赢得值技术在P3EC软件中的实际应用案例

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挣值理论在P3e／c软件中的应用探讨

入质量成本变量，三者结合起来对挣值理论进行改进，将形成基于费用、进度及质量的综合控制分析方法。关键词：挣值理论，工程项目，３／软件，Ｐｅｃ绩效分析
中图分类号：Ｕ－５Ｔ０文献标识码：Ａ
挣值理论的基本思想来源于１纪的工业工程师和项目经９世理，２到０世纪６０年代，国国防部首先在北极星计划（ｏａｉ美ＰｌｓｒＰｏｒｍ）ｒｇａ中使用，由空军进一步开发。１６并９７年，国国防部制美
Ｄｉｃｓｉｎｏｒｈｔｃｎｔｇａｉｅｂｉｅｓｆｏｎｇｎｅｒｎａｔｃｓｕｓｏｎａｃｉｅｔｉｅｒｔｖｕｎｓｒｍｅｉｅｉｇｐｒｃｉｅｓ
的一项非常重要的技术得到了广泛的应用。到目前为止国际上先进的工程公司已普遍采用挣值理论进行工程项目成本和费用的综合控制。
后逐步累加，直至项目结束到达它的最大值。曲线呈Ｓ形，也称为ｓ曲线。第二条曲线为ＢＷＰ曲线，Ｃ即挣得值Ｐｅｃ软件中的应用探讨３／
韩延丰
摘要：对挣值理论的基本原理进行了分析，并结合道路工程项目，对项目挣值理论进行了分析与应用探讨，出了挣值指
管理方法是一种很有实际意义的方法，但也有不足，最后，出应该将挣值理论和关键路径法结合起来，提并在原方法中引
和工业界联合进行的全面质量管理（Ｍ）ＴＯ的研究使ＣＳＳ／ＣＣ得到改善和提高… 。１９９６年美国实业界将传统的３条标准减少至５

赢得值法在建筑工程中的应用

赢得值法在建筑工程中的应用赢得值法是一种针对项目成本和进度管理的技术方法，可用于建筑工程等各个领域。

该方法从不同的角度衡量项目进度，通过纠正不足，并迅速回应变化。

本文将深入探讨赢得值法在建筑工程中的应用。

一、赢得值法的基本原理赢得值法分三个方面考虑项目进度，分别为计划工作量（PV），实际工作量（EV）和实际成本（AC）。

其中，PV指定的工作量，EV是已完成的工作量，AC是项目实际所花费的成本。

通过比较EV与PV的比例，可以掌握项目的实际进度。

通过比较EV和AC的比例，可以确定项目的成本效益。

二、赢得值法在建筑工程中的应用（一）项目控制和监测在建筑工程中，赢得值法适用于共建项目，为相关方理解项目进展和费用提供了帮助。

对于标准建筑工程项目，赢得值法可以通过以下方式应用于项目控制和监测：1. 制定工作计划项目的工作计划要考虑申报环节的制定、资源的分配和任务分配等，以及测量的方法。

PV是根据工作计划中每个任务的工期和所需资源计算的总工作量。

计划中每个任务要设定进度表并按日历顺序输入基准值。

EV是根据实际完成的任务工作量计算的总工作量。

EV的计算需要按照基准值实时更新，在实际完成时准确记录。

AC是实际完成任务工作的成本。

成本信息是从成本系统和跟踪记录中获得的。

2. 分析项目情况可组织项目评审会议或定期的项目进度推进会议来评估项目的进展情况。

比较PV和EV的值，以确定完成项目计划的进度。

统计PV和EV的值，以确定项目所需的实际工作量。

统计AC和EV的值，以确定项目的实际成本。

根据比例计算出EV与PV比率以确定完成进度。

根据AC，EV，PV的比率计算出成本绩效指数。

根据EV与PV比率计算出进度效率指数。

3. 制订复原计划根据EV值的计算结果，制定复原计划。

新的复原计划会修改之前的计划并纠正计划中的缺陷。

（二）风险管理在建筑工程项目中，赢得值法还可用于风险管理。

风险被定义为可能影响项目绩效目标的事件或情况。

风险管理的目标是开发和实施方案，以最小化不利的事件和最大化有利事件的影响。

P3EC的多层计划于多级计划

试论P3E/C在大型工程项目中多级计划与多层计划在大型工程项目的管理中，进度计划的编制一般是采用随着项目的发展编制不同细致程度的多级计划(multilevel schedule)的方式来实现，多级计划满足了不同的管理层次的项目管理需求。

