管理学第5章 决策与决策方法PPT课件
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管理学课件-周三多第五章-决策与决策方法
• 是否裁员与如何裁员
• 市场结构
– 垄断程度高，生产为导向
• 中国石油行业
– 竞争程度高，市场为导向
• 纺织服装行业
• 市场地位
– 卖方市场，生产为导向
• 中国移动的霸王条款 • 中国铁路
– 买方市场，市场为导向
• 中国航空
组织自身的影响因素
• 组织文化
– 保守型
• 公务员系统
– 进取型（创新、变化）
决策的定义
• 决策：
– 定义：
• 解决问题 • 利用机会
– 三峡大坝
– 是选择 – 是一个过程
• 6个步骤
– 分为：
• 个体决策 • 群体决策
决策的原则
• 遵循满意原则，而非最优
– 最优原则需要：
• 全部的信息 • 所有的方案 • 准确的预测
– 但这些要求无法被满足：
• 影响因素众多 • 能力有限 • 未来不确定
• 线性规划
– – – – 变量 约束条件 建立模型 求解：专用软件（如：Excel）
不确定型决策方法
• • • • 有随机变量 小中取大法：悲观预期 大中取大法：乐观预期 最小最大后悔值：
– 该情况下的各方案中的最大收益 – 该方案在该 情况下的收益 – 找出该方案的最大后悔值 – 选择最大后悔值中的最小的方案
决策理论
• 决策是一种文化现象
– 东西方的文化差异
• 买房与租房
• 渐进决策
– 渐进的过程 – 避免大的震荡 – 避免资源（时间、资金）紧张造成的错误
• 渐进式改革与休克疗法
决策过程
• 诊断问题（识别机会）
– 分析评估信息 – 从差异中发现问题（机会）
• 911的征兆
• 市场结构
– 垄断程度高，生产为导向
• 中国石油行业
– 竞争程度高，市场为导向
• 纺织服装行业
• 市场地位
– 卖方市场，生产为导向
• 中国移动的霸王条款 • 中国铁路
– 买方市场，市场为导向
• 中国航空
组织自身的影响因素
• 组织文化
– 保守型
• 公务员系统
– 进取型（创新、变化）
决策的定义
• 决策：
– 定义：
• 解决问题 • 利用机会
– 三峡大坝
– 是选择 – 是一个过程
• 6个步骤
– 分为：
• 个体决策 • 群体决策
决策的原则
• 遵循满意原则，而非最优
– 最优原则需要：
• 全部的信息 • 所有的方案 • 准确的预测
– 但这些要求无法被满足：
• 影响因素众多 • 能力有限 • 未来不确定
• 线性规划
– – – – 变量 约束条件 建立模型 求解：专用软件（如：Excel）
不确定型决策方法
• • • • 有随机变量 小中取大法：悲观预期 大中取大法：乐观预期 最小最大后悔值：
– 该情况下的各方案中的最大收益 – 该方案在该 情况下的收益 – 找出该方案的最大后悔值 – 选择最大后悔值中的最小的方案
决策理论
• 决策是一种文化现象
– 东西方的文化差异
• 买房与租房
• 渐进决策
– 渐进的过程 – 避免大的震荡 – 避免资源（时间、资金）紧张造成的错误
• 渐进式改革与休克疗法
决策过程
• 诊断问题（识别机会）
– 分析评估信息 – 从差异中发现问题（机会）
• 911的征兆
管理学课件 第5章 决策与决策方法
3
决策前提：要有明确的目的
需实现的目标
决策或是为 了解决某个 问题，或是 为了实现一 定的目标
没有目标就 无从决策， 没有问题则 无需决策。
需解决的问题
因此，决策的前 提条件是：
–要解决的问题必 须十分明确。 –所追求的目标必 须可检验可衡量。
4
决策条件：有若干可行的备选方案
思考题：没有 比较方案的决 策与有比较方 案的决策对决 策结果有何不 同？
20
5.2 决策过程
