【人力资源】批企业死在“朝圣”华为的路上,为什么？
任正非的灰度哲学
任正非的灰度哲学来源：腾讯科技作者：宗秀倩内容导读：华为能否比西方更“西方”，同时又拥有独特的东方思维：在斗牛运动和太极拳之间寻求一种灰度的融合，决定了华为的“下半场”。
2011年，任正非曾经在与经营大师稻盛和夫会谈时，当日方演讲者按照PPT有条不紊地演讲结束时，任正非对陪同的华为高管们说，“日本跟不上变化的世界。
“当华为副董事长郭平也按照同样的方式讲述之后，任正非苦叹一句：“华为必死无疑……”任正非的忧虑是什么？《下一个倒下的会不会是华为》这本书或许能给出一些答案。
在这本书前面附的图片中，是遍布全球的基站，在北极圈，在非洲，在印尼，在冰雪覆盖下的芬兰，一如书中所说，华为25年只做一件事——通信制造。
其中一张图片印象很深刻：2008年，华为供应链物流经理与供应商到印尼加尼曼丹岛考察新项目，当地路况较差，考察图中车子陷入泥泞，这些华为人躺在车子底下修车，身上裹满了泥浆……这是华为人以客户为中心，艰苦奋斗的缩影。
打开书随手翻一页，就会看到“自我批判”、“危机”、“变革”这样的字眼，而到书的最后，出现的最多的是“灰度”、“哲学”……看罢全书，发现，任正非的思想以及由此而做的战略是“具体而又历史的统一着”。
“视野、意志和品格”，任正非送给年轻人的三个词，何尝不是任正非自己身心历练多年的写照。
后任正非时代，华为何去何从？“不要总想着做第一，第二、第三，不要抢登山头，不要有赌博心理，喜马拉雅山顶寒冷的很，不容易活下来，华为的最低和最高战略都是如何活下来，你活的比别人长久，你就是成功者。
“任正非说。
试着采撷本书中部分精彩观点，看是否是否一如你眼中的华为。
反对短期经济魔术任正非在全球IT 企业普遍“常识迷失”的大背景下，拣起了“以客户为中心”这个老掉牙的真理，并长期视为圭臬。
从美欧到中国，无数的高科技企业在资本力量和创始人快速致富的贪婪风气的推动下，纷纷搅入资本市场，并被资本意志所控制。
华为却能以10年为目标来规划“面向客户”的未来。
正文浅析华为公司人力资源管理的问题及其对策
华为公司创立于1987年,现在已经成为中国最成功的民营企业之一。
2009年,美国《商业周刊》把它列入全球最有影响力的10个企业的名单,与苹果、谷歌等齐名。
2010年获英国《经济学人》杂志2010年度公司创新大奖。
2011年在全球范围内囊获6大LTE顶级奖项，并以5.3亿美元收购华赛。
2012年和全球33个国家的客户开展云计算合作，并建设了7万人规模的全球最大的桌面云。
从最初的20000元到今天的超过180亿。
,发生巨变的不仅仅是华为的年收入,还包括在背后支撑起华为高速发展的集团人力资源。
2013年1月华为发布收入预期，2013年全年销售收入达到2380亿-2400亿元人民币，比上一年增长约8%；按美元口径计算，华为2013年销售收入同比增长率为11.6%。
华为2013年主营业务利润为286-294亿元，主营业务利润率为12.1%。
2013年11月底，全球共有81个国家部署了244张4G商用网络，华为进入了其中110张商用网络，占比接近50%。
同时，华为拥有466项4G核心专利，在全球设备商中排名第一。
发生巨变的不仅仅是华为的年收入,还包括在背后支撑起华为高速发展的集团人力资源[1]。
一、华为公司人力资源管理的概况华为公司一直贯彻构建适应知识经济的人力资源管理模式，致力于建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出及营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制。