这种传统的多级计划编制方法不论在国内还是国外已经沿用了很多年，已经成为一种通行的计划编制标准。

然而在实际工作中对于多级计划如何跟踪、如何交换数据以及如何对比分析，一直是一个没有得到很好的解决的问题。

本文在对多级计划的分析基础上，试图采用作为世界上最大的企业级项目管理解决方案供应商的美国Primavera公司倡导的多层计划(multilayer plan)的模式去解决计划编制与进展跟踪问题。

当然，这一方案是建立在P3E/C软件的基础之上的，没有使用P3E/C这一先进的工具而要解决多级计划目前存在的问题是很困难的。

对于企业级多项目管理来说，多层计划是基于P3E/C中的EPS（企业项目结构，将多个项目进行符合企业管理和分析需要的系统化分类）——WBS（工作分解结构）——ACTIVITY（作业，活动，任务）——STEP（作业下面的步骤）由高级管理层往下进行自上而下的计划编制，然后从项目团队的底层往上进行自下而上的计划编制，并建立符合不同管理层次需要的里程碑（P3E/C可以识别出里程碑的层次）。

而这一计划对不同管理层次的使用者来说反映不同的重点，对于高层领导，多层计划是看见较高级别的问题，从宏观的角度看多个项目、高层次里程碑和高层次WBS是否存在工期的滞后、费用超出的问题，而对于计划工程师来说，看见的是比较微观的问题，即工程计划的哪些低层次WBS和哪些作业存在问题，应该如何去调整计划，而所有层次的项目进展数据都来源于处于底层的作业层次的基础数据的汇总。

这样就可以解决高级计划与低层的实施计划相互脱节的问题，保证了各个管理层次之间以及项目团队和外部的项目干系人之间沟通的一致性和有效性，使计划真正发挥对项目实施过程的指导作用和控制作用。

水电项目管理P3ec运用

水电项目管理P3ec运用1前言水电建设具有资金密集、技术密集、资源密集、建设期投资较大,而经营期成本相对固定的特点,在项目管理中的生产安全、产品质量、施工进度、投资造价以及设计优化等方面,对水电开发企业提出了较高的要求。

必须建立与之相符的完善的信息系统来减少信息传递环节,进行有效决策。

2P3e/c运用实例2·1实例1)编码体系的规范设置,是P3e/c运用的基础,集团总部通过管理制度建立和固化以建设单位的组织设置、人员结构、预算规定和质量验收标准为基础的项目管理编码体系,使集团总部和各项目公司信息对称的网络体系。

2)进度计划的分解和控制,是P3e/c的核心,总部根据可研报告的建设工期,将考核工期分解到四个层次的进度计划中,通过共享使得所有的信息都可以以适当的权限获取。

通过将作业和图纸需求计划、物资需求计划相关联,能够动态地过滤出图纸和设备需求计划和紧急程度,以便按照紧急程度催交图纸和设备。

通过对每道作业加载费用,可以过滤出每月已完工作的费用,实现进度款的精确报审。

3)目标管理是P3e/c的重点,各施工单位编制的三级施工计划经监理审批后,保存为目标计划作为进度控制的目标和依据。

4)统一工程报表,重塑业务流程和报告流程,P3e/c为不同的信息使用者,在项目进度、项目环境以及费用支付等方面提供了不同的报表范围选择。

2·2应用效果1)实现了核算口径统一、报表体系统一的项目管理系统集成,简化了核算层次,提高了项目管理水平。

2)通过P3e/c报表体系与财务管理系统的对接,将项目资金的筹措、划拨和结算统一纳入集团资金管理的范畴。

3)实现了费用和进度相结合,方便了工程款的计量与支付。

利用P3e/c编制好工程进度计划,再根据定义好的费用资源,在相应的作业上输入完成该项任务需要的合同费用即工程量和单价,同时根据某月应该完成的工作量,可以合理与准确地过滤出该月的投资计划。