三、拟定备选方案 方案拟订原则： 要紧紧围绕着所要解决的问题和所要达到 的决策目标 根据已经具备和经过努力可以具备的各种 条件 充分发挥参与决策者的积极性、创造性和 丰富的想象力 思考题：我们是否要找出所有的可行方案？
21
四、选择决策方案
【思考题】选 择时是不是就 是选经过比较 最好的那个方 案？
分 类 标 准 分 类 结 果
按决策的作用范围
按决策的时间 按照制定决策的层次
战略决策、战术决策和业务决策
中长期决策和短期决策 高层决策、中层决策和基层决策
按决策的重复程度
按决策的时态 按决策问题具备的条件和决策结 果的确定性程度
程序化决策和非程序化决策
静态决策和动态决策 确定型决策、风险型决策和不确定 型决策
8
决策四要素 1．决策者(个人、集体) ──管理者 2．决策目标──最佳损益值 3．决策变量──被选方案(可控因素) 4. 状态变量──自然状态(不可控因素)
9
二、决策的原则和依据
满意原则，而非最优原则（为什么？） 全部信息－有限信息 全部方案－有限方案 全部结果－有限结果
30
解：(一)分析与建模 该问题是在资源一定的条件下，力求利润最大化的问题。模型包括 目标函数和约束条件两大部分。 设：A为产品A的生产量 B为产品B的生产量 目标利润为maxP 模型：maxP=120A+180B 3Ａ＋6Ｂ≤6000 4Ａ＋2Ｂ≤5000 Ａ≥０，Ｂ≥０ （二）模型求解 上面数学模型可以用图解法或单纯形法求解，解得： Ａ＝1000（件），B=500（件） maxP=120×1000+180×500=210000(元)
决策前提：要有明确的目的
需实现的目标
决策或是为 了解决某个 问题，或是 为了实现一 定的目标
没有目标就 无从决策， 没有问题则 无需决策。
需解决的问题
因此，决策的前 提条件是：
–要解决的问题必 须十分明确。 –所追求的目标必 须可检验可衡量。
4
决策条件：有若干可行的备选方案
思考题：没有 比较方案的决 策与有比较方 案的决策对决 策结果有何不 同？
20
5.2 决策过程
三、拟定备选方案 方案拟订原则： 要紧紧围绕着所要解决的问题和所要达到 的决策目标 根据已经具备和经过努力可以具备的各种 条件 充分发挥参与决策者的积极性、创造性和 丰富的想象力 思考题：我们是否要找出所有的可行方案？
21
四、选择决策方案
【思考题】选 择时是不是就 是选经过比较 最好的那个方 案？
分 类 标 准 分 类 结 果
按决策的作用范围
按决策的时间 按照制定决策的层次
战略决策、战术决策和业务决策
中长期决策和短期决策 高层决策、中层决策和基层决策
按决策的重复程度
按决策的时态 按决策问题具备的条件和决策结 果的确定性程度
程序化决策和非程序化决策
静态决策和动态决策 确定型决策、风险型决策和不确定 型决策
8
决策四要素 1．决策者(个人、集体) ──管理者 2．决策目标──最佳损益值 3．决策变量──被选方案(可控因素) 4. 状态变量──自然状态(不可控因素)
9
二、决策的原则和依据
满意原则，而非最优原则（为什么？） 全部信息－有限信息 全部方案－有限方案 全部结果－有限结果
30
解：(一)分析与建模 该问题是在资源一定的条件下，力求利润最大化的问题。模型包括 目标函数和约束条件两大部分。 设：A为产品A的生产量 B为产品B的生产量 目标利润为maxP 模型：maxP=120A+180B 3Ａ＋6Ｂ≤6000 4Ａ＋2Ｂ≤5000 Ａ≥０，Ｂ≥０ （二）模型求解 上面数学模型可以用图解法或单纯形法求解，解得： Ａ＝1000（件），B=500（件） maxP=120×1000+180×500=210000(元)
管理学课件第五章 决策(新)
26
易得性启发（available heuristic）
根据记忆中事件的频率、可能性进行判断
27
代表性启发Representative heuristic
二战后Montgomery 针对Seas 公司的全国扩张计 划因CEO的判断而搁置
