企业战略与人力资源战略ppt课件课件
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第四章 人力资源战略与企业战略
（3）混合战略
既采用内部劳动力市场战略下的工作保障和内 部提拔人才制度，又采用高承诺战略下的团队 工作结构和基于成果的绩效评估。
二、建立在雇主监督、控制员工绩效基础上的人力资源战略
根据倾向于监督员工的 行为，使其遵守操作标 准，还是将员工利益与 企业利益联系在一起， 提高员工的积极性，发 挥其独特的能力以实现 企业的目标来进行区分：
第四章 企业战略与人力资源战略
第一节 企业战略相关理论 第二节 人力资源战略的模型选择 第三节 人力资源战略与企业战略 第四节 人力资源战略与竞争优势
第一节 企业战略相关理论
• 战略管理三个阶段：
第一阶段：古典 • 战略规划学派 战略管理理论 • 环境适应学派
第二阶段：竞争 战略理论
• 波特竞争优势战略体系
• 1、核心竞争能力学派主要观点： • 企业战略管理的核心是善于运用企业的核心资源
提升企业竞争能力，充分有效利用资源。
• 2、企业动态能力观核心观点： • 企业在面对变化的市场环境时，必须能够迅速整
合、建立和重构其外部资源、技能和能力，形成 新的竞争优势。
• 3、知识基础观核心观点 • （1）开创新事业是公司战略的焦点，核心竞争力
2、Delery和Doty提出了三种理想的人力资源战略 模型
市场战略
内部战略
中间道路
招聘 培训 绩效评估 利润分享 就业保障 参与机制
市场战略
主要从外部招聘 极少有内部职业通道
没有正规的培训 组织内部极少发生社会化
结果导向的评估方法，以 量化产出来衡量绩效
内部战略
主要从组织内部招聘 有明确的职业通道
重点 集中 战略
➢结合了成本领先战略和差异 化战略组织特点
人力资源战略与规划PPT课件
（二）企业经营战略的层次
公司总体战略
事业战略
事业战略
事业战略
职能战略
人力资源战略
市场营销战略
生产战略
财务战略
研究与发展
• 企业战略一般分为三个层次：总体战略、 事业战略和职能战略。
二、企业经营战略的类型
• 企业经营战略主要有： 企业基本竞争战略； 企业发展战略； 企业文化战略。
（一）企业基本竞争战略 — 成本领先战略 — 产品差别化战略 — 市场焦点战略
• 1.根据现有资料得知这四类工作所需的标准 任务时间为0.5, 2.0, 1.5,1.0小时/件。
• 2.估计未来三年每一类工作的工作量,即产 量。
• 3.折算为所需工作时数.
某新设车间的工作量估计 单位：件
时间 第一年 工作
第二年
第三年
工作1 12000 12000
10000
工作2 95000 100000 120000
第二章 人力资源战略与规划
第一节 企业经营战略概述
一、企业经营战略的概念和层次
（一）企业经营战略的概念 企业经营战略是企业为了求得长远的
发展，在对企业内部条件和外部环境进行 有效分析的基础上，根据企业的总体目标 所确定的企业在一定时间发展的总体设想 和谋划，包括战略指导思想、战略目标、 战略重点和战略步骤等。
（二）企业发展战略 — 成长战略 1）集中式成长战略 2）纵向整合式成长战略 3）多元化成长战略 — 维持战略 — 收缩战略 — 重组战略
（三）企业文化战略
灵活性
大家庭式企业文化 发展式企业文化
内内向向性性
外外向向性性
官僚式企业文化 市场式企业文化
稳定性
第二节 企业人力资源战略分析
第四章 企业战略与人力资源战略
（二）戴勒瑞和多提的观点
市场战略
通过模糊工作设计、内部晋升、 工作技能的培训、逐渐增加的 薪酬、员工参与、长期雇佣等 方式，在员工和组织之间形成 相互忠诚的心理契约。 人力资源内部化战略的好处在 于使组织获得更大的稳定性、 增强公司的核心能力、增加公 司的协调性等。
通过市场获取需要的员工，即通 过规范工作设计、外部招聘、市 场化定量指标考核、短期雇佣等 方式在员工和组织之间保持一定 的流动性。 人力资源外部化战略则可以减少 公司的治理成本、平衡公司内部 的人力资源争夺、提高组织对环 境的灵活性。
成本领先战略
差异化战略
集中化战略
结合了成本领先战略和差异化战 略组织特点
第三节 人力资源战略与企业战略的协调
二、与迈尔斯和斯诺的企业战略相协调的人力 资源战略
企业战略
防御者战略
人力资源战略
累积者战略
探索者战略
协助者战略
分析者战略
效用者战略
人 力 资 源 战 略 提 升 企 业 竞 争 优 势 的 理 论 模
外部良机（O）：如目 SO策略：极大—极大 WO策略：极小—极大 前和将来的经济条件、可能是最成功的策略， 如为充分利用机会而采 政治和社会变化、新 发挥组织的优势，利 取克服弱点的发展策 技术和产品等 用机会 略 外部威胁（T）：如缺 ST策略：极大—极小 少能源、竞争激烈等 如利用公司的优势解决 因素 或避免威胁因素 WT策略：极小—极小 如紧缩开支、清理和建 立合资企业