4)P3e/c将作业间的关系以网络图的方式直观的呈现各合同主体间的责权关系,合同的签订和审查通过与办公自动化系统的链接,实现会签和审批。

P3EC系列软件在长烟十五技改中的应用情况

一、项目基本情况：长沙卷烟厂“十五”技改项目是湖南省的重点工程，工程主要包括年生产能力120万大箱的联合工房，配套的动力中心、污水处理站、连廊和室外工程，总投资额二十多亿元。

整个项目分两期完成，其中一期工程从2003年5月18日开始地基施工，2003年11月进入主体施工，2004年5月30日主体完工后开始设备安装，2005年1月开始设备联动调试和试生产，目前进入了竣工收尾阶段，将于2005年5月底竣工。

二期工程也正进行初步设计，计划下半年开始施工。

- 1 -二、引进P3系列软件由于我厂负责该项目的技术人员对国内外先进的项目管理了解不深，为避免走弯路，提高技改的管理水平，同时培养一批懂项目管理的技术人员，我厂在上海营特管理咨询公司的建议和协助下，经过多方调研和比较，决定引进P3系列软件，并于2002年10月购买了P3 3.1八用户网络版，后在2003年9月升级为P3E/C，又于2003年3月购置了上海普华公司开发的POWERDOC工程竣工档案管理软件。

三、P3系列软件实施前准备工作：1、制定应用规划和制度首先参考其他用户的成功经验，结合我厂的实际情况制定了长沙卷烟厂“十五”技改项目的《P3E/C应用规划》、《进度控制管理制度》、《PowerDoc应用规划》、《文挡信息管理制度》等制度文件，其中管理制度主要明确了各部门人员的职责和奖惩规定，P3E/C 应用规划则主要规范了以下几个方面：1.1 组织结构：规定了P3E/C 应用领导小组和操作小组的职责和人员；1.2 计划的结构层次进度计划分为五个层次两个系统管理，下图为整个计划体系在P3E/C中的结构层次表现：1.3数据结构及编码设置规定了EPS、WBS 、OBS、作业分类码等编码方式，即要利于编制，又要利于分组和查询。

1.4 进度计划的编制、审批、更新的流程1.5过滤器、视图、打印报表的设置1.6 用户和权限的设置2、构建计算机网络：由于我厂项目人员一部分在主厂区的办公楼办公，还有一部分在现场工地的技改指挥部办公，均需使用P3E/C软件，指挥部与办公楼之间无法使用光纤或网络线互连，我们采用无线天线网络解决了这个问题，工地局域网与主厂区网络连成一体，现场工地计算机可直接使用P3e/c、PowerDoc 等软件和厂部的邮件系统。

赢得值法的应用

赢得值法的应用赢得值法的应用什么是赢得值法？赢得值法（WIIFM，What’s in it for me）是一种常用的宣传和营销策略，旨在强调产品或服务对消费者的利益和价值。

