全球范围内，联想的知名度和市场份额相对较低。
为了进一步扩大市场份额和提升品牌影响力，联想集团开始考虑通过并购来实现快速发展。
2. IBM的转型在21世纪初，IBM逐渐从传统的硬件制造商转型为一个注重软件和服务的公司。
这一转型战略使得IBM在全球IT服务市场上占据了领先地位，并在云计算、人工智能等领域取得了重要突破。
然而，IBM的硬件业务逐渐面临竞争压力，需要寻求新的发展方式。
三、并购动机1. 联想集团的动机联想集团希望通过并购IBM来实现以下目标：- 扩大全球市场份额：借助IBM的全球销售网络和品牌优势，加速联想产品在全球市场的推广和销售。
- 提升技术实力：通过获取IBM的技术和专利，提升联想集团在研发和创新方面的实力，加快产品更新迭代速度。
- 拓展服务业务：借助IBM在IT服务领域的经验和专业知识，发展和壮大联想集团的服务业务，提供更全面的解决方案。
2. IBM的动机对于IBM而言，与联想集团的并购有以下动机：- 退出低利润的硬件业务：IBM的硬件业务面临着竞争压力和低利润率，通过出售给联想集团，可以减少成本和风险。
- 专注于高利润的软件和服务业务：IBM希望通过剥离硬件业务，将更多资源和注意力集中在软件和服务领域，提高盈利能力和市场竞争力。
四、并购过程1. 谈判和协商联想集团与IBM开始进行并购谈判，并派出高层代表进行协商。
双方就交易结构、股权比例、资金支付方式等进行多轮谈判，最终达成一致。
2. 审批和合规在并购过程中，联想集团需要获得相关监管机构的批准，并确保交易符合反垄断法和其他法律法规的规定。
联想并购背景
一、产业背景：200年正值全球化席卷各国经济之时，全球产业内部的分工与分化更加明显。
以PC行业为例，全球能够生产CPU的企业大致只有英特尔、AMD、IBM等几家企业，且英特尔大有“独步天下”之势，而全球能够生产PC的企业可谓数不胜数。
全球PC行业的发展离不开英特尔这样的主角，但离开了任何一家充当配角的PC整机生产企业，这个行业依然可以健康发展。
是否有能力创造出一种新的竞争模式与竞争要素也许是重归PC、拓展全球经营的联想能否真正意义上战胜戴尔、惠普等企业，成为全球PC制造龙头企业的关键。
显然，依靠联想自身的实力、技术与资源根本不具有创造新的行业竞争模式的能力，而且，处于生产层面的联想也并没有能力创造一种突破性变革技术，进而改变整个IT行业的发展方向。
二、企业背景：（一）联想背景：1、1989-1993年创业阶段：1984年由中国科学院计算机研究所投资二十万元成立的；1989年正式命名为“联想集团公司”拥有北京联想和香港联想，6月份在深圳成立深圳联想公司，建成低成本的生产基地。
从此开始批量生产和出口主板；1993年随着国际PC巨头纷纷抢滩中国市场，大批国内电脑生产厂商处境艰难。
2、1994-2003年的PC阶段：1994年2月联想在香港挂牌上市。
标志着公司已经正式成为一个集研究、生产和销售于一身的大型企业。
开始以市场为导向，改变管理体制，精简人员，改直销为分销，一举扭转了联想的腹有诗书气自华颓势；1997年北京联想和香港联想合并为中国联想，柳传志为董事局主席兼总经理。
同年以10%的市场占有率居国内市场首位；2001年杨元庆出任联想总裁兼CEO。
3、2004年开始的全球化阶段：2004年，联想公司正式从“legend”更名为“lenovo”，并与国际奥委会签署合作协议，宣布成为第六期国际奥委会全球合作伙伴。
（二）I BM背景：IBM是“国际商业机器公司”的英文简称，1911年创立于美国，是全球的信息技术和业务解决方案公司，她曾列为美国四大工业公司之一，被称为“蓝色巨人”。
联想-IBM并购整合措施与效果分析