第四章 企业战略与人力资源战略
企业战略
人力资源战略的选择
人力资源战略与企业战略的协调
人力资源战略与竞争优势
第一节 企业战略
一、古典战略管理理论
内部因素 外部因素
战略性人力资源管理(ppt 36页)
战略（strategic）：落实使命和愿景的关 键步骤，干什么？如何干？谁来干？
差异化战略 低成本战略 目标集聚战略
5s：整理、整顿、清扫、清洁、素养
灰姑娘业务（cinderella business）：拥有机会 却无法获得资源或注意力的业务。
Mckinsey 7s：战略；结构；共享的价值观、 态度和哲学；人员配备和组织内的人员倾 向；管理制度，用于管理组织的实践和程 序，包括奖惩制度（系统）；组织技能、 能力和核心能力；领导者确立的公司管理 风格。
Snell人力资本的价值：相对于人力资本的 雇用成本，该人力资本通过其技能能为企 业带来更大的与顾客价值相关的战略性利 益（1996，Snell）。
2 战略性HRM系统的 组成要素
人力资源规划（战略） 人力资源的获取与配置 培训开发体系（战略与职业生涯规划） 薪酬体系（职位和能力） 绩效管理体系（kpi）
职责履行、业绩实现
职位
任职者行为
组织
战略 达成
物质报酬、社会认同、自我实现
图 职位与组织的交换模型
职位的描述
交付型：我的主要职责是对确定性的工作进行重复性的交 付。（例如：流水线装订工）
操作型：我的职责内容是在一个确定目标下和已圈定的范 围内进行工作。（例如：前台接待员）
技巧型：在我的工作中，技巧的使用会很大程度影响工作 成果，由于技巧性较强，因此我可以简单地调整范围或指 导他人。（例如：会计）
价值是“顾客愿意为企业提供的产品或服 务支付的价格”（Porter，1985），这些 技能要有助于形成顾客可感觉到的价值。
Bettis（1992）：从外部购买这些技能会减 弱组织对核心技能的储备。
内部化人力资本可以增强组织核心能力并 降低交易费用，但同时会增加管理成本和 制度成本。
企业战略与人力资源战略的关系
核心能力是组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映 了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境 的对企业核心能力的重要性——埃里克森和米克尔森(1998)
核心能力是某一组织内部一系列的互补的知识和技能
的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一
流水平的能力。同时，核心能力由洞察预见能力和一
根据C.K.普拉哈拉德和G.哈默德的核心能力定义，企业核 心能力是“组织中的积累性学识：特别是如何协调不同的 生产技能和有机结合多种技术流的学识。如果说核心能力 是关乎多种技术流之协调整合的，那么它也是关乎工作组 织方式和价值传递的”。
普拉哈拉德和哈默尔在1994年对“核心 能力”的定义进行了修正，提出核心能 力是能够提供给消费者特殊价值的一系 列技能和技术的组合。
3、核心能力对企业可持续发展的战略意义
核心能力对企业可持续发展的战略意义：
第一，没有核心能力意味着企业失去的不仅仅是一种产品 市场，而是会失去一系列市场和商机。
第二，没有核心能力意味着企业的任何竞争优势都只有暂 时的意义，因为它容易被模仿或赶超。只有核心能力才会 给企业带来长期的竞争优势和超额利润
线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术
知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推
理能力等。一线执行能力产生于这样一种情形，即最
终产品或服务的质量会因一线工作人员的工作质量而
发生改变
——麦肯和知识。它在本质上是企业通过对各种技术、
例如Sony公司的核心能力是微型设计，因此 Sony率先为消费者创造出便携式的电子产品。
联邦快递公司的核心能力是物流管理，其为消 费者带来的好处是准时送货。
在普拉哈拉德和哈默德的经典定义里，强调 了几点：
核心能力是某一组织内部一系列的互补的知识和技能
的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一
流水平的能力。同时，核心能力由洞察预见能力和一
根据C.K.普拉哈拉德和G.哈默德的核心能力定义，企业核 心能力是“组织中的积累性学识：特别是如何协调不同的 生产技能和有机结合多种技术流的学识。如果说核心能力 是关乎多种技术流之协调整合的，那么它也是关乎工作组 织方式和价值传递的”。
普拉哈拉德和哈默尔在1994年对“核心 能力”的定义进行了修正，提出核心能 力是能够提供给消费者特殊价值的一系 列技能和技术的组合。
3、核心能力对企业可持续发展的战略意义