它的核心思想是通过明确表达产品或服务如何满足消费者的需求、解决问题，并带来益处，从而吸引他们的兴趣并促使行动。

赢得值法的应用领域•广告营销在广告营销中，赢得值法被广泛运用。

广告通过清晰、简洁地传达产品或服务的优势，以及如何满足消费者的需求。

例如，汽车广告可以强调车辆的安全性能、驾驶舒适度和燃油经济性，以及为消费者带来的便利和快乐。

•销售策略赢得值法在销售中起到关键作用。

销售人员需要根据产品或服务的特点，明确指出它们如何解决客户的问题，提供价值，并带来经济效益。

通过突出产品的独特卖点，并与客户的目标和需求相结合，销售人员可以更有效地吸引客户并达成交易。

•演讲和公开演讲在演讲和公开演讲中，赢得值法可以用来吸引和保持听众的兴趣。

演讲者需要清楚地表达他们演讲的主题和内容如何与听众相关，并为他们带来价值。

通过提供实用的信息、解决听众的问题、分享见解和经验，演讲者可以赢得听众的信任和共鸣，并激发他们的积极参与。

•产品定位和品牌建设赢得值法也是产品定位和品牌建设过程中的重要工具。

企业需要明确产品或服务的目标市场和所提供的独特价值，以便有效地与目标消费者进行沟通。

通过强调产品或服务的优势、功能和好处，企业可以建立与消费者之间的情感联系，并增加他们对品牌的忠诚度。

结论赢得值法是一种强大的传播策略，能够帮助企业和创作者更好地与消费者沟通，并赢得他们的长期支持。

在广告营销、销售策略、演讲和品牌建设等领域，赢得值法都扮演着重要的角色。

通过清晰地传达产品或服务的独特价值和好处，企业和创作者可以实现可持续的增长，并满足消费者的需求。

•网络营销在网络营销中，赢得值法被广泛应用于各种数字渠道，如社交媒体、电子邮件和网页。

通过清晰地传达产品或服务的利益和价值，企业可以吸引目标受众的兴趣，并促使他们采取行动。

如何运用P3EC实行项目进度控制规范管理

、
首先我们简单认识一下ＰＥ３Ｃ
ＰＥ３Ｃ是用于项目进度汁划动态控制、资源管理和费用控制的综合进度汁划管理软件，也是目国内大型项目巾应用最多的进度汁划前管理软件ＰＥ３Ｃ拥有较为完善的管理复杂、大型建设Ｔ程项目的手段，拥有完善的编码体系，包括一
一
现至今，项目管理软件已经历了２０多年的发屉历程。监理公司能否熟练运用项目管理软件完成建设Ｔ程项目的监理Ｔ作，能否协助业主利用项目管理软件对建设Ｔ程项目实施有效的管理，监理公司内部是否拥有完善的信息管理系
统也成为考察监理公司水平高低的重要因素我们以汀西诚达监理公司在山东辛店电厂运用ＰＥ３Ｃ软件进行项目进度控制管理的成功范例探讨下其中存在的主要问题
三、Ｐ３ＥＣ软件应用规范（一）进度计划的管理层次和编码
１点为上报前一月完成情况和下一月施Ｔ计划１的截至时间，接收方在收到信息后，及时反馈信息给发送方法，以便发送方确认Ｔ程信息是否
成功传送。３、度计划的审查进项目监理部对各承包商上报的进度计划进行审查，审查的重点是：（是否满足一级网络计划的开竣Ｔ和投１）产时间要求；（进度计划内容中项目是否有漏项；２）（项目安排的顺序和衔接是否合理；３）
网络计划２、１程管理方式：一
（单项Ｔ程作业时问与施Ｔ组织设计中４）
的资源配置能力是否相符；（项目网络计划中的关键Ｔ序是否能保５）

