企业合并案例分析
行业的企业合并与兼并案例分析
行业的企业合并与兼并案例分析企业合并与兼并是指两个或多个独立企业为了共同发展、提高市场竞争力而进行资源整合，通过合并或兼并的方式形成一个新的实体。
这种战略决策在现代商业领域中相当常见，既有成功案例，也有失败案例。
本文将通过分析几个行业的企业合并与兼并案例，来探讨其背后的原因和影响。
1. 汽车行业的合并案例：陶氏化学与杜邦在2015年，陶氏化学与杜邦两家企业宣布进行合并，这一合并创造了一个价值约合1.30万亿美元的公司。
这一合并案例的主要原因是为了共同应对不断变化的市场需求和面临的竞争压力。
通过整合两家企业的资源，新公司可以更好地利用各自的优势，提高研发能力和市场份额。
然而，这个合并案例也引发了一些争议。
一些人担心这种巨型合并会导致市场垄断，限制竞争，并可能对消费者造成不利影响。
此外，合并后的公司还面临着整合的挑战，包括组织架构调整和文化融合等问题。
2. 航空业的兼并案例：达美航空与诺斯魏斯航空2008年，达美航空与诺斯魏斯航空宣布兼并，形成了世界上最大的航空公司之一。
这一兼并案例的背后原因是两家公司都面临着挑战，包括高燃油价格、经济下滑和竞争加剧等。
通过合并，两家公司可以整合资源，降低成本，提高效率，并扩大市场份额。
然而，这一兼并案例也面临着一些挑战。
航空业内存在着复杂的法规和监管要求，合并后的公司需要应对这些挑战，并确保合规性。
此外，员工文化和运营方式的差异也需要加以解决，以确保合并后的公司能够顺利运营。
3. 电信行业的合并案例：AT&T与时代华纳在2016年，美国电信巨头AT&T宣布收购时代华纳公司，形成了一个跨娱乐和通信领域的巨型企业。
这一合并案例的原因是为了在数字化时代中提供更多的整合服务，如将娱乐内容与通信技术相结合。
然而，这一合并案例引发了一系列的反垄断担忧。
一些人担心这个巨型企业将掌握过多的市场份额，并对竞争对手和消费者造成不利影响。
此外，不同行业之间的整合也需要处理法律、技术和文化等方面的挑战。
会计经验：企业合并会计核算案例分析
企业合并会计核算案例分析案例(1)2012年3月31日，甲公司与境外某能源企业A公司的某股东签订股权收购协议，甲公司以200000万元的价格收购A公司股份的80%;当日，A公司可辨认净资产的公允价值为220000万元，账面价值为210000万元。
6月30日，甲公司支付了收购款并完成股权划转手续，取得了对A公司的控制权;当日，A公司可辨认净资产的公允价值为235000万元，账面价值为225000万元。
收购前，甲公司与A 公司之间不存在关联关系;甲公司与A公司采用的会计政策相同。
(3)2012年8月31日，甲公司取得C公司股份的20%，能够对C公司施加重大影响;当日，C公司各项可辨认资产、负债的公允价值与其账面价值相同。
9月30日，甲公司以60000万元的价格从C公司购进某标号燃料油作为存货管理;C公司的销售成本为50000万元。
至12月31日，甲公司仍未对外出售该存货。
甲公司和C 公司之间还发生过其他交易。
C公司2012年度实现净利润100000万元。
假定甲公司按要求应编制合并财务报表，且不考虑增值税因素。
(4)甲公司还开展了以下股权投资业务，且已经完成相关手续。
①2012年10月31日，甲公司的两个子公司与境外D公司三方签订投资协议，约定甲公司的两个子公司分别投资40000万元和20000万元，D公司投资20000万元，在境外设立合资企业E公司从事煤炭资源开发业务，甲公司通过其两个子公司向E公司委派董事会7名董事中的4名董事。
