娄萌-做一名成长型员工 【中华讲师网】
如何做一个成功的下属观后感
如何做一个成功的下属观后感娄萌做一个成功的下属，打造完美职业生涯!《如何成为一个成功的上司》完美姊妹篇，从职业化角度解读成功下属的标准如何成为一个成功的下属，这是值得每一位职场人士深思的问题!众所周知，在一个高效率的组织中，上司与下属总是相辅相成、有效协调的统一体。
任何人的权力都有极限，即使地位再高，有时候还是要向另一个更高的权威负责，因为下属如果得不到上司的支持，就很难获得成功。
当然，这不是教大家阿谀奉承地去讨上司喜欢，而是要学会以职业化思维解读下属的角色，帮助上司取得成功。
在成就上司的同时，下属能够更好地成就自我，把为别人打工看做是为自己工作。
《如何成为一个成功的下属》能为更多的职场人士提供可参考的价值。
娄萌老师：北京时代光华教育发展有限公司特邀高级培训师，广州市政府培训中心特邀讲师。
经济学硕士，管理学博士，专业培训导师，实战型人力资源专家。
北京大学职业经理人训练班、清华大学深圳研究生院、香港光华管理学院、中大管理研究院客座教授，多所高校EMBA课程研修班主讲老师。
娄萌老师曾在TCL电子、权智集团、家家乐电器担任人力资源经理、总监等职位，亲自主持实施多家企业内部的人力资源及企业文化系统的建设，具有丰富的培训及咨询辅导经验。
其主讲的中层干部执行力提升系列课程更是受到TCL、长城国际、广州本田等中外大型企业的一致好评。
主要培训和研究领域：管理人员管理技能提升、企业绩效与薪酬制度设计。
娄萌，北京时代光华教育发展有限公司特邀高级讲师。
经济学硕士，专业培训导师，实战型人力资源专家。
北京大学职业经理人训练班、清华大学深圳研究生院、香港光华管理学院、中大管理研究院客座教授，多所高校EMBA课程研修班主讲老师。
主要培训和研究领域：管理人员管理技能提升，企业绩效与薪酬制度设计等。
曾在TCL电子、权智集团、家家乐电器担任人力资源经理、总监等职位，亲自主持实施多家企业内部的人力资源及企业文化系统的建设，具有丰富的培训及咨询辅导经验。
如何做一个成功的下属与上司(PPT 42张)
洞悉职场规则
1、明规与暗规 2、职场规则一：只能与庄共舞 3、职场规则二：勿与组织为敌 4、职场规则三：业绩自动折旧 5、职场规则四：升职必先升值
上司就是企业文化
1、处处以上司为师 2、对上司充满感激 3、将上司尊敬到底 4、帮助上司获得成功 5、在成就上司的过程中成就自己
下午：上司篇
角角色一一
部门人力资源经理 角色二 部门上司
上司角色
角色三
部门教练 角色四 部门经理
第二单元
管理下属： 影响力就是领导力
理想上司的“6P”特质
1、上司远见（Purpose） 2、上司热情（Passion） 3、自我定位（Place） 4、优先顺序（Priority） 5、人才经营（People） 6、上司权力（Power）
与上司沟通的四种情况
1、如何接受指示 2、如何汇报工作 3、如何讨论问题 4、如何发表异议
芳兰效应：下属的忠诚度管理
芳兰生门，不得不锄。 红颜之所以薄命，是因为夺走了别人的 光彩。 有本事的下属之所以下课，是因为对上 司构成了威胁。
能人如何不吓人
千古忠诚 说岳飞
能人又是“牛人”， 让上司不放心 能人又是“名人”， 让上司不开心 能人又是“直人”， 让上司不省心 能人又是“贤人”， 让上司不安心 能人又是“犟人”， 让上司不顺心
如何做一个成功的下属与上司
主讲老师：娄萌
上午：下属篇
第一单元：找准位置： 认清角色做对事 第二单元：芳兰效应： 下属的忠诚度管理 第三单元：职业发展： 上司就是企业文化
第一单元
找准位置： 认清角色做对事
词典对角色的定义
“社会角色”的简称。 指个人在社会关系位置上的行为模式。它 规定一个人活动的特定范围和与人的地位 相适应的权利义务与行为规范，是社会对 一个处于特定地位的人的行为期待。
薪酬设计·娄萌
【讲师简介】n娄萌：北京大学、清华大学、香港光华管理学院等多所高校EMBA研修班主讲老师；n曾在TCL电子、权智集团、家家乐电器担任人力资源总监等职位；n亲自主持实施多家企业内部的人力资源及企业文化系统的建设，具有丰富的培训及咨询辅导经验。
课程结构：第一单元：薪酬规划与结构第二单元：薪酬设计程序与岗位评价第三单元：职能等级工资设计第四单元：股票期权与员工福利第一单元薪酬规划与结构薪酬管理的目的最佳人力确保最佳人力确保劳资关系和谐劳资关系和谐能吸引来能吸引来能留得住能留得住长期成本长期成本纠纷根源纠纷根源利益冲突利益冲突企业均衡发展企业均衡发展制定薪酬体系应遵循的原则n公平原则n Op/Ip= Oo/Ion外部公平性/ 内部公平性/ 个人公平性n激励原则n B = f （P ·E）表明行动（B）是人（P）和环境（E）的函数n市场原则n竞争性原则与经济性原则n合法性原则n符合国家的政策与法律设计薪酬体系应实现目标n和公司文化价值观相联系，巩固公司的文化与价值观；n同企业战略、政策相结合，从符合公司的现有状况；n与市场化有效结合，有利于培育企业的市场竞争能力和引进人才；n增强薪酬体系的激励性，维持员工的高士气；n能留住影响企业发展的关键管理人才与专业技术人才；n提高、增强员工的工作满意度。