华为人力资源管理总的特征可概括为“管理创造性人才，激发与引导创造力”具体来讲有以下特点：吸引人才。
要想吸引人才就要从自身做起，不仅要改善企业的经营状况，还要考虑工作条件、氛围，工资待遇，发展前途等，企业要设身处地的为员工考虑，只有这样才能吸引人才，留住人才。
动态适应。
企业吸引人才并不是目的，而是要人才发挥应有的作用。
通过变事适人、变人适事、双向变动和优化组合，给每个员工找到一个合适的职位。
华为的企业文化和人力资源管理
华为的企业文化和人力资源管理《华为：企业文化与人力资源管理》华为作为一家具有全球影响力的中国科技企业，以其独特的企业文化和高效的人力资源管理而闻名于世。
华为的企业文化深入人心，成为该公司成功发展和持续创新的重要推动力。
同时，华为的人力资源管理也是该公司成为全球领先科技企业的关键因素之一。
华为的企业文化可以概括为“敢为人先，不断进取”。
这种文化注重创新、追求卓越和鼓励员工自由表达。
华为鼓励员工敢于挑战常规和传统观念，提倡勇于创新和探索的精神。
这种开放的文化氛围激发了员工的潜力和创造力，使得华为不断推出领先的科技产品和解决方案。
另外，华为注重培养企业的核心价值观。
这些价值观包括持之以恒、客户至上、团结协作、担当成功、合作共赢等。
所有员工被要求遵循这些价值观，并用于日常工作中。
华为通过在员工中树立这些共同价值观的重要性，构建起团结和和谐的工作环境。
在人力资源管理方面，华为实行了一系列独特的制度和机制，以提供员工以及企业发展的支持和保障。
首先，华为注重人才选拔和培养。
公司设立了全球的招聘网络和培训中心，通过严格的选拔和培养体系，确保雇员的专业素养和技能水平。
其次，华为提供广阔的晋升和发展机会。
员工有机会参与到各种挑战性的项目中，通过实际操作和解决问题，提升自己的能力和素质。
此外，华为重视员工的潜能开发和创新思维能力的培养，鼓励员工在工作中发挥创造力和独立思考能力。
此外，华为还秉持公正和透明的激励机制。
公司以绩效为导向，通过多种激励方式来激发员工的积极性和工作动力。
华为的薪酬体系以绩效为基础，使每个员工能够根据自己的工作实际表现获得相应的回报。
此外，华为还提供丰厚的福利待遇，包括健康保险、养老金计划和股权激励等，以吸引优秀的人才并提供良好的员工福利。
华为的企业文化和人力资源管理的成功，使得其公司在全球范围内获得了巨大的竞争优势。
华为通过建立并保持良好的企业文化，激发了员工的创新潜力和团队合作能力。
同时，华为的人力资源管理机制提供了有力的支持和保障，使得员工能够全力以赴地为公司发展做出贡献。
华为：艰苦奋斗的企业文化
华为：艰苦奋斗的企业文化引言：华为作为中国最具影响力的科技企业之一，其成功离不开其独特的企业文化。
华为一直以来坚持艰苦奋斗的精神，这种企业文化不仅是华为员工的共同信仰，也是华为取得巨大成功的重要原因之一。
本文将从五个方面详细阐述华为的艰苦奋斗的企业文化。
一、追求卓越的目标1.1 强调技术创新华为一直致力于技术创新，不断推动行业的发展。
华为设立了大量的研究机构和实验室，聚集了全球顶尖的科研人才，不断推出具有创新性的产品和解决方案。
1.2 不断超越自我华为始终以超越自我为目标，不断挑战自己的极限。
无论是在技术研发还是市场竞争中，华为始终保持着积极进取的态度，不断追求更高的目标和更好的成绩。
1.3 强调团队合作华为注重团队合作，鼓励员工之间的合作和协作。
华为鼓励员工分享知识和经验，搭建了一个良好的团队合作的平台，使得团队能够更好地协同工作，共同实现目标。
二、严格的工作态度2.1 强调结果导向华为强调结果导向，注重工作的实际效果。