核心能力对企业可持续发展的战略意义：
第一，没有核心能力意味着企业失去的不仅仅是一种产品 市场，而是会失去一系列市场和商机。
第二，没有核心能力意味着企业的任何竞争优势都只有暂 时的意义，因为它容易被模仿或赶超。只有核心能力才会 给企业带来长期的竞争优势和超额利润
线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术
知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推
理能力等。一线执行能力产生于这样一种情形，即最
终产品或服务的质量会因一线工作人员的工作质量而
发生改变
——麦肯和知识。它在本质上是企业通过对各种技术、
例如Sony公司的核心能力是微型设计，因此 Sony率先为消费者创造出便携式的电子产品。
联邦快递公司的核心能力是物流管理，其为消 费者带来的好处是准时送货。
在普拉哈拉德和哈默德的经典定义里，强调 了几点：
公司人力资源战略规划模板PPT课件
内部战略观
外部战略观
企业战略的出发点是企业内部已有的资 产、品牌、信息、知识人才等资源。
•资源观的意义在于从企业内部的资源而 非企业外部环境来寻找企业在市场上获 得竞争优势的根源。应用价值在于帮助 管理者识别能够产
生持续竞争优势的资源，并从提高资源 使用效率的角度制定企业的战略和进行 决策。
•HR战略规划是企业战略规划的一部分， 是企业为达成经营战略而确定的HR配置 目标、计划和方式是企业HR开发与管理 工作的龙头。
参与企业战略规划的制定
SWOT分析（Strength,Weakness,Opportunity,Threats): ➢分析企业的外部机遇和所受到的威胁 ➢ 分析企业内部的优势和不足
•若企业发展战略为外部扩张，则需要提供人力资源供给信息 •竞争对手的激励政策 •最低工资、强制保险等政策法规 •企业要保持现有市场份额并扩大，如何保留和激励关键员工？ •企业实施兼并，被兼并企业的精人选P力PT资课件源以及企业文化如何融入？ 8
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人力资源战略规划与公司战略 规划的关系
差 异 化 战 略
专一化 战略
1.招聘录用
外部招聘为主
1.销售能力强 2.重视产品的开发与设计 3.基本研究能力强 4.公司以品质获科技的领导 力著称 5.公司的环境可吸引高科技 的员工、科学家获具有创造 力的人
松散的工作规则 工作范围广 工作边界模糊
2.薪酬 强调以个人为基础的薪资
精选PPT课件
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人力资源战略规划简介
组织的人力资源目标
人力资源 战略规划
A计划
B计划
C计划
D计划
从管理学家的定义中，我们可以认识到，战略是一种计划或模式，为 组织的特定目标服务，要解决一定的问题。因此，人力资源战略规划是为 组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题，同时，它 包含了一系列计划，也反映了一系列行动。
企业人力资源规划PPT课件
1、 赢利结果指标：指在一个时期内，公司通过运筹财务资源、信息资源、人力资源、渠道市场资源、管理资源等， 达成的运行目标与结果。它是公司综合能力的集中表现。
2、“3+1 工程” ：包括营销效能与潜能两个方。物流效能：从订货信息收集，至定单、采购，境内运输，直到至客 户手中的物流的准确、快速、安全、高负载能力等。 3、制度与文化：指在一定时期内，通过有效的组织运做、制度控制、文化传播，提升公司的整体竞争力。
4、持续发展力；是指支持公司可持续发展的核心竞争力，包括组织的、市场的、管理制度、人力资源、信息管理、 财务管理等等方面。 第四部分 预期效果与未来展望
预期一：通过推行绩效考核，在 2001 年年中，员工能够通过考核获得成就感，员工与经理人员逐渐达成共识，公 司的沟通氛围逐渐转入正规渠道，员工的积极性明显提高。
组织效能分析与关键流程效能分析 关键岗位与职位族需求分析
•公司的组织功能是否与战略匹配？ •公司的关键流程是否与支持战略？ •关键岗位与职位族是否适合战略发展？ •公司人力资源政策是否有利于战略的实施？ •新政策的要点与时间表 •人力资源结构是否适应战略？ •供给与需求是否平衡？ •总体竞争力是否得到保障？
三、人力资源规划的属性
1、企业人力资源规划定位 企业人力资源规划是与整个公司的规划相并列的，人力资 源规划侧重于以下问题： 企业所提出的人力资源方面的公司战略是什么？ 企业受到哪些内部和外部限制？如射频工程师是否稀缺？ 人员配置、薪酬、培训、职业发展以及经理人梯队建 设等的重点与时间表。 近期内（战术的）作业重点，应该为长期（战略的）需 要做什么准备？
战略规划
经营计划
业绩评估