28
锚定与调整的启发（anchoring and adjustment）
满意的问题解决方案，而不是最佳的 决策。
管理决策是艺术而不是科学。
25
三、经验与偏差模型 Daniel Kahneman Amos Tversky
决策者主要依靠启发式方法（heuristic）进行 决策。启发式方法，指人在解决问题时往往 根据经验规则，而不是系统的、以确定的步 骤去寻求答案。 系统偏差 人们重复做出的导致不良决策的偏 差
如购物易受对方报价的影响
29
四、社会模型
决策时受到诸如个人情感和社会压力的影响
30
递增承诺 Escalating commitment
如赌博
31
群体压力
123
Asch的从众研究
32
第四节 决策的步骤
Case study
1985年8月，Sun 公司的决策：是否按原 计划于9月10日推出Carrera工作站。
43
1、群体盲思groupthink
美国心理学者Irving Janis 由于群体中从众压力影响，严重抑制了那些不
同寻常的、由少数派提出的或不受欢迎的观点。 阿什试验Asch 庐山会议 肯尼迪处理古巴导弹事件
44
2、阿比伦悖论 Abilence Paradox Jerry B. Harvey 群体决策中由于各成员没能公开发表自 己的真实意见，导致群体采取的决策 行动与他们的真正意图完全相反的现 象。
易得性启发（available heuristic）
根据记忆中事件的频率、可能性进行判断
27
代表性启发Representative heuristic
二战后Montgomery 针对Seas 公司的全国扩张计 划因CEO的判断而搁置
28
锚定与调整的启发（anchoring and adjustment）
满意的问题解决方案，而不是最佳的 决策。
管理决策是艺术而不是科学。
25
三、经验与偏差模型 Daniel Kahneman Amos Tversky
决策者主要依靠启发式方法（heuristic）进行 决策。启发式方法，指人在解决问题时往往 根据经验规则，而不是系统的、以确定的步 骤去寻求答案。 系统偏差 人们重复做出的导致不良决策的偏 差
如购物易受对方报价的影响
29
四、社会模型
决策时受到诸如个人情感和社会压力的影响
30
递增承诺 Escalating commitment
如赌博
31
群体压力
123
Asch的从众研究
32
第四节 决策的步骤
Case study
1985年8月，Sun 公司的决策：是否按原 计划于9月10日推出Carrera工作站。
43
1、群体盲思groupthink
美国心理学者Irving Janis 由于群体中从众压力影响，严重抑制了那些不
同寻常的、由少数派提出的或不受欢迎的观点。 阿什试验Asch 庐山会议 肯尼迪处理古巴导弹事件
44
2、阿比伦悖论 Abilence Paradox Jerry B. Harvey 群体决策中由于各成员没能公开发表自 己的真实意见，导致群体采取的决策 行动与他们的真正意图完全相反的现 象。
管理学PPT05-决策PPT资料43页
2、经验决策法
有些问题复杂且模糊，难以靠程序化决策方法进行决策。
04.04.2020
13
三、拟订备选方案
分两步： 1、轮廓设想 根据组织内外环境条件和目标提出方案的 初步设想。 2、精心设计，将初步设想的方案归纳整理。 • 整体详尽性 • 排它性
04.04.2020
14
四、评估备选方案
从以下几个方面对方案进行评估： 目标达成度；经济合理性；可行性（风险性）；技 术先进性 方法有：经验法；数学分析法；试验法等
•程序：规定了某些经常发生的问题的解决步骤和方法。
人们经常把规章和程序相混淆，因为两者都直接指导行动 本身，抑制思考，限制自由处理的权力，但规章只是对具体 情况下单个行为的规定，而不涉及程序所包含的时间序列。 可以说，程序实际上就是多个规章按照一定的时间序列的组 合。