联想-IBM并购整合措施与效果分析联想-IBM并购整合措施与效果分析引言：近年来，随着全球市场竞争的加剧，企业间进行并购已成为一种常见的发展策略。
而其中一次备受瞩目的并购案是联想集团收购IBM个人电脑业务的交易，这次交易引发了广泛的讨论和关注。
本文将对这次并购的整合措施和效果进行详细的分析。
一、并购背景和动机：1.1 并购背景：在2004年，联想集团宣布以18亿美元的价格收购IBM个人电脑业务，成为全球第三大个人电脑制造商。
通过这次并购，联想迅速扩大了其全球市场份额，并获取了IBM的先进技术和品牌认可。
这次并购也标志着中国企业在国际并购领域的崛起。
1.2 并购动机：首先，联想希望通过收购IBM个人电脑业务来提升其在全球市场的竞争力。
IBM拥有全球知名的品牌、先进的技术以及庞大的销售渠道，而联想在全球市场的份额相对较小。
通过收购IBM的个人电脑业务，联想可以迅速进入全球市场，并借助IBM的品牌和销售渠道来扩大自身的影响力。
其次，联想还希望通过并购来获取IBM的先进技术和研发能力。
IBM一直以来都致力于创新和研发，拥有许多领先的技术和专利。
通过收购IBM的个人电脑业务，联想可以获得这些技术和专利，从而提升自身的技术实力和研发能力。
最后，联想希望通过并购来提高其在中国市场的地位。
在2004年，中国国内个人电脑市场的份额超过了全球平均水平，而联想在中国市场占据着领先地位。
通过收购IBM的个人电脑业务，联想可以借助IBM的品牌和技术来进一步巩固自身在中国市场的领先地位。
二、并购整合措施：2.1 文化整合：在并购过程中，文化整合是一个重要的因素。
由于联想与IBM有着不同的企业文化，因此在整合过程中需要进行文化融合。
联想采取了一系列措施来促进文化整合，例如共同组织文化培训、交流活动以及设立联合工作小组等。
通过这些措施，联想成功地实现了文化的融合，使得合并后的团队能够更好地协作和合作。
2.2 业务整合：在并购后，联想需要进行业务整合，以实现资源的优化配置和协同效应的最大化。
回收旧电脑创业计划书
回收旧电脑创业计划书一、项目背景随着科技的不断发展和更新换代，人们对电子产品的需求也逐渐增长，因此电子废弃物的数量也在不断增加。
特别是旧电脑，由于技术更新速度快、寿命短等原因，成为环境中的一大威胁。
废弃的电脑不仅占据了大量的空间，还会对环境造成严重的污染。
因此，回收旧电脑已经成为了一项迫切需要做的工作。
二、市场分析1.市场需求：随着科技的发展，人们对电子产品的需求不断增加，特别是电脑产品。
但由于电脑更新换代的速度较快，导致大量的旧电脑被丢弃。
因此，回收旧电脑的市场需求量巨大。
2.市场竞争：目前，回收旧电脑的市场竞争较为激烈，主要有一些大型企业和个体回收商。
但由于市场需求量大，因此市场空间也很大。
3.市场前景：随着社会对环保意识的不断提高，回收旧电脑已经成为一个热门的行业。
未来，回收旧电脑的市场前景将会越来越广阔。
三、项目内容1.回收范围：我们计划回收各种类型的旧电脑，包括台式电脑、笔记本电脑、平板电脑等。
2.回收方式：我们将通过各种渠道，如电话、网络、宣传等，向用户宣传我们的回收信息，用户可将废旧电脑送至指定地点或我们上门回收。
3.处理方式：我们将对回收的旧电脑进行分类处理，将还能利用的零部件进行回收再利用，对无法利用的部分进行环保处理。
4.售卖二手电脑：对于回收后经过修复的旧电脑，我们将进行二次销售，以节约资源，降低成本。
5.旧电脑维修：我们还将提供旧电脑维修服务，为用户提供更多选择。
四、市场推广1.平台推广：我们将通过各大网络平台和手机端app推广我们的回收服务，让更多的用户了解和参与。
2.线下推广：我们将通过传单、广告牌等形式在各个社区进行宣传，提高知名度。