运用P3e／c项目管理软件快速发现工程索赔机会

１引言
由于在工程实践中存在许多不确定因素，工程索赔是每个工程都客观存在的，快速发现索赔机会是提出索赔至关重要的
前提条件。对于施工现场的技术人员而言，掌握一种运用性极
因，若非己方原因则可以对由于该问题造成的损失提出索赔。（）３在项 Байду номын сангаас实施过程中对项目进行实时监督，３／可以Ｐｅｃ
会。关键词：程索赔索赔机会工中图分类号：Ｕ７３３Ｔ２．
ＵｉｇＰｅｃｔＱｉｌｉｏｅｅＣａｃｆｌｉｅＰｏｅｓｆｕｌｉｇＣｎｔｃｉｎｓ３／ｕｃｙＤｓｖｒｈｈｎｅａｍｓｎｔｒｃｓｏｉｎｏｓｕｔｎｏｋｃｔｏＣｉｈＢｄｒｏ
ＬｕＹｉｉＤｏｇＭｅｎｎｎｉｉｇ
（ｃｏｌｆｉｉＥｇｎｅｉｇａｄＡｒｈｔｔｒｆｏｔｗｓＵｎｖｒｉｆｃｎｅａｄＴｃｎｌｇ６１１）Ｓｈｏｏｖｌｎｉｅｒｎｃｉｃｕｅｏｕｈｅｔｉｅｓｙｏｉｃｎｅｈｏｏｙ２００ＣｎｅＳｔＳｅＡｂｔａｔＢｓｄｏｅｒｓａｃｆｏｓｒｃｉｌｉｎｒｖｒ３／ｒｏｓｒｃｉｎ（３／）ｈｓｒｉｅｐｏｏｅｏｓｒｃ：ａｅｎｔｅｅｒｈｏｎｔｔｎｃｍｓａｄＰｉｅａＰｅｃｆｎｔｕｔｈｃｕｏａｍａｏＣｏＰｅｃ．Ｔｉａｔｌｒｐｓｓｗｃｈｔｓ３／ｕｃｌｉｏｅｅｃａｃｆｌｍｓｉｔｅｐｏｅｓｏｕｌｉｇｃｎｔｃｉ．ｏｕｅｅｃｔｑｉｙｄｓｖｒｈｈｎｅｏａｈｒｃｓｆｉｎｏｓｒｔｎＰｏｋｃｔｃｉｎｂｄｕｏＫｅｗｏｄ：ｏｓｒｃｉｌｍｓＴｅｃａｃｆｌｉＰｅｃｙｒｓＣｎｔｕｔｎｃｉｈｈｎｅａｏａｏｃｍｓ３／

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赢得值案例第 1 页共 29 页赢得值技术在P3E/C 软件中的实际应用案例北京普华王潇潇一、工程背景这是一条通往省城的高速公路，道路全长10公里，假设公路施工仅包括路基开挖和混凝土浇注两道工序，整个工程要求在100天内竣工，甲方是省公路建设管理局，乙方是A 公路建设总公司。

二、单价合同构成编号工作事项工程量单位单价投资 01 公路地基开挖 10000米300元/米3,000,000元02 混凝土浇注 100,000 立方米 100元/立方米 10,000,000元三、工程状况评价（仅考虑混凝土的情况）采用均衡施工，混凝土浇注速度1000方/天，乙方的计划利润为100万元。

工程5月1号正式开工，工程已经施工的时间为40天，甲方目前为止支付给乙方的进度款为450万元（仅混凝土一项），而乙方完成的混凝土量为38000方，乙方目前为止的实际成本为335万元。

下面分别站在甲方和乙方的角度对该项目混凝土浇注的费用和进度情况进行评价如下：1、站在业主的角度第40天末的情况：指标情况工程量金额其它BCWS（计划工作预算费用）1000*40=40000方400万元BCWP（以完成工作预算费用）38000方380万元ACWP（已完成工作实际费用）相当45000方450万元CV费用偏差：BCWP-ACWP 3.8-4.5=-0.7 -70万元CPI=0.844SV进度偏差：BCWP-BCWS 3.8-4.0=-0.2 -20万元SPI=0.950 EAC完工时的总投资预测=实际费用+（（预算总量-赢得值）/CPI）*单价=450万+ (（10万-3.8万）/0.844)*100=1184万元大于1000万元的计划总投资。

进度预测=当前消耗时间+（总量-完成量）*总计划天数/总量=40天+（10万-3.8万）*100天/10万=40天+62天=102天大于100天的计划天数业主项目管理评价结论：²该项目当前的成本已经超支，按照目前的发展趋势，完工时的总投资将达到1184万元，进度状况也有所拖延，预计完工时间会比计划推迟2天。