设计薪酬体系应考虑的因素n企业的特征企业不同的发展阶段、行业特征的薪酬策略是不同的n公司的经营政策和目标欲取得市场领先者的公司必然应该是一流的薪资水平n财务及成本上的考虑公司利润收益、现金流量等都是考虑公司支付能力的因素n行政上的考虑公司行政支持的服务能力n管理上的考虑公司对薪酬的管理能力n其他因素的考虑公司的文化、价值观、地域、人才市场的发育程度等薪酬规划及各分类计划来源及使用金额如每年安排旅游等福利标准、对象及实施方法、优先安排原则凝聚力提高福利计划如按利润提高比例计发奖励金额如按月发放、按班组考核重点原则、奖励方法、普遍水准、计件计奖、提成制度绩效提高、积极性提高奖励计划增减工资额见后调整政策、定级政策、倾斜政策工资总额控制、工效挂钩、激励、提高凝聚力工资计划总预算总体步骤（提高、减少、平衡、稳定、改革等）基本效益总目标绩效提高人员稳定，员工满意度与社会比较、公平程度、士气水平等总规划预算步骤政策目标计划类别薪酬策略与政策的选择企业选择确定薪酬策略包括两方面：确定薪酬结构确定薪酬水平企业薪酬政策就是薪酬策略的具体化，因此，应包含：对公司具体的薪酬形式、结构与水平加以明确界定确定薪酬结构与水平的管理方式，薪酬调整模式确定薪酬结构n不同级别、类别人员的一般策略Y对于一般职员采用：基本工资+奖金+福利Y对于高级管理人员及研发人员应加用中长期收入：如股权、股票期权、虚拟股权等Y对于销售业务人员可加用佣金制（提成）原则：°激励对称——员工对股东权益承担的责任与薪酬形式相对称°拴住关键人才—经理人员、研发人员等关键员工的“金手铐”°员工满意——多种激励形式的组合能实现员工满意（激励因素、保健因素都要考虑）确定薪酬水平n确定薪酬水平的根据n岗位评价与工作价值分析n同行业水准和市场水平，参照薪酬调查资料n行业的竞争激烈程度n确定薪酬水平的原则n同类工作的报酬不必完全一致。
仓库职场体验,仓管员真的很不好做吗谈谈如何成为一名出色的下属!PPT
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误区四：领主
划定自己的“一亩三分地” 忽略自己角色的多维性 将自己看成下属的保护人 过分看重自己对下属的作用
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常见误区二：“同情者”
第一种表现：跟着一块骂，表示同情
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第二种表现：沉默 第三种表现：反对
第四种表现：支持
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误区三：“只代表个人意见”
管理人员的四种角色
角色一：下属 角色二：同事 角色三：上司 角色四：挂名首脑和 谈判者
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“下属”是如何产生的
1、上司工作忙不过来了，需要 找个“帮手” 2、企业越做越大，老板没有分 身术，需要找“替身”
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问 题：
1、将扁鹊劝治的失败归结为 其沟通失败的观点你是如 何看待的？（双方都有责 任，这里我们只讨扁鹊的 责任）
2、从沟通角色、沟通态度 、沟通方式等角度分析该 案例
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沟通的角色
专业与非专业 生活与工作背景 地位环境 习惯
公司为了奖励市场部的员工，制 定了一项海南旅游计划，名额限定为 10人。可是13名员工都想去，部门经 理需要再向上级领导申请3个名额， 如果你是部门经理，你会如何与上级 领导沟通呢？
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部门经理向上级领导说：“朱总，我们部 门13个人都想去海南，可只有10个名额，剩余 的3个人会有意见，能不能再给3个名额？” 朱总说：“筛选一下不就完了吗？公司能 拿出10个名额就花费不少了，你们怎么不多为 公司考虑？你们呀，就是得寸进尺，不让你们 去旅游就好了，谁也没意见。我看这样吧，你 们3个做部门经理的，姿态高一点，明年再去， 这不就解决了吗？”