3.合作推广：我们将与各大企业、学校、社区等建立合作关系，推动回收业务的扩张。
五、经营模式1.回收收益：收取用户一定数量的回收费用，以维护回收成本。
2.二手销售：对维修后的旧电脑进行二次销售，形成收入。
3.服务收费：对提供的维修、保养等服务进行一定的收费。
并购的动因有哪些
并购的动因有哪些并购的动因联想的发展轨迹同IBM 有些相似之处，同样是以PC 制造起家，在20世纪90年代，联想在中国PC 市场独领风骚。
但随着中国市场开放，同样是戴尔等P C 国际厂商的进入使得联想的PC 业务盛极而衰，风光不再，同IBM一样，联想的PC业务也到了瓶颈阶段。
国内激烈的市场竞争竞争让联想意识到必须走出国门寻找新的增长点。
事实上，国内竞争激烈，国外市场进入缓慢，这是中国企业普遍面临的问题。
在严峻的现实前面，联想选择了一招险棋，以亿美元的代价并购了IBM的PC业务。
联想收购IBM的主要动因有三个:1.联想自身发展战略的需要，国际化战略的需要，追求巨大的协同效应。
收购IBM是为了符合联想自身战略需要。
IBM的优势在于，其IT服务业务具有盈利构架，以2021年第一财季为例，IBM服务咨询的费用与相配套的硬件服务器盈利相加，几乎逼近总收入的80%。
符合联想自身的发展战略，在未来的战略计划中，可以将资源集中到一些附加值更高的产品线上，如大型电脑和全球服务业务。
如果联想不并购IBM的PC业务部门，而是按照现在的路走下去，虽然中国PC市场在全球市场一支独秀，在未来的一段时间内会保持高速增长，但是市场竞争也是非常激烈的，低端有国内厂商价格血拼，高端有欧美日各大品牌无可动摇的优势，联想一不能象新天下那样控制成本，二没有国外品牌的研发实力，当中国市场逐渐开放之后，联想面临的路会越来越窄。
而IBM有联想梦想拥有的一切，技术，渠道，研发能力，一流的管理团队等等，并且IBM在国内市场几乎很少有跟联想重叠的业务，因此并购之后对联想的国内市场营销方面并不需要太大的调整，也丰富了联想的产品涵盖的范围。
收购IBM的个人电脑是联想国际战略的重要一步。
联想改头换面，在全球范围内启用“Lenovo”标志，用这个品牌向欧洲和美国市场销售电脑。
而IBM个人电脑业务是联想真正走向世界的一个不错的平台，收购IBM的个人电脑业务为联想提供了开拓全球市场的契机。
战略管理学-联想并购案例分析
联想的国际化并购决策与联想未来联想的国际化并购决策评析：联想的国际化并购是一次同行业间不同层级的公司并购——联想以总价12.5亿美元（6.5亿美元现金和6亿美元联想股票）收购IBM的全球PC业务，并将承担5亿美元的净负债。
在多元化战略上举步维艰的联想正处在叉路口，同时在国内市场，正遭受劲敌DELL的有力的挑战。
联想开始转变战略，以“收缩阵线，专注PC”为战略方向指导下，联想完成对IBM 全球PC业务的收购。
根据德鲁克的“企业成功并购五法则”，我们对联想此次国际化并购决策进行评析：（1）收购必须有利于被收购公司IBM的 PC部门近年来颓势，对于IBM公司来讲是十分头疼。
尤其2003年 PC部门的销售营收为95.6亿美元，但净亏损却高达2.58亿美元。
IBM公司卖出它的全球PC业务，可摔掉包袱，并获取资金专注自己的服务器等业务，这样来看是有利于IBM公司的发展。
（2）须有一个促进合并的核心因素购并双方存在极强的资源互补性。
IBM PC部门在技术、品牌、市场网络、经营管理团队方面有优势但在财务及经营成本上背负沉重包袱；联想则拥有很大的中国PC市场、高效的运营平台作为自己强有力的后盾，这一切构成了此次并购的基础。
对促进此次并购的主要核心因素。
（3）收购方必须尊重被收购公司的业务活动整个漫长谈判过程中联想做了大量的工作。