按照E公司注册地政府相关规定，D公司对E公司的财务和经营政策拥有否决权。
②2012年11月30日，甲公司以现金200000万元取得F公司股份的40%。
F公司章程规定，其财务和经营政策需经占50%以上股份的股权代表决定。
12月10日，甲公司与F公司另一股东签订股权委托管理协议，受托管理该股东所持的25%F公司股份，并取得相应的表决权。
假定上述涉及的股份均具有表决权，且不考虑其他因素。
企业合并案例分析
企业合并案例分析在当今全球化的商业环境中，企业合并已经成为一种常见的商业策略。
企业合并不仅可以实现资源整合，降低成本，还可以扩大市场份额，提高竞争力。
本文将以某一实际案例为例，对企业合并进行深入分析。
某年某月，公司A宣布与公司B进行合并，这一消息在业内引起了轰动。
公司A是一家专注于电子产品制造的公司，而公司B则是一家专注于软件开发的公司。
两家公司在各自领域都有一定的竞争优势，因此他们的合并被认为是一次战略性的举措。
首先，从市场竞争的角度来看，公司A和公司B在合并后将形成一体化的产业链。
公司A的电子产品可以与公司B的软件进行深度整合，推出更加具有竞争力的产品。
这将有助于提高公司在市场上的地位，增强市场竞争力。
其次，从资源整合的角度来看，公司A和公司B在合并后将实现资源的共享和优化配置。
比如，公司A拥有先进的生产设备和技术，而公司B拥有丰富的软件开发经验。
两家公司可以通过合并，实现资源的互补，提高整体生产效率和产品质量。
再者，从成本控制的角度来看，公司A和公司B在合并后可以共同承担一些固定成本，比如研发费用、市场推广费用等。
这将有助于降低整体成本，提高利润空间。
最后，从员工管理的角度来看，公司A和公司B在合并后将面临一些人员调整和重组的问题。
这需要合并后的管理团队具备较强的领导力和沟通能力，以保持员工稳定和团队合作。
综上所述，企业合并是一项复杂而艰巨的任务，需要全面考虑市场竞争、资源整合、成本控制和员工管理等方面的问题。
只有在合并过程中，充分发挥各自优势，解决各种挑战，才能实现合并的最终目标，取得成功。
希望本文的案例分析能够为正在进行企业合并的公司提供一些借鉴和参考。
企业合并纳税策划案例分析
企业合并纳税策划案例分析概览本文分析了一家企业合并的纳税策划案例。
该案例涉及两家公司的合并，旨在实现税务上的优势，减少合并后企业的纳税负担，并最大化该合并交易的经济效益。
客户背景客户A和客户B是两家规模相当的公司，主营业务领域相似。
由于各自经营良好，两家公司都面临着较高的纳税压力。
因此，他们决定通过合并来降低纳税负担，提高企业的财务状况。
合并方案为了达到纳税策划的目标，我们提出了以下合并方案：1. 设立新公司：客户A和客户B决定设立一家新公司，将两家公司的业务整合到新公司中。
这样可以更好地管理合并后的企业，并且在税务上可以获得一定的灵活性。
2. 资产重组：合并后的新公司将进行资产重组，以确保并购交易的顺利进行。
同时，可以通过合理的资产配置和调整，最大化合并交易的经济效益。
3. 纳税优惠政策的利用：新公司可以利用一些纳税优惠政策，例如减免企业所得税等，以降低纳税负担。
4. 合理的分配方案：为了保证合并后的企业的长期发展，我们制定了一套合理的收益分配方案，以确保各方的权益得到平衡。
策略执行和效果经过合并纳税策划方案的执行，合并后的新公司获得了显著的纳税优势。
具体效果如下：1. 减少纳税负担：通过合理利用纳税优惠政策，合并后的企业成功降低了纳税负担，提高了企业的盈利能力。
2. 资本结构优化：合并后的新公司通过资产重组，优化了资本结构，提高财务稳定性。