04.04.2020
19
决策方法
个光谱一样的连续统一体：其一端为高度程序化
的决策，而另一端为高度非程序化的决策。我们
沿着这个光谱式的统一体可以找到不同灰色梯度
的各种决策，而我采用程序化和非程序化两个词
也只是用来做黑色频段和白色频段的标志而已。”
04.04.2020
——西蒙
8
决策的分类
6、根据决策问题所面临的条件或决策环境 •确定型决策： •风险型决策： •不确定型决策： 7、根据决策方法 •定性决策 •定量决策
04.04.2020
15
决策的过程
五、选择满意方案
六、实施方案
七、监督与反馈
在决策的实施中，往往会发现原决策不够周密的地方， 或者由于客观情况的变化而出现不适应新情况的地方。这 就需要及时把原决策的执行情况和变化了的客观情况反馈 到决策系统，以便对原决策方案作必要的修改和补充，或 者重新作出决策，以适应变化了的客观情况。
管理学第5章课件：决策与决策方法
1876年，亚历山大· 格雷厄姆· 贝尔发明了电话，并先于伊莱
沙· 格雷几小时申请了专利。但是，其所做的一切努力也使贝尔几 乎倾尽所有，因此贝尔的岳父加德纳· 哈伯德打算将电话专利权卖 掉。当然，他所瞄准的目标就是当时长途通讯业的霸主西方联合 电报公司。 但是西方联合电报公司总裁威廉· 奥顿拒绝了哈伯德的请求，他 认为，“电话”有太多的缺点，因此不能严格地作为一种通讯方 式，这种装置对他们来说没有任何价值。奥顿拒绝哈伯德不仅因 为他们之间早有过节，而且他认为不管电话取得多大的成就，他 的公司都有实力轻松地将贝尔逼出市场。 很快，西方联合电报公司就为它的短视付出了巨大的代价。 公 司的客户纷纷放弃电传打字机而改从新成立的贝尔公司租借电话 机。西方联合电报公司不得不被动跟进，利用格雷的专利以及托 马斯· 爱迪生的设计推出了自己公司版本的电话机。随后双方之间 爆发了激烈的诉讼之争，西方联合电报公司最终败北，并被迫从 贝尔公司租用电话设备。 7
他深入到车间、厂房，与工人们认真交流心得，克莱斯勒公司开始走上 正轨。
4
资金短缺是克莱斯勒发展道路上最大的障碍。在这种情况下，艾柯卡
向美国政府伸手要钱——申请贷款15亿美元。
艾柯卡不惧舆论压力，四处奔走、游说，最终获得了联邦政府的巨额 贷款。 1982年，美国举办全国新车评比大赛，克莱斯勒的K型车荣获名车将。 这一年，克莱斯勒创造了100亿美元的销售记录，利润达到1.7亿美 元。 1983年，克莱斯勒汽车公司赚了9亿多美元，趁热打铁，艾柯卡发行 2600万股股票，几天内即被抢购一空。
该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，
由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名 工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯
勒公司起死回生。
2
沙· 格雷几小时申请了专利。但是，其所做的一切努力也使贝尔几 乎倾尽所有，因此贝尔的岳父加德纳· 哈伯德打算将电话专利权卖 掉。当然，他所瞄准的目标就是当时长途通讯业的霸主西方联合 电报公司。 但是西方联合电报公司总裁威廉· 奥顿拒绝了哈伯德的请求，他 认为，“电话”有太多的缺点，因此不能严格地作为一种通讯方 式，这种装置对他们来说没有任何价值。奥顿拒绝哈伯德不仅因 为他们之间早有过节，而且他认为不管电话取得多大的成就，他 的公司都有实力轻松地将贝尔逼出市场。 很快，西方联合电报公司就为它的短视付出了巨大的代价。 公 司的客户纷纷放弃电传打字机而改从新成立的贝尔公司租借电话 机。西方联合电报公司不得不被动跟进，利用格雷的专利以及托 马斯· 爱迪生的设计推出了自己公司版本的电话机。随后双方之间 爆发了激烈的诉讼之争，西方联合电报公司最终败北，并被迫从 贝尔公司租用电话设备。 7