在实质谈判前，联想找了不少IBM的员工谈话，发现收购后联想会国际化的心态去管理新公司，而IBM的员工还是愿意从IBM离开进入一家新的公司，同样也会很愿意接受联想。
联想的谈判的队伍在不断的扩大的。
在联想的内部，并购所涉及到的部门，包括行政、供应链、研发、IT、专利、人力资源、财务等各个部门均派出了专门小组全程跟踪谈判的过程。
（4）收购公司必须能够在一年内向被收购公司提出上层管理方案在管理层方面，联想在IBM原有的管理团队的基础上进行调整。
在品牌管理方面，新的联想在五年内有根据有关协议使用IBM的品牌，并完全获得商标及相关技术。
对联想上市公司购并财务动机及其并购方式的分析(共19页)
蛇吞(Tun)象——春联想上市公司购并财政动机及其并购方式的分(Fen)析摘(Zhai)要：本文通(Tong)过收集资料并对(Dui)其进行详细阐发，揭开了IT史上“蛇吞象〞这一事件的神秘面纱，即春联想收购IBM个人电脑部的财政动机和并购方式的阐发。
关键词：并购财政动机方式Summary: Through collecting information and then analyzing it in detail, this article opened the mystery veil of the event "SheTunxiang" of the history of IT, that is the analysis of the thefinancial motives and the way of mergers that Lenovo buy IBMPC branch.Keywords：mergerfinancialmotive way新浪科技讯北京时间12月8日上午9点，联想IBM的全球PC业务，此中包罗台式机业务和笔记本业务。
具体支付方式则包罗6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票。
同时联想集团颁布发表了高层的变更调整。
IBM高级副总裁史蒂芬-沃德将出任联想集团新CEO，杨元庆则改任公司董事长，同时，老帅柳传志将彻底退居幕后。
具体而言，联想集团付出的12.5亿美元包罗 (Kuo)6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票构成，中方股东、联(Lian)想控股将拥有联想集团45%摆布的股份，IBM公司将拥有18.5%摆布的股份，因此，此次收购实际上是(Shi)中美两家IT厂商的战略合作行为。
新的联想集团在五年(Nian)内有权按照有关协议使用IBM的品牌，并完全获得商标及相关技术，这就使得联想的产物在全球PC市场上具有了最广泛的品牌认知。
此次联想的收购行为，是中国IT行业在海(Hai)外投资最大的一场，至此，联想集团将成为年收入超过百亿美元的世界第三大PC 厂商。
联想并购IBM动因分析之联想方
一、联想公司概况联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币，11名科技人员创办，到今天已发展成一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工14000余人，1994年在香港上市(股份编号0992)，是香港恒生指数成份股。
2003年，联想电脑市场份额达28．99％，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场(除日本外)第一，但在全球PC市场上，联想市场占有率不到3％，而且在全球PC市场上品牌认知度不高，在国际市场也缺乏销售渠道。