3. 经济效益最大化：在合并纳税策划的指导下，新公司成功实现了经济效益的最大化，提升了整体竞争力。
结论通过上述案例分析可以看出，企业合并纳税策划是一种有效的方法，可以降低企业的纳税负担并提高经济效益。
在制定策划方案时，必须考虑税法要求和纳税优惠政策，并确保合并后的企业能够长期发展。
【案例】上市公司吸收合并超经典案例及详细分析
【案例】上市公司吸收合并超经典案例及详细分析【1：简炼流畅的案例分析】正文：公司吸收合并是企业在市场竞争中常见的一种战略手段，有效整合资源，优化产业布局，提升市场竞争力。
本文将详细分析一起上市公司吸收合并的经典案例，并对其进行深入剖析。
一：案例介绍本案例涉及A公司与B公司之间的吸收合并。
A公司是一家知名上市公司，主营业务为电子产品创造和销售。
B公司是一家专注于软件开辟的中小型企业。
本次合并旨在利用A公司在电子产品制造方面的优势和B公司在软件开辟方面的突出能力，实现协同效应，提高综合竞争力。
二：合并方案分析1. 引起合并的背景本次合并的背景是市场竞争激烈，A公司面临着市场份额下滑和盈利能力不足的问题，而B公司在市场份额方面相对较小，但在技术研发和产品创新方面具备独特优势。
2. 合并的战略目标通过合并，A公司希翼借助B公司的技术力量，进一步提升产品的研发能力和创新能力，增加市场份额，实现业务增长和盈利能力的提升。
3. 合并方式和交易结构本次合并采取股权交换的方式，即A公司通过发行股票的方式，以股权交换的形式将B公司纳入其股东结构，完成合并。
4. 风险控制与合规性在合并过程中，需充分考虑合并所可能带来的风险，并进行风险评估和控制。
同时，合并过程需严格遵守相关法律法规和监管要求，确保合并过程的合规性。
三：合并效果与评价1. 资源整合与效益提升通过合并，A公司成功整合了B公司的技术人员和研发团队，进一步提升了产品的竞争力和创新能力，推动了公司的业务增长和盈利能力的提升。
2. 市场份额扩大和区域布局优化合并后，A公司在软件开辟领域的能力得到了进一步加强，扩大了市场份额，优化了区域布局，提升了公司的市场竞争力。
3. 风险与挑战合并过程中，可能面临的风险包括文化融合、员工流失等问题。
同时，合并后的运营管理和协同效应也是需要解决的挑战。
结尾：1. 本文档涉及附件：详细合并协议、各方声明文件等。
2. 本文所涉及的法律名词及注释：股权交换、合规性等。
企业合并案例分析
企业合并案例分析一、引言企业合并是指两个或多个企业通过资产重组、股权转让或合并交易等方式，将各自的资源整合起来，形成一个新的企业实体，并共同承担经营风险、共享业务机会的行为。
本文将通过分析一个实际的企业合并案例，探讨企业合并对于企业发展的影响与意义。
二、案例背景本案例涉及企业A与企业B的合并。
企业A是一家电子产品生产制造企业，主要生产手机和电脑等消费电子产品；而企业B是一家软件研发公司，专注于开发各类应用软件。
两家企业在行业上存在一定的竞争关系，但却也存在互补的优势。
三、合并原因1.资源整合：企业合并后可以整合各自的资源，包括生产技术、市场渠道、人才等，提升整体竞争力。
2.业务互补：企业A在电子产品领域有着丰富的生产经验和市场份额，而企业B在应用软件开发领域具备专业技术和品牌影响力，两者的合并可以实现互补，增强市场竞争力。
3.创新能力提升：通过合并，两家企业能够共享研发资源，加强技术创新能力，推动产品升级和创新。
四、合并过程1.合并协商：企业A和企业B进行初步接触，明确合并意向，并签署保密协议，开始进行详细的商务洽谈。