做最好的下属课程讲义(娄萌)
问题
1.下属与上司沟通失败的原 因是什么?
2.如何使这次沟通“达标”？
部门经理：“朱总，大家今天听说去旅游，非常高 兴，非常感兴趣。觉得公司越来越重视员工了。领导不 忘员工，真是让员工感动。朱总，这事是你们突然给大 家的惊喜，不知当时你们如何想出此妙意的？”
朱总：“真的是想给大家一个惊喜，这一年公司效益 不错，是大家的功劳，考虑到大家辛苦一年。年终了， 第一，是该轻松轻松了；第二，放松后，才能更好的工 作；第三，是增加公司的凝聚力。大家要高兴，我们的 目的就达到了，就是让大家高兴的吗。”
执行就是要结果
如何把执行人才找出来
执行人才是对自己负责的人，这类 人有什么不同的特点？
信守承诺 结果导向 永不放弃
那些人不是执行型的人才
太聪明的人大多不是执行型的人才！
如何执行
执行型下属的特征
1、服从无条件 2、工作无借口 3、态度决定一切 4、细节决定成败 5、以上司为榜样 6、行动才是硬道理
部门经理：“也许是计划太好了，大 家都在争这10个名额。”
朱总：“当时决定10个名额是因为觉 得你们部门有几个人工作不够积极。你们 评选一下，不够格的就不安排了，就算是 对他们的一个提醒吧 。”
部门经理：“其实我也同意领导的想法，有
几个人的态度与其他人比起来是不够积极，不 过他们可能有一些生活中的原因，这与我们部 门经理对他们缺乏了解，没有及时调整都有关 系。责任在我，如果不让他们去，对他们打击 会不会太大？如果这种消极因素传播开来，影 响不好吧。公司花了这么多钱，要是因为这3个 名额降低了效果太可惜了-----”
职业化要求
下属是如何产生的 上下级关系的本质
如何处理与上司的关系
1、情商大于智商 2、超越上司的期待 3、将服从进行到底
培训组织与实施
3、Patience is bitter, but its fruit is sweet. (Jean Jacques Rousseau , French thinker)忍耐是痛苦的，但它的果实是甜蜜的。10:516.17.202110:516.17.202110:5110:51:196.17.202110:516.17.2021
28, 2021
2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity. (Richard Nixon, American President )命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二一年六月十七日2021年6月17日星期四
4、All that you do, do with your might; things done by halves are never done right. ----R.H. Stoddard, American poet做一切事都应尽力而为，半途而废永远不行6.17.20216.17.202110:5110:5110:51:1910:51:19
10、阅读一切好书如同和过去最杰出 的人谈 话。202 1/6/282 021/6/2 82021/6/286/2 8/2021 11:28:50 AM
11、一个好的教师，是一个懂得心理 学和教 育学的 人。202 1/6/282 021/6/2 82021/6/28Jun -2128-J un-21
部门经理汇总本部门员工的培训需求 培训部门汇总所有部门的结果总结普
遍需求与个别需求 普遍需求可能会代表一部分组织需求
职务层次需求分析
“岗位(职位)说明”一般只是对岗位要求的 最低标准, 对知识、技能和态度的描述不 具体
向下管理-做一个卓越的上司-TCL娄萌
向下管理——做一个卓越的上司授课讲师：原TCL电子人力资源经理娄萌课程背景►很简单，并不是说你被任命或坐在某个位置上，戴上一顶“官帽”，下属就心悦诚服地追随你了。
“大胜靠德，小胜靠智，常胜靠和”。
只有具备影响力，才能拥有领导力。
“管理深处是哲学，执行背后是文化”。
智慧是学习和修炼的结晶。
怎样理解领导的角色？如何管理下属？如何打造一个强大的团队？为什么领导越来越忙，下属越来越没活干？你需要掌握沟通、激励、教练、授权这些提升领导力的技术。
