案例分析--王业震的管理之道
《组织行为学》常用案例分析题参考答案.doc
案例九
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1、冯景福是以民主的方式来管理企业的，使职工感受到大家庭的温暖；他能做到知人善任，合理地使用 人才，强调发挥人的积极性和创造性，以能有一个高素质的人才队伍而骄傲；他能以身作则、宽严相济，注 重团结，营造出一种使人奋发向上的组织氛围。正是这些，使得新鸿基证券有限公司有很高的凝聚力。
C、改革要进行制度创新，要在经营机制上把领导人的个人利益同组织利益相结合。
案例四
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1、我们根据钱德勒的组织结构理论便能发现，陆振华的蚊香厂采用的是一种职能制（或直线职能制） 组织结构。2、根据钱德勒的组织结构理论和权变思想，鲍发建议的产品型结构其实质是一种事业部 制组织结构。
案例五
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案例三
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1、王义堂现象说明领导者的专制管理方式，在技术相对简单和成熟、而管理又比较混乱的情况下，具有 很好的效力。
2、在当前研究王义堂现象，布•以下现实意义：
A、改革应首先从企业领导人入手；
B、改革的关键是管理创新。要建立科学的管理制度并严格执行，落到实处；并根据客观实际情况，适 时调整领导人的管理方式。
2、威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促 进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知。
3、改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处、互相谅解，且 告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用 科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题.
江西专升本管理学2009A卷
南昌航空大学2008—2009学年第一学期期末考试课程名称：管理学原理闭卷 A卷 120分钟1、新港造船厂有两位车间主任，上班提前到岗，下班后工人都走了，他们还逐一熄灯、关门，起早贪黑，活没少干，但任职的管理工作却不够理想。
厂长王业震将他们免职，有人提出异议，王厂长却说：“这样的同志可以当组长、工长，甚至劳动模范，却不能当称职的车间主任。
”这说明：（）A管理者精力是有限的，一般不应再兼任作业工作B对管理者来说需要具备一定的概念技能C王厂长对领导干部要求过高，求全责备D两位主任被撤职，可能是缺乏人际技能2、科学管理的中心问题是（）A 制定工作标准B 提高效率C 科学培训工人D 提高收入3、古人云：“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，这里的“运筹帷幄”反映了管理的哪一个职能？___________A.计划职能B. 组织职能 C领导职能 D.控制职能4、瑞士 1969 年研制出世界上第一支石英电子手表。
但商界的领袖们认为，石英表没有发展前途，于是没给予重视。
而日本人则不同，他们认为石英表大有可为，遂投入资本和技术生产出大批产品，结果日本的石英技术誉满全球。
在 20 世纪 70 年代后 5 年就挤垮了 100 多家瑞士手表厂。
这个例子说明了哪种观点（）A 决策对企业发展影响至关重要B 技术比管理更能给企业带来竞争力C 技术要发挥作用离不开资本的投入D 技术要发挥作用离不开社会环境条5 、某技术专家原来从事专业工作，业务专精、绩效显著，近来被提拔到所在科室负责人的岗位。
随着工作性质的转变，他今后的工作重点应该是：( )A放弃技术工作，全力以赴，抓好管理和领导工作B重点仍以技术工作为主，以自身为榜样带动下级C以抓管理工作为主，同时参与部分技术工作，以增强与下级的沟通与理解D在抓好技术工作的同时，做好管理工作6、如果你是一位公司的总经理，当你发现公司中存在许多小团体时，你的态度是：（）A立即宣布这些小团体为非法，予以取缔。
管理学案例分析总结 含答案
第一章案例分析升任总裁后的思考1．你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化?应当如何去适应这些变化?2．你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能吗?试加以分析。
3．如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好？答案：1因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。
2郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。
他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。
3所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略,决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。
第三章案例一：玛格丽特·奎因女士是东方电力公司总经理问题：1、如果你是顾问，你建议将采取什么步骤，使得公司有效地制定计划? 2、关于将来的计划期限多长，你将给公司提出什么样的忠告？3、你将怎样向总经理提出建议使你推荐的事情付诸实施？答：作为公司的总经理，玛格丽特奎因把编制计划的任务先后指派了三个人来完成，那么计划就会产生矛盾，安排不合理等情况。
而各部门负责人也只按照自己的观点我行我素，职员也不照计划执行，管理出现混乱，目标不明确。
（1）作为最高管理者，奎因女士必须要有一个总的计划，要将三个部门之间的关系进行协调处理，在保证各方利益的前提下制定。
而三个下属的部门要在整体的计划下，有计划，有目的的实施。
（2）计划应该分为短期计划，中期计划，长期计划。
根据行业特点和时代发展的需要，电力公司要把短期的计划制定成 2——3 年。
§25 领导行为与工作效率
试想：王业震与步鑫生领导方式和管理措施有何不同？致使步鑫生的时间被无效利用的主要原因有哪些？
容易却艰辛。步鑫生为厂里大大小小的事情操心，可谓“殚精竭虑”、“废寝忘食”。他性喜吃鱼。却忙得连吃鱼也顾不上了。有一次，食堂里没有别的菜，只有鱼。鱼颇鲜美，正合口味，可是他只吃了几口，因为太浪费时间，张口将未及咀嚼的鱼连肉带刺吐了出来，三口两口扒饭下肚，急匆匆地走了。他每天工作十五六个小时从不午睡，每次出差，都是利用旅途小憩，到达目的地立即投入工作。
2002年1月，38岁的符平钊被派往万宁市结核病防治所担任所长。当时，结核所人员严重超编——只有10个人的编制，实际却有64个人，所里每月只有两万余元收入，职工工资根本无法正常发放。符平钊经过几个月努力，结防所的年门诊量由7000人次猛增到1.8万人次，月业务收入由两万元上升到6万多元，人均年收入上升到7307元。
让人意想不到的是，这位改变了结防所窘况的所长上任不到两年却被同所一名职工当众杀害。最直接起因竟然是他刚刚推行一个月的管理方案。一次意想不到的刺杀
万宁市结防所负责签到的韩姓女职工是那场血案的目击者。
2003年12月17日早上7时刚过，符平钊就和妻子曾爱玲（当时也是该所职工）来到所里。自从2002年1月来到结防所任所长的那天起，符平钊几乎每天都是这个时间来到所里。尽管前一天（12月16日）夜里10时左右，符平钊还因为所里一名姓郑的职工生病又回到所里打针和看护。当夜12时多，符平钊才回到家里。
进入1984年，一阵风在中国刮起了“西装热”。步鑫生先是不为所动，继而办起了一个领带车间，最后终于做出了兴办西装分厂的决策。在与上级主管部门来人的一次谈话中，前后不过2小时，步生鑫做出了这一重大决策，副厂长小沈闻讯提出异议：“不能这样匆忙决定，得搞出一个可行性研究方案。”然而，这一意见被步厂长一句：“你懂什么，老三老四”否定了。一份年产8万套西装、18万美元的估算和外汇额度的申请报告送到省主管部门，在那里又加大了倍数，8万套成了30万套，18万美元成了80万美元，层层报批、核准，6000平方米西装大楼迅速进入施工，耗资200万元。
《管理基础与实务》(第三版) 4.4职权配置能力
案二例、职权类型
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• 天津新港船厂是个6千多职工的大厂。该厂由厂长全面主持企业生产经营活动。企 业内部管理体制设两大系统：直线指挥系统和职能系统。
• 在直线指挥系统的，职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐级下达指令。 • 在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门或单位对下
级机构进行业务指导，然而无权直接指挥。相应的权责关系则以制度形式予以确 认。该厂汇编成册的《部分及岗位责任制》计有两千多条、近百万字，管理工作 趋于程序化、规范化、制度化。
2021/8/9
任务四 职权配置能力——权责分明，张弛有度
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案二例、职权类型
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• 日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令。上级不可越级批挥，但可越 级调查；下级也不越级请示，但可越级投诉。明确每个人只有一个直接上级， 而每个上级直接管辖的下属为3-9人。