2.尽职调查：双方进行相互尽职调查，包括财务状况、市场前景、法律风险等，确保信息的真实性和可靠性。
3.合并协议：基于尽职调查的结果，企业A与企业B按照双方商定的合并原则和条件，签署正式的合并协议。
4.反垄断审批：合并案例涉及到市场集中度的变化，需要经过相关的反垄断审批程序，确保合并不违反法律规定。
5.合并完成：获得反垄断审批后，企业A和企业B完成合并，整合各项资源，开始共同经营。
五、合并效果1.规模优势：合并后的企业规模变大，可以通过规模优势实现成本的降低，提高市场竞争力。
2.市场份额增加：合并后的企业在电子产品和软件开发两个领域都具备了更大的市场份额，有更多的机会与竞争对手展开合作和竞争。
3.品牌影响力提升：两家合并的企业在市场上的品牌影响力得到了提升，可以吸引更多的消费者和合作伙伴。
合并案例分析
合并案例分析一、内容描述在这个充满变化的时代，企业合并案例屡见不鲜。
今天我们要探讨的，正是一个引人入胜的合并案例。
接下来让我们共同走进这个案例，了解其背后的故事。
这个合并案例涉及的是两家颇具规模的企业，这两家企业，一家注重技术创新，另一家擅长市场运营。
它们虽然各具特色，但面临的市场挑战和机遇却是相似的。
随着市场竞争的日益激烈，它们意识到单打独斗难以取得更大的发展。
于是在经过深思熟虑后，它们决定携手共进，通过合并来寻求更大的发展空间。
合并后的企业，不仅继承了原有的技术优势和市场经验，还实现了资源共享和优势互补。
新的管理团队融合了双方的最佳实践，制定了一系列新的发展策略。
员工们也积极适应变化，共同为新的企业努力。
这一切都为企业的长远发展打下了坚实的基础。
接下来我们将对这个合并案例进行详细的剖析，看看它成功的秘诀是什么，又有哪些值得我们学习和借鉴的地方。
让我们一起期待接下来的内容吧！1. 介绍合并的概念及其在企业发展中的重要性合并简单来说，就是两家或多家企业携手成为一家企业。
你可能会想，为什么企业会这么做呢？合并对企业来说就像人生中的成家立业一样，目的是为了走得更远，发展得更好。
它不只是两家企业的简单结合，更是一次深度整合和全新的合作机会。
企业在面临市场竞争日益激烈的环境下，选择合并意味着寻找一个新的增长动力，探索更大的市场空间。
今天我们就来聊聊这个话题，深入了解合并对企业发展的重要性。
首先说到合并的重要性，我们要从规模经济的角度来看。
单个企业在面对庞大的市场时，可能会感到力不从心。
而合并后企业实力大增，不仅提高了生产效率和市场占有率，还可以优化资源配置，降低生产成本。
这样一结合，双方都能发挥各自的优势和资源互补作用，从而实现更大的经济效益。
举个例子比如两家不同领域的公司合并后，可以共享资源、技术和市场渠道，这样两家公司的产品和服务就能更快地进入市场、覆盖更广的消费者群体。
这就是规模经济的魅力所在，同时我们也不得不提到合并对于提升竞争力的重要性。
2023年中国民营企业并购重组案例分析
2023年中国民营企业并购重组案例分析随着中国经济的快速发展和市场竞争的加剧，越来越多的民营企业开始考虑通过并购重组来实现快速扩张和提升竞争力。
本文将对2023年中国民营企业并购重组案例进行深度分析，探讨其背后的动因、实施过程以及对企业和市场的影响。
1. 并购重组案例一：XX集团收购YY公司XX集团是中国一家知名的民营企业，主要经营XXX行业。
为了扩大市场份额和增强竞争力，XX集团决定收购YY公司，后者是同行业的领军企业。
并购的动因主要有以下几点：首先，市场份额扩大。
通过收购YY公司，XX集团能够快速增加市场份额，进一步巩固自身在行业中的领导地位。
其次，资源整合。