二、联想收购IBM 对公司发展创造的优势（强强联合，整合全新团队，进军国际市场）对于联想而言，并购IBM PC 资产意味着公司在国际扩张的道路上取得了重大突破。
凭借其当前2.2％的市场份额，以及IBM5.5％的份额，联想将一举成为全球第三大PC 制造商。
这次收购，在联想公司看来，是其发展史上一个里程碑式的事件。
联想已成为首家收购全球驰名品牌的中国国有控股公司，而且与此前中国公司的多数跨国交易不同，联想收购IBM的业务，不是因为政府的命令或收购自然资源的宏观经济需求。
对中国企业来说，这首先在心理上是一次信心跳跃，毕竟联想和IBM之间的这笔交易可能会是中国并购市场一个新时代的开端。
联想整合了 IBM 的PC 业务，这意味着PC 时代迎来了中国起点。
新联想继承了IBM 的Think 系列产品后，将在相当长的周期内享用 IBM公司的品牌。
强强联合整合了两个互为补充的市场，并通过两个深具互鉴性管理团队的结合，打造出了一个全新的、国际化的管理团队。
这既是联想博弈全球、决胜未来的关键，也是起步较晚、积淀较浅的中国企业快速切入世界市场的重要保障。
联想与IBM的博弈不是简单“收购”式的买卖行为，而是各自企业战略的一部分。
这种合作利用对方的品牌优势，将产生强大的品牌优势和多样化的产品。
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联想是个“双模式”方法论的企业，一边是横向的发展，不断进军新的市场领域，另一边是纵向发展，对每一个业务进行全球化布局。
而联想“双模式”打法所建立起的运营体系，其最大的竞争力就是具备建立全产品线、打通整合产业链并且产品研发-推广的效率很高。
近期联想终于完成了对IBM x86服务器业务的战略收购，而摩托罗拉的手
机业务的收购也进入尾声。
很多人对联想这种“拾人弃子”的收购提出质疑，并对于联想的一系列转型并不看好，主要的理由都是在吐槽联想没有相关领域的企业基因和进入该市场的时间较晚。
对联想转型保持怀疑谨慎的态度是应该的，因为一家相对“传统”的IT企业想要在新兴及重要的市场白手起家重新获得成功，其面临的挑战和困难以及这种不确定性所带来的“恐惧”都是足够让人悲观态度并产生质疑行为的，但在质疑之前，我们应该先来看看联想的转型思路及其具备的实力是否有助于其实现转型。
尽管联想很早就以PC+战略开始从传统PC市场向以智能手机和平板电脑
为代表的移动互联网市场转型，并在今年开始布局未来可能潜力十足的智能硬件领域，但从市场拥有量、营收和利润的角度，相信在很长一段时间内PC仍是联想业务的核心和支柱。
于是，为了寻找新的核心业务和新的支柱业务，联想的PC+战略就变成了
同时向两个方向展开：一个方向是向着更“轻”的方向发展，发展平板电脑和智能手机市场，意欲分别侵蚀苹果iPad和整个安卓机的市场份额；另一个方向则是往更“重”的方向，发展企业级服务器、网络设备等业务，继续挑战过去的老对手戴尔和惠普。
一家企业的战略目标是否做得到是未来之事，但做之前是否能够想明白并且与自身优势相结合，对于一家急需转型的企业来讲至关重要。
而联想近年来的战略打法是值得给予肯定的，至少它的战略规划具有较高的视野和良好的节奏：
首先，联想希望从单一的依靠PC业务营收的商业模式，转变为PC、企业IT服务和移动互联三驾马车并行的多元化发展模式，并且已开始布局智能硬件
的生态，这些领域可谓是IT及互联网企业目前的兵家必争之地，志在打造全产
业链生态的联想一个不想放过，细分领域更是如此。
例如企业IT服务方面，联
想的野心不仅在PC服务器领域，它还希望转型为提供服务器、网络、存储器等所有IT基础设施的综合IT供应商。
其次，联想希望通过收购以及后续产业垂直整合的运作走向国际化的发展道路，拓宽每一个业务市场的疆界。