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任务四 职权配置能力——权责分明，张弛有度
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案二例、职权类型
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• 成功容易却艰辛。步鑫生为厂里大大小小的事情操心，可谓“殚精竭虑” 、“废寝忘食”。他性喜吃鱼，却忙得连吃鱼也顾不上了。有一次，食堂 里没有别的菜，只有鱼。鱼颇鲜美，正合口味，可是他只几了几口，因为 太费时间，张口将未及咀嚼的鱼连肉带刺吐了出来。三口两口扒饭下肚， 急匆匆地走了。他每天工作十五六个小时，从不午睡；每次出差，都是利 用旅途小憩，到达目的地立即投入工作。
任务四 职权配置能力——权责分明，张弛有度
学习目标
知识目标
能力目标
理解职权、集权与分权的含 义；理解集权与分权的影响 因素；理解分权的途径；制 度分权与授权的区别；理解 直线职权与参谋职权的含义 与区别；掌握授权主要考虑 的三个方面；授权的好处、 授权的原则；授权的准备工 作等；重点掌握授权的步骤。
《企业管理学》
一、填空题：1、组织中最主要的因素是人。
2、决策是计划工作的前提。
3、ISO9000族标准是企业进行质量管理的宝贵财富。
在订货时，ISO9000族标准是需方对供方质量保证要求的依据，是实行产品质量认证和质量体系认证的基础。
4、战略管理就是对战略的一种“管理”，本质上是一种分析问题和解决问题的思路，其任务是：通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的条件。
5、网络图中主要由节点、箭线和权等组成。
6、理解价值定价法是一种典型的以需求为中心的定价方法。
7、法律许可性、独立核算、企业是以营利为目的一个经济性组织。
8、对基层管理而言，最重要的技能是技术技能。
9、在网络图中完成各工序需要时间最长的路线称为关键路线。
10、对所有层次管理重要性大体相同的技能是技术技能。
二、选择题： 1-5 CACCC 6-10 DBABA1、在工业企业中，把企业划分为研究开发部门、生产部门、销售部门、财务部门等，此类划分属于（）。
A．按人数划分部门 B．按产品划分部门C．按职能划分部门D．按工艺过程划分部门2、管理中居于主导地位的是（）。
A、计划B、组织C、人员配备D、领导3、在组织面对激烈竞争环境下，好的（）就是组织取得成功的一半。
A、资本B、设备C、士气D、产品4、“才尽其用”主要表现了人力资源管理（）方面的内容。
A. 人力资源规划的制定B. 人员的选拔与使用C. 员工培训D. 员工绩效评估5、在市场营销的功能中，实现商品交换的前提和必要条件是（）。
A.物流功能B. 分等功能C.融资功能D. 信息功能6、生产过程的时间组织方式有（）。
A. 顺序移动B. 平行移动C. 顺序平行移动D.以上均是7、不考虑其它因素的影响，仅仅考虑时间工期最短的组织方式是（）。
A. 顺序移动B.平行移动C. 顺序平行移动D. 以上均不是8、（）是创新的主要内容。
A.技术创新B.制度创新C.组织创新D.环境创新9、开发产品的源头来自于（）。
现代文员基础 案例分析题 答案
案例一新任车间主任的困惑问题一：你认为机修车间工作陷入混乱的主要原因是什么？P9------10页；P17------19页参考答案：机修车间工作陷入混乱的主要原因是继任车间主任陈伟虹没有分清中层管理者与一线操作人员的角色区别，对中层管理者的职责缺少正确认识，没有及时实现角色转换。
（一）就管理主体的阶层性而言，中层管理者是组织的执行层，其主要职责是分解和落实组织高层的目标和任务。
在部门和专业领域协调组织资源，监督和协调基层管理者的工作。
陈伟虹所在厂的车间主任属于中层管理者，中层管理者所管辖的是基层管理者而非直接管理操作人员，陈还没有及时实现角色转换。
（二）有些组织基层管理者可能从事具体作业工作，管理工作与作业工作可以并存。
但中层管理者在组织中处于承上启下地位，不宜过多承担作业工作。
陈伟虹直接“把车间白班工人召到一起”“自己背起工具箱，下露采现场去抢修”，此乃一线操作人员或部分基层管理者的职责而非中层管理者职责。
（三）对于基层管理者，技术技能最重要。
而对于中层管理者，需要更多人际技能，同时概念技能要求有所提高，即理乱麻抓实质，洞察组织环境复杂性，迅速做出正确判断能力要求有所提高。
陈“干劲大、手艺高、肯负责、人缘好”，有一定人际技能，较高的技术技能，有从事中层管理的潜力，但目前还有待实现角色转换。
问题二：你对于陈伟虹今后要胜任车间主任一职，有什么好的建议？1、陈伟虹的当务之急先认真思考一下车间主任的工作要求，明确新岗位，即中层管理者的责任和权力。