YY公司在技术研发和生产制造方面拥有独特优势，而XX集团在销售渠道和品牌建设方面更为强大。
通过并购，双方能够实现资源的互补和优势的整合，提高整体运营效率。
最后，风险分散。
市场竞争激烈，经济环境不稳定，面对各种风险和挑战，通过并购重组可以分散风险，实现企业的稳定发展。
2. 并购重组案例二：ZZ企业与WW企业合并ZZ企业和WW企业都是中国民营企业中的佼佼者，业务领域相似并有一定竞争关系。
两家企业决定通过合并来提升整体实力，并实现共同发展。
合并的原因主要有以下几点：首先，市场扩展。
ZZ企业和WW企业通过合并可以实现市场的跨越式扩展，进一步拓宽业务范围，提高市场占有率。
其次，资源整合。
两家企业在技术、产品、人才等方面都有一定优势，通过合并能够实现资源的整合和优势的互补，提高整体竞争力。
最后，降低成本。
合并后，两家企业可以共享采购、研发等成本，实现规模效益，进一步提高企业的盈利能力。
3. 并购重组案例三：AA公司收购BB公司部分资产AA公司是中国一家知名的民营企业集团，业务涵盖多个领域，而BB公司在某一特定领域有着独特的技术和资源优势。
AA公司进行部分资产收购的目的主要有以下几点：首先，弥补自身短板。
AA公司通过收购BB公司的部分资产，能够弥补自身在特定领域的不足，提高自身的技术实力和市场竞争力。
企业合并案例分析
文化差异
2、注意文化差异对跨国并购的影响 沃达丰属于英国而曼内斯曼属于德国，德国的民族 文化与英国的股权文化相冲突，如果处理文化差异 不好会导致并购失败
股东利益
3、注重股东的利益 对股东来说，重要的不在于收购是 “恶意”还是友好”，而在于股票能 带来多少红利。股东的情绪决定着领 导层的决策。
THANK YOU
他三个伙伴达成合作协议，一举成为美国市场上的老大。它在世界上25个国
家都占有份额唯独在欧洲大陆较弱，曼内斯曼并购奥兰齐使得沃达丰担心其 挺进欧洲大陆的战略受挫，因而提出并购曼内斯曼目的也在于竖起一块挡箭 牌而曼内斯曼去年收购奥兰奇，抵御外来可能的并购。根据欧盟的反垄断法 律规定，不允许一家企业垄断一国的移动通信业务,因此雨后春笋般地兴起的 移动电话公司纷纷到国外寻找合作伙伴，以扩大规模，在飞速发展的市场上 占一席之地。
在品牌整合方面，从2001年开始，为了在 全球市场上树立起品牌形象，沃达丰陆续给 标题数字等都可以通过点击和
重新输入进行更改，顶部“开 其控股公司冠以“沃达丰”的品牌，并投入 始”面板中可以对字体、字号、 颜色、行距等进行修改。
元的现金。
巨资发动全球广告攻势。
沃达丰在2001年继续实施“强强联合”的并购策略:以17.7亿欧元收购西班牙第二大移动电话运营 商hirtell7.8%的股份; 出价30亿英镑，使其在日本电信的份额从25%提升至45%，在日本第三大移
3 并购过程
并购过程
二
二次收购遭拒绝
1999年11月19 日，沃达丰再次提高股价，宜布以每股232欧元的价格，即53.7股沃达丰股票购 买1股曼内斯曼的股票。这一总额达1850亿美元的特大兼并计划遭到了德国的强烈抵制。此时收购 真正进入敌意收购阶段。曼内斯曼认为，沃达丰要收购它，有很多能力和法律上的障碍。 在能力上，曼内斯曼认为“我们在过去的许多年，股价上升了很多，我们的管理层可以给股东 创造更多的财富”。 在法律上，根据欧盟规定, 如果收购成功，则Orange需要与曼内斯曼分离，Orange才能剥离出 去，必须要有支配协议，而曼内斯曼称:要执行支配协议，沃达丰至少需要75%股权股东的支持，而 且要为少数股权股东提供高达600亿欧元的现金。曼内斯曼强有力的反收购战略得到了部分股东的支 持。 沃达丰则坚持认为，沃达丰与曼内斯曼原来是战略合作伙伴，有10年的合作历史，两家是欧洲 最强的移动通信平台，合作在一起，能够在未来高速发展的电讯市场上拥有更大的发展。