²成本纠偏措施：紧缩进度款的支付等。

²进度纠偏措施：要求增加资源投入等。

赢得值案例第 2 页共 29 页赢得值案例第 3 页共 29 页 2、站在承包商的角度与业主的合同额为1000万元（混凝土），计划利润为100万元，用于项目施工管理的费用只有900万元，即成本估算为900万元，由承包商的ABC 项目部获得施工资格，该项目经理分包该项目的分包合同可能是这样写的：编号工作事项工程量单位承包单价分包总价 02 混凝土浇注100,000立方米90元/立方米9,000,000元在第40天末，工程实际完成混凝土浇注为38000方，承包商给ABC 项目经理的实际进度结算款为335万元，则相对承包商来说，该项目的评价情况如下：指标情况工程量金额其它 BCWS 1000*40=40000方 360万元 BCWP 38000方 342万元 ACWP相当于37222方335万元CV 费用偏差：BCWP-ACWP 3.8-3.7约0.1万方 7万元 CPI=1.02 SV 进度偏差：BCWP-BCWS3.8-4.0=-0.2万方-18万元SPI=0.95EAC 完工时的总投资预测=实际费用+（（预算总量-赢得值）/CPI ）*单价=335万+ (（10万-3.8万）/1.02)*90 =882万元小于900万元的计划总投资。

进度预测=当前消耗时间+（总量-完成量）*总计划天数/总量 =40天+（10万-3.8万）*100天/10万 =40天+62天 =102天大于100天的计划天数.赢得值案例第 4 页共 29 页承包商的评价结论：² 该项目当前的成本控制情况符合计划要求，并且略有赢余，但进度状况有所拖延，按照目前的发展趋势，预计完工时间会比计划推迟2天。

² 进度纠偏措施：增加设备投入等。

四、P3E/C 实际应用（以业主为例）4.1项目背景1、定制赢得值分析视图，输入计划开工日期和工期，项目数据日期为2006-05-01赢得值案例第 5 页共 29 页2、在资源库中添加资源－砼，设置业主单价100元/方和承包商单价90元/方赢得值案例第 6 页共 29 页3、将资源分配给作业赢得值案例第 7 页共 29 页4、建立和分配目标计划赢得值案例第 8 页共 29 页5、完成初始设置赢得值案例第 9 页共 29 页 4.2 计算计划值（BCWS ）概念：² 计划值是指如果项目按照目标计划执行，到数据日期应该完成的工作的费用。

计算公式：² 计划值（BCWS ）= 预算总投入（BAC ）× 计划完成百分比 ² 计划完成百分比是指到现在为止作业的目标工期完成了多少。

回答了问题：² 应该完成多少工作？步骤：1、选择工具，进度计算2、将数据日期改为：2006-06-10（第40天），然后单击进度计算赢得值案例第 10 页共 29 页 4.3 计算赢得值（BCWP ）概念：² 赢得值是指到数据日期为止，实际已完成的工作的工作量的预算费用。

计算公式：² 赢得值（BCWP ）= 预算总投入（BAC ）× 实际/预算完成百分比² 实际/预算完成百分比是指到现在为止作业实际已完成的预算费用的多少。

回答了问题：² 已经完成了多少工作？步骤：1、分配实际开始日期：2006-05-01，输入实际百分比：38%2、仍使用数据日期：2006-06-10（第40天），然后单击进度计算赢得值案例第 11 页共 29 页赢得值案例第 12 页共 29 页4.4计算实际值（ACWP ）概念：² 实际值是指到数据日期为止，实际已完成的工作的工作量的实际费用。