整个过程无不贯通着人力资源规划
二、企业规划的层次 1、企业战略规划
人力资源管理PPT(企业培训课件)
总结词：福利政策是吸引和留住 人才的重要手段，需要提供具有 吸引力的福利待遇，满足员工多 元化的需求。
法定福利：为员工提供五险一金 、法定节假日等法定福利。
弹性工作：提供弹性工作制度， 如远程办公、弹性工作时间等， 方便员工更好地平衡工作与生活 。
薪酬福利调整与优化
总结词：随着市场变 化和公司发展，薪酬 福利体系需要进行调 整与优化，以保持其 合理性和竞争力。
选择合适的评估方法，如问卷调查、面谈、 绩效评估等。
培训效果跟踪
对员工的培训效果进行长期跟踪，确保培训 成果能够持续转化为工作绩效。
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绩效管理
绩效管理的概念与目的
绩效管理的概念：绩效管理是一个系统性的过程，包括 设定目标、评估绩效、提供反馈和改进绩效。它旨在提 升员工的工作表现，并帮助企业实现战略目标。 提升员工的工作效率和工作质量。
独特的企业文化可以增强企业的凝聚力和向心力，提高员 工的归属感和忠诚度，从而提升企业的整体绩效和市场竞 争力。
企业文化建设的方法
企业可以通过制定企业文化理念、推广企业文化活动、营 造良好的企业氛围等措施，来建设独特的企业文化。
员工沟通与协调
员工沟通与协调的定义
员工沟通与协调是指企业内部员工之间的信息交流和协作配合， 以实现企业目标和工作任务的顺利完成。
培训方式选择
选择适合员工的培训方式，如内部培 训、外部培训、在线培训等。
培训实施
按照培训计划，组织员工参加培训， 确保培训的顺利进行。
培训效果评估
评估标准制定
制定合理的评估标准，包括员工的学习成果 、工作表现和业绩提升等。
评估结果反馈
将评估结果及时反馈给员工和管理层，以便 调整和优化培训计划。
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▪该模型强调企业战略管理要适应外部环境的发展，以 提高企业的市场份额为目标。但企业环境是不断发展 变化的，被动地追求适应环境，其结果是更难适应环 境。
▪该模型建立在线性思维基础上，故现实中实施效果不佳。
该方案忽略了现实企业管理中许多小的“随机事件”可
逐步累积，被正反馈放大并PPT学最习交终流 决定企业在市场中的命
一个好的竞争战略，但结果未PP必T学能习交够流 获得竞争优势的现象。企业核
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二、波特的竞争战略
• 五力竞争模型 • 三大基本战略(差异化战略，集聚战略，成本优势) • 价值链理论 • 钻石理论 • 产业群理论
PPT学习交流
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二、 波特的竞争战略理论
波特的五力模型
T潜h在rea进t of 入N者ew的 E威ntr胁ants
• 竞争优势第二战略：差异化
• 实现差异化，意味着企业在行业内占据独一无二、无人取代的地位，并且 广泛地被顾客接受和欣赏。
PPT学习交流
5
优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT)安德鲁斯
优优势势--SS
机会 弱弱势势--WW
SSWWOOTT矩矩阵阵是是制制订订战战略略
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11
的的匹匹配配阶阶段段的的分分析析工工具具。。
机机会会--OO
扭22 转型优优战势势 略项项目目
…… nn
SSOO
22 弱弱势增势长项项型目目战略
…P范式，认为“形成竞争 战略的实质就是将一个公司与其环境相联系”，并提出分 析企业战略的五种竞争作用力。
▪强调的重点：选择有吸引力的、高潜在利润的产业；在已 选择的产业中获取有利竞争地位；
但其忽视了企业内部因素的分析：高吸引力、高利润的产业中依
然有业绩很差的企业。从产业因素等外部因素无法解释这种制定了
90
2000
时间
产业分析 为基础的 竞争战略 理论 波特
核心竞争力学派 普拉哈拉德和哈 默尔
战略资源学派： 库尔和申德尔
古典战略
竞争战 核心竞争力
管理理论
PPT学习交流
略理论
战略理论
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第一节 企业战略
一、古典战略管理理论
▪以环境为研究出发点，强调对环境的分析及对自身优 劣势的分析。典型代表是哈佛商学院的安德鲁斯提出 的制定战略的过程模型——SWOT分析
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企业战略管理理论的发展
萌芽期
认知期 繁荣期 现代期
亚当斯密 瓦特