近三年企业合并商誉案例
近三年企业合并商誉案例一、东方航空与上海航空合并案例分析2010年东方航空公司合并上海航空公司，是企业间合并的典型例子。
2010年1月28日，东航以换股的方式完成吸收合并上航的全部股份，在会计处理方面，东航将本次合并看作非同一控制下的企业合并，因此采用了购买法，在上海航空净负债为负十亿多情况下，确认商誉85亿之多。
东航和上航都是国有企业，二者是否仅仅是同受国家控制而不属于关联方关系，在合并过程中政府是否有参与，假如政府参与合并，那么将其归类为非同一控制下的合并是否合理，进而确认85亿的商誉是否合理是一个值得深思的问题。
（一）东方航空与上海航空合并商誉分析本文将从上海航空的企业整体价值以及合并对价的形成过程的角度来验证合并商誉的影响因素，并分析合并对价的合理性。
具体将从上航企业整体价值、换股比例的确定、合并成本的确定三个角度分析。
1、上航企业整体价值分析企业作为一个整体的价值要远远大于其各项可辨认净资产公允价值之和。
这是由企业是一个有机系统决定的，根据系统论的观点，企业作为一个有机整体所创造出的价值要远远大于各项资产单独作用时所创造的价值。
即使一个关于不善处于亏损境地的企业其整体的价值也要高于各项资产的价值之和。
本案中，被合并企业上海航空在合并前从经营成果来看，2007年度、2008年度以及2009年上半年扣除非经常性损益的净利润均为负值，分别为负4.7亿、负11.6亿、负6.7亿，成为上市ST公司，并面临被摘牌的危险，因此可以看出，合并时上航为连续三年的亏损企业，盈利能力很差。
从财务状况来看，在购买日，上航资产总额公允价值为144.9亿，而负债总额为161.7亿，股东权益仅仅为负16.7亿，在净资产为负的情况下，东航合并上航的合并成本公允价值却高达68.7亿。
东航的合并成本与上航的净资产差距如此悬殊，并不完全是空穴来风。
上航作为一个有着近三十年历史，曾经被上海市人民政府确定为95家第一批进行现代企业制度综合配套改革试点单位之一，并被上海市人民政府列为重点扶持的54家大型企业集团之一，目前仍然是我国航空业界知名度较高的航空公司，虽然其近几年盈利状况急剧下滑，甚至到净资产为负境地，其作为一个有机整体所发挥的作用仍然要远远大于其各项资产公允价值之和的。
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企业合并案例分析
——联想并购IBM案例分析(详阅)
会计***********侯美昕
联想收购IBM的PC业务，在2004年的岁末掀起一股狂飙，搅得全球IT业为之震荡。
中外名家纷纷亮相，各执己见，众说纷纭，看好的，不看好的，既看好也不看好的，各种观点交织在一起，令人眼花缭乱。
现在，并购狂飙已经尘埃落定，为了给历史作个见证，也给这次收购留下一个记录。
这次我将此案例进行企业合并案例分析。
主要进行一下几部分:并购双方介绍、并购背景及原因、并购过程、案例分析
一、并购双方介绍
1、联想集团
联想控股有限公司1984年由中国科学院计算所投资20万元人民币，11名科研人员创立。
联想控股采用母子公司结构，目前涉及IT、投资、地产等三大行业，下属联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资、神州租车六家子公司，联想控股作为联想系企业的旗舰，承担公司总体资金管理，以及子公司战略方向的统一协调与指导等战略功能。