课程收益►1、了解上司的角色本质2、避免常犯的角色误区3、管理下属是提升影响力而不是靠手中的权利4、打造一个强大团队的哲学5、掌握沟通、激励、教练、授权这些提升领导力的技术6、自我修炼的技巧和方法课程大纲►第一单元：领导权力：职位权力与个人权力1、领导定义的变迁2、如何理解领导和领导力的概念3、领导不同与管理4、职位权利和个人权利5、职位权利的特点：6、个人权力的特点：7、领导影响力构成 8、理想领导的“6P”特质 9、成功领导的五种行为第二单元：文化建设：打造一个强大团队的哲学1、管理深处是哲学，执行背后是文化2、公司基业长青之道，一定是优秀的企业文化3、什么是企业文化4、企业文化的内涵5、企业文化的构成6、企业家素质决定企业文化的优劣7、文化第一，老总第二；文化是旗帜，老总是旗手。
8、企业文化的动物世界9、优秀公司的七大文化纲领第三单元：领导技能:提升下属绩效的三项技术1、两种因素影响下属能否完成工作2、Leader（领导）新解3、员工发展的四个阶段4、人力资源管理的核心是激励5、通过教练改变员工行为6、授权，该放手时就放手第四单元：内圣外王：卓越领导者的自我修炼1、知识结构2、能力结构3、各层级管理者能力结构比较4、成长、成熟、成功5、成长要经受五种磨砺6、必修的8条潜规则7、应具有的综合素质。
主讲老师娄萌-91页PPT精品文档
(5) 自我认知：指一个人对自己的看法和评 价，包括自信心、乐观精神、自我反省意 识等。
(6) 品质：指一个人持续而稳定的行为特性 ，如正直、诚实、责任心、果断等。
(7) 动机：指一个人内在的自然而持续的想 法和偏好，它驱动、引导和决定个人行动 ，如成就需求、人际交往需求、影响力需 求、团队意识、竞争意识等。
员工素质模型
行 为 知识 技能 职业素养
素质的概念
素质: 源于英文“competency”，是指驱动一个
人行为习惯和思维方式的内在特质，即 一个人能做什么(知能、知识)、想做什么 (角色定位、自我认知)和会怎么做(价值 观、品质、动机)的内在特质的组合。
素质模型的概念
素质模型(Competency Model)指为 了完成某项工作，达成某一绩效目标， 要求任职者具备的一系列不同素质要素 的组合。这些要素包括知能、知识、角 色定位、价值观、自我认知、品质和动 机等。
强化理论
当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当 行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。
原则
要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。 及时反馈。
员工激励原则
实事求是原则 公平公正原则 目标结合原则 连续性和可变性原则 因人制宜、按需激励原则 及时适度原则 物质与精神双管齐下原则
前言
企业持续 发展与人力资源管理
企业管理理论的演进
传统管理 从十八世纪开始，到十九世纪末，大约经 历了100多年。 特点：师傅带徒弟 科学管理（古典管理科学） 上世纪末到本世纪四十年代形成了管理科 学发展史上的第一次飞跃时期，一般称之 为科学管理时期。 特点及代表人物：泰罗、法约尔、梅奥。 现代企业管理 本世纪五十年代以来，称之为现代企业管 理时期。 特点：提出“决策人”假设
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第 四篇
心态建设： 为别人打工更为自己工作
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我们的信仰
1、我们在为谁工作 2、我们工作的目的究竟是为什么 3、如何建立远景和价值观 4、如何强化使命感
部门经理：“也许是计划太好了，大 家都在争这10个名额。” 朱总：“当时决定10个名额是因为觉 得你们部门有几个人工作不够积极。你们 评选一下，不够格的就不安排了，就算是 对他们的一个提醒吧 。”
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部门经理：“其实我也同意领导的想法，有 几个人的态度与其他人比起来是不够积极，不过 他们可能有一些生活中的原因，这与我们部门经 理对他们缺乏了解，没有及时调整都有关系。责 任在我，如果不让他们去，对他们打击会不会太 大？如果这种消极因素传播开来，影响不好吧。 公司花了这么多钱，要是因为这3个名额降低了效 果太可惜了-----”
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忠诚度管理
• 能人要想不吓人，必须要做好忠诚度管 理。 • 越是在软弱无原则的领导手下做事情。 越要掌握忠诚度管理的策略与技巧，否 则只能连人带事业都被葬送掉。
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千古忠诚说岳飞