华为鼓励员工制定明确的工作目标，并采取有效的措施来实现这些目标，以确保工作取得实质性的成果。
华为员工具有高度的责任心，对工作充满热情和投入。
华为鼓励员工主动承担责任，不怕困难和挑战，始终保持积极的工作态度。
2.3 追求效率和执行力华为注重高效率和高执行力的工作方式。
华为通过优化流程和提高工作效率，不断提升工作的执行力，确保工作能够高质量地完成。
三、开放的文化氛围3.1 尊重和包容多样性华为注重尊重和包容多样性，鼓励员工发表不同的观点和意见。
华为鼓励员工积极参与公司的决策过程，提供了一个开放的沟通平台，使得员工能够充分发挥自己的才能和创造力。
3.2 激励创新和创造力华为激励员工进行创新和创造，鼓励员工提出新的想法和解决方案。
华为设立了创新奖励机制，鼓励员工积极参与创新活动，不断推动企业的创新发展。
3.3 倡导开放的学习文化华为倡导开放的学习文化，鼓励员工不断学习和提升自己的能力。
华为的人力资源第三版
任正非谈华为的人力资源管理
任正非谈华为的人力资源管理
● 人力资源改革，受益最大的是那些有奋斗精神、勇于承担责任、冲锋在 前并作出贡献的员工；受鞭策的是那些安于现状、不思进取、躺在功劳簿 上正 在成为众多中国企业学习的经典教材。
华为的逆市增长，有其偶然性，也有其必然性。必然性在于，它在 管理方法、营销策略、战略谋定、人力资源管理、国际化、企业文化、 研发策略有特别的成功基因，拥有了这些基因与武器，华为自然能够披 荆斩棘，成为中国企业中的佼佼者。
——长江商学院院长 项兵
华为对新一代企业、尤其是民营企业来说，最有价值的是其经营模式，在 国际舞台上，华为完全是硬碰硬打出去的。 ——万科集团董事长 王石
无论从中国高科技企业发展历史上看，还是从民营企业的管理典型上看， 华为都是注定要被人拿出来反复敲打的，这是它在试图成为一个“伟大的 企业”过程中不可回避的命运。 ——《21世纪经济报道》主编 刘洲伟
● 市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。 任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我 们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体 大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华 为都无法生根。
● 公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展 需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。 其真实目的在于，不断地向员工的太平意识宣战。
任正非：华为人为何还要艰苦奋斗
任正非：华为人为何还要艰苦奋斗（此文是任正非2021年6月16日在出席华为“蓝血十杰”管理人员表彰会后首次接受国内媒体的采访实录，任正非从五个方面回答了记者的提问。
任正非在解释为什么做了“李小文”广告时说，其实我们很多员工都不听我们的，包括高级干部，他们常常不看公司的文件夹，而是从互联网上吸取能量。
所以做个广告也是给员工看的。
目的还是希望华为继续踏踏实实地做事，坚持艰苦奋斗精神。
）一、要避免管理者自我膨胀问：大家都说道您就是很谜样的人物，您见到媒体的原因与否存有美国安全审查给华为增添的压力？任正非：大家都说我们公司成功有秘密，揭开面纱，发现也很普通。
我见媒体，都是公共关系部逼的。
我见国外媒体，是因为国外的商业生态环境需要，而国内商业生态环境没有困难，所以没有见你们，但不见你们，又害怕你们有埋怨。