他深入到车间、厂房，与工人们认真交流心得，克莱斯勒公司开始走上 正轨。
4
资金短缺是克莱斯勒发展道路上最大的障碍。在这种情况下，艾柯卡
向美国政府伸手要钱——申请贷款15亿美元。
艾柯卡不惧舆论压力，四处奔走、游说，最终获得了联邦政府的巨额 贷款。 1982年，美国举办全国新车评比大赛，克莱斯勒的K型车荣获名车将。 这一年，克莱斯勒创造了100亿美元的销售记录，利润达到1.7亿美 元。 1983年，克莱斯勒汽车公司赚了9亿多美元，趁热打铁，艾柯卡发行 2600万股股票，几天内即被抢购一空。
该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，
由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名 工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯
勒公司起死回生。
2
第五章 决策 (《管理学基础》PPT)
2. 会议类型，如表所示。
表:会议类型
会议的两种类型
具体内容
设想开发型
这是为获取大量的设想、为课题寻找多 种解题思路而召开的会议，因此，要求参与 者要善于想象，语言表达能力要强
设想论证型
这是为将众多的设想归纳转换成实用型 方案召开的会议。要求与会者善于归纳、善 于分析判断
（一）头脑风暴法
3. 会议原则
（二）拟定备选方案
当明确了决策问题，明确了决策目标，接 下来的步骤就是拟定备选方案。决策是从可以 相互代替的方案中进行选择，因此要拟定两个 或两个以上能达到决策目标的备选方案。拟定 备选方案是决策过程的一个中心步骤，因为实 现决策目标的最终方案是在这一步骤中形成的。
（三）对备选方案进行分析评价
在分析评价过程中，要着重对每个方案的可行性、 满意程度和可能产生的结果进行分析评价， 并能反映出各方案的长处和短处、优点和 不足。分析评价程序 （见图）。
哥顿法有两个基本观点： 一是“变陌生为熟悉”，即运用熟悉的方法处理陌 生的问题； 二是“变熟悉为陌生”，即运用陌生的方法处理熟 悉的问题。该法能避免思维定势，使大家跳出框框去 思考，充分发挥群体智慧以达到方案创新的目的。 法哥顿法的实施要点是：在会议上先把问题抽象 化，以便开拓思路，不受具体问题的约束，然后提出 具体的解决方案。这种方法的关键在于会议主持者的 引导和启发，适当的时候提出具体问题。
（一）确定型决策方法
确定型决策的特点是：每当一个新问题发 生需要进行决策时，只需按原规定的程序去处 理就可以了；事件的各种自然状态是完全肯定 而明确的，经过分析计算可以得到各方案明确 的结果。最常用的一种方法：盈亏平衡分析法。 盈亏平衡分析法，又称量本利分析法。该 法是研究一个项目的成本、业务量和利润之间 函数关系的一种数量分析方法。
决策与决策方法PPT课件( 26页)
•
5、从来不跌倒不算光彩，每次跌倒后能再站起来，才是最大的荣耀。
•
6、这个世界到处充满着不公平，我们能做的不仅仅是接受，还要试着做一些反抗。
•
7、一个最困苦、最卑贱、最为命运所屈辱的人，只要还抱有希望，便无所怨惧。
•
8、有些人，因为陪你走的时间长了，你便淡然了，其实是他们给你撑起了生命的天空；有些人，分开了，就忘了吧，残缺是一种大美。
•
9、照自己的意思去理解自己，不要小看自己，被别人的意见引入歧途。
•
10、没人能让我输，除非我不想赢！
•
11、花开不是为了花落，而是为了开的更加灿烂。
•
12、随随便便浪费的时间，再也不能赢回来。
•
13、不管从什么时候开始，重要的是开始以后不要停止；不管在什么时候结束，重要的是结束以后不要后悔。
•
14、当你决定坚持一件事情，全世界都会为你让路。
•计算机模拟决策方法
头脑风暴法