2、IBM集团
IBM是全球最大的信息技术公司，90年来在帮助企业创新方面一直居于领先地位。
1995年，IBM将公司内部的各个软件部门合并，成立了IBM软件集团。
二、并购背景及原因
扩展海外业务, 获取世界一流品牌, 借助IBM 的品牌提升国际地位和形象; 获取IBM一流的国际化管理团队;获取IBM 独特的领先技术;并购IBM 的个人电脑事业部后, 能得到更丰富、更具竞争力的产品组合;获得IBM 的研发和技术优势, 并
获得IBM 遍布全球的渠道和销售体系和国际化公司的先进管理经验和市场运作能力。
三、并购过程简介
联想与IBM 公司并购过程跨国并购中涉及到方方面面的专业知识, 仅靠并购企
业单枪匹马是难以完成的。
联想在并购IBMPC 业务过程中:
(1)2003 年聘请麦肯锡作为战略顾问, 全面了解IBM 的PC业务和整合的可
能。
在进行了13个多月的艰难谈判之后, 2004 年12 月8 日双方终于达成了最终的并购协议。
(2)财务方面。
IBM 全球PC 业务的实际交易价格是17. 5 亿美元, 其中包括6.
5 亿美元现金、价值
6 亿美元的
联想股票及PC 部门5 亿美元的债务。
IBM 将持有联想集团约19% 的股份。
(3)2005 年第二季度起, 联想将分三年支付给IBM 7.05亿美元的服务费用,
分别为2. 85 亿美元, 2. 23 亿美元和1. 97 亿美元;董事会方面, 杨元庆先生接替联想创始人柳传志先生, 成为联想董事会主席。
柳传志先生为董事会非执行董事。
四、案例分析
1、合并类型:
非同一控制下的企业合并，指不存在一方或多方控制的情况下，一个企业够买
另一个或多个企业股权或净
资产的行为。
也就是说，在这种合并形式中，参与合并的双方，在合并前后均
不属于同一方或多方最终控制。
例如，在联想集团收购IBM的个人电脑业务中，联
想集团和IBM是各自独立的，它们之间不受同一方或多方控制的问题，因此，这种合并就是非同一控制下的合并
联想并购IBM的合并方式属于横向合并。
横向合并是指同行业或相近行业的有关企业的合并，参与合并的企业在生产工艺、产品或劳务等方面相同或相近。
其目的是发展规模经济、实现规模效益、优势互补、提高竞争能力。
2、合并商誉的确定:商誉是现代企业重要的资产。
表明企业获得超额收益的能力。
《企业会计准则——无形资产》规定，“企业自创商誉不能加以确定”，因此，可以确定入账的商誉只能是合并产生的商誉，根据2003新修订的《企业会计准则第20号——企业合并》规定，在非同一控制下的企业合并中，购买方对合并成本大于合并中取得的被购买方可辨认净资产公允许价值份额的差额，应当确认为商誉。
就联想并购案而言，联想收购IBM的全球PC业务，总支出是104亿元，除去IBM的可辨认净资产1.6亿元，剩余102亿元，购买的是商誉。
这商誉主要是IBM品牌5年的使用权，以及ThinkPad品牌的所有权。
五、总结
现今的中国企业大多数以成为国际性的大企业为目标。
走进国际市场，是大部分中国企业的梦想。
而中国联想在这一方面先走了一步。
勇敢的迈出了第一步。
联想以并购的手段来实现它的国际化。
其资本运营模式可谓是以经营性为背景的并购的集中体现。
它与IBM的“战略合谋”为国内企业走出去提供了新的思路。
在内外竞争对手紧逼的情况下，中国企业应该主动出击，有效运用资本运营这一手段，不断创新。
从本企业的长期战略规划及我国国情出发，结合本企业的资本链，不失时机的利用外部条件，采取适宜的并购策略，来进行资本运作。