2、在此基础上及时实现角色转换3、同时建议陈伟虹的直接上级应及时与陈伟虹进行交流，对他的工作给予适当的帮助和指导，帮助明确职责实现角色转换。
案例二王业震的管理之道1、新港厂采用的是什么样一种组织结构形式？为什么？直线职能制直线指挥系统和职能系统。
在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管理。
在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门或单位对下级机构进行业务指导，然而无权直接指挥。
管理学案例分析 ——闲可钓鱼和无暇吃鱼 (2)
业、的方未向来性，的他工可作以。让领别导人者忙既起要来积。极
领 导
而主步动鑫地生去过应于对关各注种微挑观战效，率又，要自避己免 很把忙精，力别浪人费想在帮无忙关而紧插要不的上事手情，上说，
方 式
明领其导指者挥应和如分何权面的对技这巧种需两要难锻困炼境。， 就要看其是否会授权。
“从早忙到晚”的优势
Text 1
“正所谓：有所为，有所不为。”DESIGN HOUSE的创 立者陈涛认为只有拿捏好放权的尺度和分寸，才能确保公司 快速发展，管理者集中精力应对公司发展中的各种问题，员 工得到充分锻炼并最大限度地发挥其积极性、主动性的多赢 局面才能早日出现。
心得体会
“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”
——韩非子
案例概况之无暇吃鱼
与王厂长同时期的海盐衬衫总厂厂长步鑫生身材瘦削，精明强干。改革使原来 仅有30多名职工的小厂发展为600多名职工的企业，实现利润由5千元增加到52·8万 元。步鑫生成为改革的风云人物。
步鑫生殚精竭虑、废寝忘食，为厂里大小事情操心，虽性喜吃鱼，却忙得连吃 鱼也顾不上。他每天工作十五六个小时，制订的制度规定:迟到早退者重罚。有位副 厂长从外地出差回来，第二天上班迟到了3分钟，也被按规定扣发工资。
Text 2
工作热情高涨 可以带动员工 的工作积极性， 以身作则更有 号召力。
从早忙到晚， 处理厂里大大小 小的事可以很好 的把握厂里的经 营管理状况，有 利于更好的管
理厂子。
“从早忙到晚”的缺陷
Text 1
Text 2
Text 3
大小事务都揽 把大把时间浪
事必躬亲，分 到自己身上，其 费在小事上，妨
国内各知名企业人对放权的看法
“日常事务中，牵制我长处的充分发挥如果我不放权，那 么我的短处就会暴露，而我的精力也会更多地被消耗在大量 的。对公司整体来讲，这是致命的。”北京关键之道体育咨 询公司CEO、首席顾问张庆说。“我并不在乎个人权力有多大， 我更希望看到的是团队品牌价值的体现。”
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案例分析--王业震的管理之道
2010年11月，高级工程师王业震出任新港船厂厂长。
新港厂是中国船舶工业总公司下属的一家较大型的企业。
企业内部管理体制设置两大系统：直线指挥系统和职能系统。
在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管理。
在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门对下级机构进行业务指导，无权直接指挥。
日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令，上级不可以越级指挥，但可以越级调查；下级也不越级请示，但可以越级投诉。
每个人只有一个直接的上级，而每个上级直接管辖的下属为3-9人。
厂长王业震本人直接领导的有9人。
此外，专设3个“厂长信箱”，随时了解职工的意见和建议。
经王业震提议，新港厂规定：科长、车间主任以上的管理者每天要深入现场，时间不超过2小时。
王业震本人每天大约用1个半小时的时间到现场察看，除了紧急的安全和质量问题外，不发表任何意见。
他不赞成管理人员“顶班上岗”，认为事必躬亲的管理者未必是称职的管理者。
忙于应付开会，是企业管理人员深感头痛的事情，王业震对此也作了改革。
全厂必须召开的15个例会，事件、地点、出席人员都通过制度固定下来。
全厂性工作会议统一由厂办安排，一般会议不超过2小时，每人发言不超过15分钟。
王业震本人每周仅召集2次会议：一次是厂长办公会，一次是总调度会；此外就是参加每两周一次的党委常委例会。
王业震尽管领导6000多员工的企业，工作千头万绪，但他基本上是按时上下班，很少加班加点。
每逢出差在外，他就委托一位副厂长代行职权，本人不作“遥控”。
他认为，企业不能过分强调个人的作用，不能只依靠个人威信、关系和经验来管理，而要重视发挥领导班子的整体功能。
用他的话来说“事必躬亲是小生产的领导方式，在现代化大生产中要力求避免”。
“我要用70%的精力来处理长远的事”。
这就是王业震的管理之道。
问题与思考
本案例主要说的是新港船厂的沟通渠道以及授权问题。
通读案例后，请你分析并回答以下问题：。