•英国心理学家奥斯本创立。 •不做评论，相关人员在宽松的氛围中畅所欲言。 •特点：倡导创新思维。
名义小组技术
投票产生大家 最赞同的方案。
德尔菲技术
• 由兰德公见进行反馈， • 开会讨论或分头联络， • 形成代表专家组意见的方案。
•
6、人性本善，纯如清溪流水凝露莹烁。欲望与情绪如风沙袭扰，把原本如天空旷蔚蓝的心蒙蔽。但我知道，每个人的心灵深处，不管乌云密布还是阴淤苍茫，但依然有一道彩虹，亮丽于心中某处。
•
7、每个人的心里，都藏着一个了不起的自己，只要你不颓废，不消极，一直悄悄酝酿着乐观，培养着豁达，坚持着善良，只要在路上，就没有到达不了的远方！
•
8、不要活在别人眼中，更不要活在别人嘴中。世界不会因为你的抱怨不满而为你改变，你能做到的只有改变你自己！
管理学决策ppt课件
❖ 直觉模型
在某些情况下，依赖于直觉能提高决策水平，可能比 理性分析更有效率。
直觉决策：从经验中提取精华的无意识过程，它并不 一定要脱离理性分析而独立运作。事实上，二者往往 是相辅相成的。
1.战略决策：对组织最重要，直接关系到组织长远利益的
重大决策。如组织目标、方针的确定、组织结构调整、产 品更新换代等
2.战术决策：是战略决策贯彻执行过程中的具体决策，如
生产计划和销售计划的制订、设备更新、资金筹措等
3.业务决策：是为了解决日常工作和具体作业任务中的问
题所作的决策，如工作任务的日常分配和检查，库存的控 制及材料的采购等
决策过程模型——最优化决策过程
❖ 最优化决策过程
从众多列出的并评估过的备选方案中，选择最 佳方案。其假设与理性概念的基本假设相同。 （理性指的是偏好稳定且作出价值最大的选择）
最优化模型的假设： 目标取向单一 所有选项已知 偏好明确、稳定 最终选择效果最佳
决策过程模型——满意解决模型
❖ 满意解决模型
决策者可采取的策略，是人们可以控制的因素，表示
为
A={A1, A2, …Am}
2. 自然状态
非人为状态的变化和存在，是人们不可控制的因素，
表示为
Sj(j=1，2，…n)
3. 损益值（决策后果）
表示采取方案Ai后在状态Sj下带来的损失或收益，是 度量决策效果的尺度。用函数表示为
R = R( Ai , Sj) = Rij
❖ 隐含偏爱模型
与满意解决模型一样，也认为个体是通过简化过程而解
决复杂问题，但其简化意味着先不进行“备选方案的评估” 这一步骤，直到个体找到一个隐含偏爱的备选方案后再评估。
问题
隐含偏爱方案的选择 确定选择性候选方案
在某些情况下，依赖于直觉能提高决策水平，可能比 理性分析更有效率。
直觉决策：从经验中提取精华的无意识过程，它并不 一定要脱离理性分析而独立运作。事实上，二者往往 是相辅相成的。
1.战略决策：对组织最重要，直接关系到组织长远利益的
重大决策。如组织目标、方针的确定、组织结构调整、产 品更新换代等
2.战术决策：是战略决策贯彻执行过程中的具体决策，如
生产计划和销售计划的制订、设备更新、资金筹措等
3.业务决策：是为了解决日常工作和具体作业任务中的问
题所作的决策，如工作任务的日常分配和检查，库存的控 制及材料的采购等
决策过程模型——最优化决策过程
❖ 最优化决策过程
从众多列出的并评估过的备选方案中，选择最 佳方案。其假设与理性概念的基本假设相同。 （理性指的是偏好稳定且作出价值最大的选择）
最优化模型的假设： 目标取向单一 所有选项已知 偏好明确、稳定 最终选择效果最佳
决策过程模型——满意解决模型
❖ 满意解决模型
决策者可采取的策略，是人们可以控制的因素，表示
为
A={A1, A2, …Am}
2. 自然状态
非人为状态的变化和存在，是人们不可控制的因素，
表示为
Sj(j=1，2，…n)
3. 损益值（决策后果）
表示采取方案Ai后在状态Sj下带来的损失或收益，是 度量决策效果的尺度。用函数表示为
R = R( Ai , Sj) = Rij
❖ 隐含偏爱模型
与满意解决模型一样，也认为个体是通过简化过程而解