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岳飞的教训
别做让领导烦心的“能人” 能人又是“牛人”，让领导不放心； 能人又是“名人”，让领导不开心； 能人又是“直人”，让领导不省心； 能人又是“贤人”，让领导不安心； 能人又是“犟人”，让领导不顺心。
执行是什么？
• 为什么一介织席贩履的庶民会成一代君 王? • 为什么任何一个商学院都没有西点军校 培育的这么多优秀人才?
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结果与任务
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下属角色的四项准则
准则一
准则二
你的职权基础是来自 于上司的委托或任命
职业 准则
你是上司的代表，你的言 行是一种职务行为
准则四 在职权范围内做事（不 要错位）
准则三 服从并坚决地执行上司 的决定（不论对与错）
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第 二篇
职业化要求
• 下属是如何产生的 • 上下级关系的本质
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下属的常见角色误区
误区一：“民意代表” 误区二：“只代表个人意见” 误区三：“角色错位”
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历史的启示
• 忠臣为何被皇帝杀 • 贤臣如何给皇帝提意见
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人性的弱点
• 什么是人性 • 上下级关系为什么要谈人性
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部门经理向上级领导说：“朱总，我们部 门13个人都想去海南，可只有10个名额，剩余 的3个人会有意见，能不能再给3个名额？” 朱总说：“筛选一下不就完了吗？公司能 拿出10个名额就花费不少了，你们怎么不多为 公司考虑？你们呀，就是得寸进尺，不让你们 去旅游就好了，谁也没意见。我看这样吧，你 们3个做部门经理的，姿态高一点，明年再去， 这不就解决了吗？”
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沟通失败原因
• 只顾表达自己的意志和愿望，忽视上司的 表象及心理反应。 2、切不可以自我为中心，更忌讳出言不逊， 不尊重上司。
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第 五 篇
芳兰效应： 下属的忠诚度管理
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能人如何不吓人
• 芳兰生门，不得不锄。 • 红颜之所以薄命，是因为夺走了别人的 光彩。 • 有本事的下属之所以下课，是因为对上 司构成了威胁。
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为自己工作
——本田宗一郎
我经常说，不要只是为了公司工作。你们可能并不是完全为了 替公司工作而加入公司。我想你们可能是为了实现自己的希望， 为了体现自己存在的价值。为自己工作是加入公司的绝对条件。 如果你们勤奋努力，也会相应地有利于公司，提高整个公司的效 率。只是为了公司的利益而牺牲自我，只有以前的军队才会这样 要求，我不会这样要求。为自己工作是对自己负责。有人可能认 为这种态度是自私的，其实不然。我们认为，没有他人的赞扬， 自己本身就不会体会到太多的快乐。当别人说：“这人不错”时， 我们会很快乐。 只是自己快乐并不会使我们真正感到满意。只有大家都高兴我 们才会真正快乐。我想让你们记住，只有让他人也快乐，我们自 己才会完全地快乐。
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部门经理： 我知道公司每一笔开支都要精打 细算。如果公司能拿出3个名额的费用，让他们有 所感悟，促进他们来年改进。那么他们多给公司 带来的利益要远远大于这部分支出的费用，不知 道我说的有没有道理，公司如果能再考虑一下，
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为别人打工更为自己工作
1、对自己的工作负责就是对人生负责 2、追求卓越的工作品质 3、赢利来自于为上司（老板）创造价 值 4、决不为薪酬而工作