问：机场存有很多书，最少的就是华为和阿里巴巴(翻转资讯)。
书里总结了很多华为的成功经验，但也就是雾里看花，总结的成功经验放在任何一个企业也是适用，你说的无论是望星空还是打仗，最总还是要打粮食，除了这么质朴的管理思想还有没有其他的管理思想？第二，你还很谦虚地提到华为存在很多问题，但我们看来，华为是很有竞争力的公司。
现在您要带领华为成为一个行业领导者时，华为面临什么挑战？任正非：第一，社会上存有很多写下华为的书，我没看完。
这些书只要有人看看、有人卖，他们能够挣点钱，也就是我们对社会的贡献。
哪怕就是怒骂我们的书。
人们的思想就是一点点被影响的，如果能够影响一部分人也没什么坏处。
就像是互联网，我们必须看见这些年文化的进步，互联网的正能量还是非常大的，不要总看看它负面的。
这些书多数还是正能量，我们就是必须确实的。
但和我们没一点关系，挣的钱也没让给我们。
我希望通过你们向媒体们转述我们的观点：无论媒体是否理解我们所写的文章，别改动我们的原文，可以评论和批评。
有些对我们批评很厉害的文章，我们在公司内部都会转发，让大家听听正面和负面的声音。
浅析华为的人力资源管理
浅析华为的人力资源管理作者：魏先倩梁露露来源：《今日财富》2020年第19期在当今时代背景下，企业竞争不断加剧，人力资源作为最具发展潜力、最活跃的资源，发挥着举足轻重的作用，因此对人才的竞争日益加剧，而人力资源管理在企业中显得尤为重要。
华为公司是一个创造奇迹的企业，剖析华为人力资源管理的成功之处，对当今企业发展具有深远的影响和意义。
一、人才招聘--起薪点高在华为公司中，人力资源是第一资源，其次才是技术资源和客户资源。
华为公司总裁任正非认为，什么都可以缺少，唯独人才不可缺，什么都可以不争，唯独人才不得不争，一切产品都来自于人的智慧。
在当今这个“人才大战”的背景下，世界各企业对人才的竞争全面展开，尤其是最稀缺的高层次人才，而华为则可称之为“鼻祖”。
华为主要通过校园招聘获取人才，因为大学生如同一张白纸，具有很强的可塑性，容易接受公司的价值观和创新模式与理念，潜力很大。
另外，华为与全国范围内知名高校建立合作关系，对人才进行定向培训，学生毕业后即可到华为工作，其中所在院校负责培训专业知识和相关技能，华为负责培训企业文化，同时为学习提供经济支撑。
华为通过这种先入为主和潜移默化的方式，使学生在校期间便认同华为的企业文化，产生归属感，能够获取大批为华为服务的长期人员。
而华为在校园招聘时，能够屡屡得手，绝大部分取决于它具有丰厚的薪酬待遇，大大提高了华为的竞争力，从而在人才竞争市场中取得成功，使得企业生生不息。
二、人才培训--多样化华为认为培训是企业维持发展的必要手段，企业发展必须建立完善的培训体系，因此，华为对新入职的员工，进行长达5个月的封闭式岗前培训。
不仅仅局限于对企业文化的培训，还包括军事训练、车间实习、技术培训和市场演戏等，利用课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护和网络教学等多种培训形式，使学员得到系统化、个性化的培训。
华为的培训集中一流的教师队伍、一流的技术、一流的设备、一流的环境，拥有专职和兼职优秀教师上千名。
膜拜华为,然后死在“朝圣”路上,你说这是为什么？
膜拜华为，然后死在“朝圣”路上，你说这是为什么？新优势咨询公司导读：国内许多企业学习华为已经持续多年了。
华为一有新故事，大家津津乐道；任正非每有新文章，必定广为流传。
有关华为的培训课程，始终是企业培训市场上的热门产品。
但令人奇怪的是：真正学到华为精髓的企业似乎并不多见。