计算公式：² 实际值 = 实际人工费 + 实际非人工费 + 实际材料费 + 实际其他费用 ² 实际值与实际支付总金额相同。

回答了问题：² 已完成的工作花了多少费用？步骤：1、选择计算方法（1）执行完成百分比的方法 ² 作业完成百分比根据作业的完成百分比类型计算 ² WBS 里程碑完成百分比根据 WBS 元素的加权里程碑的完成来计算 ² 0/100实际开始日期分配后按 0% 计算, 在分配了实际完成日期后按 100% 来计算 ² 50/50实际开始日期分配后按 50% 来计算, 在分配了施加完成日期后按 100% 计算 ² 自定义完成百分比实际开始日期分配后按用户自定义的百分比来计算, 在分配了实际完成日期后按 100% 计算（2）计算尚需完成值 (ETC) 的技术使用两个公式计算:赢得值案例第 13 页共 29 页 ETC = 作业的尚需费用 = 尚需数量 × 资源单价 ETC = 执行因子 × (预算总投入 – 赢得值) ²执行因子 = 1ETC = 预算总投入 – 赢得值＜产生乐观的结果＞ ²执行因子 = 1/CPIETC = (1/CPI) × (预算总投入 – 赢得值) ＜产生最可能的结果＞ ²执行因子 = 1/(CPI*SPI)ETC = [1/ (CPI * SPI)] × (预算总投入 – 赢得值费用)＜产生悲观的结果＞²执行因子 = ___ETC = 执行因子 × (预算总投入 – 赢得值费用)＜根据指定的执行因子计算＞赢得值案例第 14 页共 29 页2、在资源页面中，输入实际数量（45000方）赢得值案例第 15 页共 29 页3、分析费用差值CV 和进度差值SV（1）CV = 赢得值(BCWP) - 实际值(ACWP)²CV < 0，表示已完成工作量的价值低于实际发生的费用，项目成本超支；反之，若CV > 0，项目费用节省。

（2）SV = 赢得值(BCWP) – 计划值(BCWS)²SV < 0，表示已完成工作量低于计划要完成的工作量，项目进度滞后；反之，若SV > 0，项目进度超前。

赢得值案例第 16 页共 29 页4、分析费用执行指数CPI 和进度执行指数SPI（1）CPI = 赢得值(BCWP) / 实际值(ACWP)²CV < 1，表示已完成工作量的价值低于实际发生的费用，项目成本超支；反之，若CV > 1，项目费用节省。

（2）SPI = 赢得值(BCWP) / 计划值(BCWS)²SV < 1，表示已完成工作量低于计划要完成的工作量，项目进度滞后；反之，若SV > 1，项目进度超前。

赢得值案例第 17 页共 29 页5、通过临界值监控功能，自动监控工程CV 、SV 、CPI 和SPI等相关指数（1）建立临界值赢得值案例第 18 页共29 页（2）监控临界值赢得值案例第 19 页共 29 页（3）临界值问题赢得值案例第 20 页共 29 页（4）问题的通知赢得值案例第 21 页共 29 页五、用P3E/C 进行对比分析（业主和承包商）5.1计划开始阶段对比分析由于承包商要考虑利润100万元，所以在计划开始阶段业主和承包商的项目总预算是不相同的，也就造成了他们之间砼浇注的预算单价的不同，业主是100元/方，承包商则是90元/方。

注意：用P3E/C 分析时，计划开始阶段承包商单价要选为90元/方。

赢得值案例第 22 页共 29 页5.2计划值对比分析项目总预算的不同，自然也就造成了施工40天的业主和承包商之间计划费用的区别，业主为400万元，而承包商只有360万元。

赢得值案例第 23 页共 29 页5.3赢得值对比分析1、计算完赢得值后，业主的分析视图赢得值案例第 24 页共 29 页2、计算完赢得值后，承包商的分析视图赢得值案例第 25 页共 29 页5.4实际值对比分析通过对实际值的分析我们发现，工程实际施工40天以后，虽然工程进度滞后了，业主成本大大超支，但是承包商却是略有盈余的。

1、CV 和SV 对比赢得值案例第 26 页共 29 页2、CPI 和SPI 对比赢得值案例第 27 页共 29页3、业主赢得值分析图赢得值案例第 28 页共 29 页4、分包商赢得值分析图赢得值案例第 29 页共 29 页5.5总结在实际工程中，通过使用赢得值技术，可以让项目经理和相关项目干系人在工程施工过程中随时对项目绩效进行衡量分析，对费用控制、资源管理和生产特别有用。