一边是横向的发展，不断进军新的市场领域，另一边是纵向发展，通过对每一个业务进行全球化布局实现市场规模的持续增长。
联想这种拓展新市场然后不断扩大规模的战略思路才是企业经营的可持续发展之道，善于占据市场份额的能力其实比创新能力更为重要，或者说是企业创新的基石，而规模是重要的经营指标，有了规模才能够分摊成本，之后才可能去做更多的研发，才可能有高质量的产品持续不断的上市。
正是基于这样的经营思路和战略布局，联想在2014年初分别宣布收购了摩托罗拉的手机业务和IBM x86服务器业务。
先来谈谈联想为何要收购摩托罗拉？
联想收购摩托罗拉是希望在智能手机市场重现当年收购IBM的PC业务后的成功打法。
这套打法的核心思路是师夷长技，创新模式，国内试验，海外推广。
啥叫师夷长技呢？就是把先进技术和人才引进和吸收进来；创新模式就是通过不同市场定位的品牌来打造产品线；国内试验就是结合中国广阔的消费者需求来研发和调整产品，以锻造出成熟的产品和模式；海外推广就是将这一套成熟完善的打法推广到全球市场。
联想将这种发展思路称之为“双模式”，当年联想就是通过这样的方法论来实现在PC领域Think和Lenovo双品牌产品的全面开花结果。
另外，联想在实践“双模式”的过程中也打造了一套全价值链的产品运营体系，它涵盖了在研发、产品、供应链、渠道、营销、服务等领域的竞争力。
头条哥认为，联想收购摩托罗拉背后的战略意图，就是想通过打造摩托罗拉和联想的双手机品牌产品线，在中国市场不断创新产品和试错，并依托联想那套成熟的全价值链的运营打法，希望能够打拼出一个可以获得消费者认可并能够推广海外的智能手机产品矩阵和运
营模式。
联想的这套“双模式”思路是可以不断延伸和变换的，站在产品层面就是高端产品和低端产品的“双品牌”模式，站在市场层面就是成熟市场和新兴市场的“双市场”模式，站在业务层面就是传统业务和互联网业务的“双业务”模式，以此类推，就可以让企业从上到下逐步逐层从组织、产品、推广等方面进行调整，以适应市场的不断变化。
而联想收购IBM的x86服务器的核心思路则更为清晰，正如上文所言，联想这套“双模式”打法所建立起的运营体系，其最大的竞争力就是它具备建立全产品线、打通整合产业链并且产品研发、生产、上市的效率很高。
因此，收购x86服务器业务后的联想可以迅速建立起更全面的产品线。
如果你需要企业级的设备，有System x；需要部门级的，有ThinkCenter。
需要前端设备的桌面管理，联想已经做到了国内第一；需要后台数据中心的运维和管理，
联想同样完整的解决方案。
此外，联想虽然在产品研发上未必最强，但在产品从研发到推广的效率上绝对是一流。
联想多年来一直对后端的供应链、制造工厂和研发资源进行整合配置，现已初步形成了美国做概念、日本做结构、中国做应用的24小时全球不间断研发格局，其全球性的销售推广体系也颇为完善，联想完全有能力将这种消费类IT产
品的端到端整合的经验用到企业类服务器产品上面。
当然，具备相当的硬实力和战略战术的相对正确并不能让一家企业转型成功，它只是增加成功的可能性的筹码而已。
联想更大的挑战还在后边。
以企业服务业务为例，在IBM手上的时候，x86服务器业务被严重边缘化，市场份额不断降低。
这块被IBM当作包袱抛弃的资产，如何才能变废为宝，重
整旗鼓，成为联想的优质资产和新的利润增长引擎？
又比如在智能手机市场，联想能否利用自己在强大且可变通的研发制造能力，将智能手机彻底模块化，从而使得产品能够定制化，并将渠道多样化，以多打少，实现全面抢占市场份额的远大梦想？其高端手机产品能否在基础硬件层面的技
术和外观工艺层面的设计实现突破创新，并在系统软件层面打造出良好的用户体验？。