问题在于：华为的哪些方面和做法“学不会”？为什么“学不会”？很多人在学习华为，但一些企业“学不会”甚至“不愿学”的，恰恰是华为所遵循的管理普遍规律和原理。
一本总结、分析华为公司及其创始人任正非管理思想的书《下一个倒下的会不会是华为》十分畅销，笔者见到不少企业界的朋友，包括老板和高管，都在认真阅读、撰写心得或组织讨论。
更有不少人千里迢迢前往华为总部“朝圣”，现场体验华为的氛围和气质，思考、探究华为成长的奥秘。
如果把眼光拉长，我们会发现：国内许多企业学习华为已经持续多年了。
华为一有新故事，大家津津乐道；任正非每有新文章，必定广为流传。
有关华为的培训课程，始终是企业培训市场上的热门产品。
但令人奇怪的是：真正学到华为精髓的企业似乎并不多见。
有的企业家直言：华为，我们学不了、学不会。
问题在于：华为的哪些方面和做法“学不会”？为什么“学不会”？套用一本管理畅销书的书名，笔者总结了许多企业“学不会”的若干华为经验。
第一，坚定的战略导向。
无论是业务领域的选择和转换（做什么、不做什么），还是竞争策略的组合和展开、竞争优势的形成和扩大（如何做、如何赢），以及竞争能力的积累和提升（凭借什么成长）等，华为始终有清晰的认知、明确的方向和管理逻辑。
尤其在我国企业界普遍存在机会主义的背景下，华为基于宗旨使命和长远目标的战略导向就显得更加难能可贵。
华为的战略导向有三点值得我们注意。
一是在对市场、行业、技术等形势、大局、趋向准确判断的基础上，思考并形成整体性、系统性战略框架；二是居安思危，进行动态的战略调整和变革；三是坚持不懈地建设能力体系和平台，打造企业长治久安的能力基石。
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【人力资源】批企业死在“朝圣”华为的路上，为什
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很多人在学习华为，但一些企业“学不会”甚至“不愿学”的，恰恰是华为所遵循的管理普遍规律和原理。
一本总结、分析华为公司及其创始人任正非管理思想的书《下一个倒下的会不会是华为》十分畅销，笔者见到不少企业界的朋友，包括老板和高管，都在认真阅读、撰写心得或组织讨论。
更有不少人千里迢迢前往华为总部“朝圣”，现场体验华为的氛围和气质，思考、探究华为成长的奥秘。
如果把眼光拉长，我们会发现：国内许多企业学习华为已经持续多年了。
华为一有新故事，大家津津乐道；任正非每有新文章，必定广为流传。
有关华为的培训课程，始终是企业培训市场上的热门产品。
但令人奇怪的是：真正学到华为精髓的企业似乎并不多见。
有的企业家直言：华为，我们学不了、学不会。
问题在于：华为的哪些方面和做法“学不会”？为什么“学不会”？套用一本管理畅销书的书名，笔者总结了许多企业“学不会”的若干华为经验。
第一，坚定的战略导向。
无论是业务领域的选择和转换（做什么、不做什么），还是竞争策略的组合和展开、竞争优势的形成和扩大（如何做、如何赢），以及竞争能力的积累和提升（凭
借什么成长）等，华为始终有清晰的认知、明确的方向和管理逻辑。
尤其在我国企业界普遍存在机会主义的背景下，华为基于宗旨使命和长远目标的战略导向就显得更加难能可贵。
华为的战略导向有三点值得我们注意。
一是在对市场、行业、技术等形势、大局、趋向准确判断的基础上，思考并形成整体性、系统性战略框架；二是居安思危，进行动态的战略调整和变革；三是坚持不懈地建设能力体系和平台，打造企业长治久安的能力基石。
具有“战略导向”理念和行为的关键在于强烈的使命意识——它是“战略导向”的前提和源泉，不竭的组织智慧和正确的战略思维方式。
更为重要的，它是组织智慧生成的机制、程序和手段，这才是竞争能力的内核所在。