决复杂问题，但其简化意味着先不进行“备选方案的评估” 这一步骤，直到个体找到一个隐含偏爱的备选方案后再评估。
问题
隐含偏爱方案的选择 确定选择性候选方案
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决策者选择 的理性是相 对的
决策者往往只 求满意结果， 而非最佳方案
优点：影响决策的不仅有经济因素，还有决策者 的心理与行为特征（态度、情感、经验等）。
13
第二节 决策的过程
• 狭义决策＝拍脑袋的瞬间 • 广义决策＝过程 • 广义的决策不仅是指在某一瞬间作出了明确、果断的决定，
还包括在做决定之前进行的一系列准备活动，并在决定之 后采取具体措施落实决策方案。
9
第一节 决策与决策理论
二．决策的原则
• 决策满意原则，而非最优原则。 • 要得到最优决策需要满足一定的条件，而现实中往往无法
满足这些条件。
• 无法获得与决策有关的全部信息； • 无法真实了解全部信息的价值所在，据此作出所有可能的方案； • 无法准确预测每个方案在未来的执行结果。
10
第一节 决策与决策理论
的存在。
19
第二节 决策的过程
二.明确目标 • 目标是组织想要获得的结果。
20
第二节 决策的过程
三.拟订方案 • 提出达到目标和解决问题的各种方案
21
第二节 决策的过程
四.筛选方案
• 确定拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案
实用性 经济可行性
合乎道德 合法性
22
第二节 决策的过程
四.筛选方案 • 确定拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案
23
第二节
五.执行方案
决策的过程
24
第二节 决策的过程
六.评估效果 • 对方案执行效果的评估，即将方案实际的执行效果与管理当
初的目标进行比较，看是否出现偏差。
25
莫里斯公司的决策
• 菲利蒲·莫里斯公司是目前世界上最大的包装食品公司和 最大的卷烟生产公司，世界第二大啤酒生产企业，美国最 大的食品生产公司。
• 是世界上规模最大、获利最丰富的烟草公司之一，在美国 同行中一直处于领先地位；
• 它的主要产品——“万宝路”牌香烟风痱世界，为公司带来 滚滚财源；
• 公司产品：卡夫食品、美乐啤酒公司，生产万宝路香烟， 美乐啤酒、麦斯威尔咖啡等。
26
莫里斯公司的决策
• 但是进入20世纪50年代以后 ，公司经营环境发生了急剧 的变化，医生们把吸烟于癌 症联系在一起，卫生组织也 认定吸烟对人体有害，美国 国会也颁布了法令，禁止烟 草公司在电视上做广告。
• 这样一来，烟草公司的产品 销售面临严重的威胁。
27
跨国经营 一体化经营 多元化经营
28
酒 房地产
电子产品
多元化经营
29
莫里斯公司的决策
• 美国米茄啤酒公司一直生产高级啤酒，产品浓度高，包装 也相当考究，其广告宣传的主题是，豪华背景中有一女士 在温文文雅地细品着米茄啤酒。
Q1：你认为你每天最重要的事情是什么？ Q2：你每天在哪些方面花的时间最多？ Q3：你在履行你的职责时感到最困难的
是什么事？
1
在生活中寻找“决策”的痕迹
➢ 高考中的选校选专业： 著名高校差专业与一般高校好专业
➢ 职场中的跳槽： 难道只是一个简单的换换环境？
➢ 有人用“阴阳五行”和“风水”来预测股市涨跌找对象： 找一个我爱的人和找一个爱我的人 ➢ 女怕嫁错郎，男怕入错行
苏格拉底弟子的选 择
童鞋们，还记得你们是如何填写志愿的吗，
能否和大家简要分享你的决策过程？
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苏格拉底弟子的选择
• 古希腊哲学大师苏格拉底的三个弟子学求教老师：怎样 才能成功呢？