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如何“管理上司”
1、让上司知道：主动汇报工作进度 2、让上司轻松：努力学习，了解上司 的语言 3、让上司省事：同样的错误不犯三次 4、让上司有效：主动帮助别人
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案例研讨：如何与上司沟通
公司为了奖励市场部的员工，制 定了一项海南旅游计划，名额限定为 10人。可是13名员工都想去，部门 经理需要再向上级领导申请3个名额， 如果你是部门经理，你会如何与上级 领导沟通呢？
如何使这次沟通“达标”？
同样的情况下，去找朱总之前用异位 思考法，竖立一个沟通低姿态，站在公司 的角度上考虑一下公司的缘由，遵守沟通 规则，做好与朱总平等对话，为解决此问 题做好心理准备。
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部门经理：“朱总，大家今天听说去旅游，非常高兴， 非常感兴趣。觉得公司越来越重视员工了。领导不忘员工， 真是让员工感动。朱总，这事是你们突然给大家的惊喜， 不知当时你们如何想出此妙意的？”
朱总：“真的是想给大家一个惊喜，这一年公司效益不 错，是大家的功劳，考虑到大家辛苦一年。年终了，第一， 是该轻松轻松了；第二，放松后，才能更好的工作；第三， 是增加公司的凝聚力。大家要高兴，我们的目的就达到了， 就是让大家高兴的吗。”
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让他们去，我会尽力与其他两位部门经理沟通好， 在这次旅途中每个人带一个，帮助他们放下包袱， 树立有益公司的积极工作态度，朱总您能不能考
虑一下我的建议。”
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案例总结：如何与上司沟通
1、调气氛（注意角色）
2、搬梯子（注意态度）
经典案例
• 乔丹打篮球，灌篮是任务，灌进是结果！ • 无数的人为乔丹不败的斗志、美妙的投篮 所倾倒，但如果没有那最后投中的一刹那， 再美妙的投篮也会让我们觉得是花拳绣腿， 失去魅力，而伟大的乔丹也将不再伟大！ 生命因投中而精彩！
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塑造阳光心态
• • • • • • • • • • 改变态度 享受过程 活在当下 学会感恩 向下比较 心造幸福 逆境商 创造环境 操之在我 提升情商
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必须解决的几种心态
1、ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ待学习的心态 2、对待人生的心态 3、对待工作的心态
如何执行
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市场营销学中的让渡价值理论
价值 成本
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关于执行的学问
认真第一，聪明第二 结果第一，过程第二 责任第一，借口第二 行动第一，怀疑第二
第 三篇
100%执行： 对事情结果负责
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为什么执行难?
有无数的人拥有卓越的智慧,但只有 那些懂得如何执行的人获得成功!
有无数的企业拥有伟大的构想,但 只有那些懂得如何执行的公司获得成 功!
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第 一 篇
找准位置： 认清角色做对事
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《做一名成长型员工》 --成功下属的必备技能
主讲老师：娄萌
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课程结构
• 第一篇：找准位置：认清角色做 对事 • 第二篇：管理上司：沟通力就是 影响力 • 第三篇：100%执行：对事情结 果负责 • 第四篇：心态建设：为别人打工 更为自己工作 • 第五篇：芳兰效应：下属的忠诚 度管理 • 第六篇：职业发展：上司就是企 业文化
什么样的人是执行型的人
• 第一、靠原则去做事 • 第二、去用结果去交换 • 第三、独立的商业人格