斯图亚特
1900
34 38 50 80
康芒斯： 制度经 济学
巴纳德： 经理人 员的职 能
泰罗：科学管理
战略管理理论“丛林”学 派
设计学派 计划学派 定位学派 创业学派 认知学派 学习学派 权利学派 文化学派
环境学派 结构学派 安德鲁斯
劣势-Weakness
缺乏有重要意义的技能和专门技术 缺乏有重要意义的有形资产 缺乏有重要意义的无形资产 缺乏有重要意义的人力资本 缺乏有重要意义的组织资产 在关键领域里竞争优势正在丧失
威胁-Threats
强大的新竞争对手可能进入市场 替代品抢占公司销售额 市场增长率下降 外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动 有关部门所采取的管理措施会使公司付出很 大的代价 容易受到业务萧条或经济周期冲击 客户或供应商的谈判能力将提高 购买者需求和品味朝偏离行业的方向变动
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优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT)安德鲁斯
优势-Strengths
技能或者重要的专门技术 宝贵的有形资产 宝贵的人力资产 宝贵的组织资产 宝贵的品牌声誉 使公司能获得竞争优势的成就或者属性 强大的联盟或合作公司
机会-Opportunities
进入新的地域市场或者产品市场 扩展产品线宽度，为更大的客户群服务 将公司的技能或技术诀窍转移到新的产品或新业务 前向或者后向整合 有吸引力的市场上进入障碍正在降低 从竞争对手那里获得市场份额的机会 市场需求增长势头强劲，可以迅速扩张 购并竞争对手的机会 联盟或合资公司扩大了其地理覆盖面和竞争能力 有机会充分利用技术 市场上出现了向其他地理区域扩展公司品牌或声誉的机会
列列四四种种不不同同的的组组合合。。
nn
nn
nn
PPT学习交流
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第一节 企业战略
二、波特的竞争战略理论
古典战略管理理论对于提高企业适应环境的能力，注重企 业长期的全局谋划都曾起到了积极的指导作用，但被动适 应环境难以提高企业竞争力水平。随经济发展和市场竞争 加剧，最终被以产业分析为基础的竞争战略所代替。
WWOO
这这个个矩矩阵阵是是在在内内部部、、 外 优外势部部关关键键成成功功因因素素确确定定的的
11 22 …… nn
劣势
11 22
发发挥挥优优势势
…… 利利用用机机会会
防nn 御型战略
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利利用用机机会会
…… 克克服服弱弱势势
基基础础上上，，根根据据判判断断结结果果将将 内内部部优优势势与与弱弱势势、、外外部部机机
nn 多种经营战略 会会与与威威胁胁分分别别列列出出，，由由内内
威威胁胁--TT
SSTT
WWTT
部部与与外外部部的的两两种种状状态态以以及及
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11 22
利利用用优优势势
11 22
减减少少弱弱势势
相相互互匹匹配配关关系系，，形形成成了了左左
……
…… 回回避避威威胁胁 威胁 …… 回回避避威威胁胁
企业战略与人力资源战略
PPT学习交流
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第一节 企业战略
1. 战略管理理论的发展： 企业战略管理是一个既古老又年轻的学科。从安德森
或者鲁梅特将战略引入企业管理领域已经有半个世纪以 上的历史了。根据现有企业战略管理理论，大致可以把 战略管理理论分为三个阶段，即古典战略管理理论、以 产业分析为基础的竞争战略理论和以资源为基础的核心 竞争力理论。
供应商讨价 还价能力
现有行业内 的竞争对手
替代品 的威胁
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购买者讨价 还价能力
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二、波特的竞争战略
• 1、成本领先战略（Cost Leadership） 2、差异化战略（Differentiation）
• 3、通过扩大或收缩这两项战略，则形成第三个竞争优势战略-聚焦集中战 略（Focus）
• 竞争优势第一战略：成本领先（低成本优势）
• 实现成本领先，意味着企业成为行业内的低成本制造者。
• 尽管成本领袖依靠低成本实现竞争优势，但它在价格上也要达到平价水平， 至少也应该结合使用差异化战略。
• 如果超过一个公司致力于成为行业内的成本领导者，那将是一场灾难。
• 价格领导优势往往通过经济规模来实现。