• 苏格拉底没有直接回答，让他门去走麦田埂，只许前进， 且仅给一次机会，要求是：选摘一个最好最大的麦穗。
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苏格拉底弟子的选择
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
第一节 决策与决策理论
一．决策的定义
（二）学术界定
• 决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机 会的过程。
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案例启示
➢ 管理的核心是决策，正确的决策决 胜千里；错误的决策南辕北辙。 ➢ 管理中一个错误的决策，是100个 行动也无法挽救的！
决策是管理的心脏！
第一节 决策与决策理论
二．决策的原则
三．决策的依据 管理者在决策时离不开信息
➢ 数量和质量的要求 ➢ 进行成本－收益分析 适量的信息是决策的依据
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第一节 决策与决策理论
三．决策的理论
最优原则
不足：忽视了非经济因素在决策中的作用
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第一节 决策与决策理论
三．决策的理论
决策者容易 受知觉偏差 的影响
行为决策理论
决策者往往 厌恶风险
荒岛逃生记
分组讨论：根据位置就近参与讨论
参与时间：10分钟 要求：给出小组的方案和选择，谁逃生，
结果和理由？
第二节 决策的过程 决策过程
诊 明 拟 筛 执评 断 确 定 选 行估 问 目 方 方 方效 题 标 案 案 案果
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第二节 决策的过程
一.诊断问题或识别机会 • 实际状况与所预期状况的差异提醒管理者潜在机会或问题
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荒岛逃生记
私人飞机坠落在荒岛上，只有6人存活。这 时逃生工具只有一个只能容纳一人的橡皮 气球吊篮，没有水和食物。
荒岛逃生记
角色分配： 1、 孕妇：怀胎八月 2、 发明家：正在研究新能源（可再生、无污染）汽车 3、 医学家：经年研究爱滋病的治疗方案，已取得突破性进展 4、 宇航员：即将远征火星，寻找适合人类居住的新星球 5、 生态学家：负责热带雨林抢救工作组 6、 流浪汉
第五章 决策与决策方法
✓何为决策？ ✓决策的一般准则是什么，背后的理论假设又是什么 ？ ✓决策包含了哪些步骤，每个步骤需要注意哪些问题 ？ ✓组织进行决策时，需要考虑到哪些因素的影响？ ✓常规的决策方法有哪些，各自的基本思想是什么， 各有哪些优缺点？
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第一节 决策与决策理论
一．决策的定义
（一）基本释义 • 动词：“决定、终止、解决、安排和打定主意”的意思； • 名词：“决策”：“安排、决心等行为”的意思。 • “决策”（Decision）一词拉丁词根的意思是“砍掉”。
• 第一个弟子没走几步就看见一个又大又漂亮的麦穗。高兴 地摘下来。但他继续前进时，发现前面又许多麦穗比他摘 的那个大，但他没有机会了，只得遗憾地走完全程。
• 第二个弟子正好相反，每当要摘时，总是自我提醒，后面 可能还有更好的。他一直走到终点才发现自己失去了很多 机会。
• 第三个弟子的做法是当他走过全程的1/3时，即分为大、中、 小三类；再走过1/3时，验证分类是否准确；在剩下的1/3 里，他选择了位于大麦中的一个美丽的麦穗。虽然这个麦 穗不一定是麦田里最大的，但肯定是令人满意的。