第二，惠及广大员工的利益分享机制。
众所周知，华为创始人持有的公司股份比例很小。
华为大范围地吸纳员工入股，形成开放、共享的利益结构。
华为坦率地承认，企业是一个利益共同体（事业共同体、命运共同体是在此基础上形成的）。
组织成员共同的愿景、协同的愿望，以及组织的合力需以利益机制为基础。
华为重视企业文化，但从不用虚头巴脑的“理念”来替代利益。
华为以“奋斗者”对企业的贡献和自身的人力资本为尺度，通过产权和利益分配制度的创新，使员工对企业发展产生真正的关切，让员工分享企业成长的收益；
同时保持了高效、统一的治理结构。
从效率角度看，形成了“高能力、高报酬、高绩效”之间的良性循环。
华为的利益机制是部分民营企业难以企及的，一方面许多企业创始人和控制人缺乏与员工分享利益的胸怀和境界；另一方面，客观地说，许多企业领导人缺少基于能力、人格魅力的权威，只能以产权控制为依托保持在组织中的领导和权威地位。
第三，大规模企业的内部“组织化”。
国外及国内均有管理学家认为，由于中国人的“国民性”和文化传统—“宁为鸡头，不为牛尾”的小生产式的自我中心倾向，以及对纵向权力关系的认同和追求，中国企业组织内部很难形成“大规模的合约”（有的学者干脆直呼“中国人为什么组织不起来”），只能分化为权责边界清晰的小型主体（如事业部、事业部中的二级事业部等），它们以结果为导向独立运作。
这种体制，虽有灵活、敏捷、快变的优点，但非常不利于构建统一的能力平台和发挥组织的协同效能，有可能导致企业内部的离心倾向和“诸侯化”局面。
华为不迁就所谓的“文化宿命”，坚决倡导内部的合作，坚持客户导向的流程化管理，以复杂的矩阵式组织结构，将内部不同机构、不同职位以及不同人员，编织成一张整体性的、纵横交错的协同之网。
这种结构将事业（业务）分工和专业职能分工有机结合起来，兼顾平台能力打造和市场快速反应，充分体现组织的作用和力量。
华为汇集了大量的高素质人才，但并没有出现各自为战的个人主义，而是彰显出以对人格尊重为前提的团队精神。
“组织化”的难点在于合作文化、流程文化的塑造和延续，也在于流程建设的决心。
第四，知识型员工的管理。
华为的主体是来源于一流大学的知识型员工。
对这类员工的管理，长期以来是我国企业的管理难题。
他们思想活跃、个性鲜明、渴望尊重、注重公正、向往公平、希冀参与，有强烈实现自我价值的愿望。
关键在于：既要充分保证和发挥其自主性、创造性，又要使其认同组织、融入团队、乐于合作。
不能使人才成为“原子化”的个体，更不能使人才成为奴才。
华为将他山之石和自身实际结合起来，经过长期积累，形成了知识型员工管理的结构化体系：以能力为核心，以任职资格为基础，招录、培养、使用等多个模块相互衔接；以体现公正原则的价值评价为中心，考核激励、职业发展等多个环节联为一体，同时注重企业文化和组织氛围管理，营造员工满意度高的文化环境。
从华为的经验看，知识型员工管理的关键在于：是否真正重视人力资本，是否真正尊重和理解知识型员工，是否坚守客观、公正的组织规则，是否愿意投入资源长期进行体系建设，是否具备对知识分子的领导力，以及与其沟通的能力等等。
除了以上几点，“不易学会”的华为经验还包括民主决策机制（例如最近实行的轮值CEO制），以及科学决策程序（例如“红军”、“蓝军”的设置）。
尤其
需要指出的是，华为长期遵循和践行核心价值理念（如以客户为中心、以奋斗者为本、天道酬勤、艰苦奋斗等），使之成为重要的组织制约和牵引机制。
文化即传统和习惯，文化需长期积累，文化建设需多管齐下、长期不懈。
华为这方面的做法，学起来也殊为不易。
一方面，有的企业价值观本身就是混乱的、模糊的；另一方面，有的企业领导人只想用企业文化规范他人，自己不受企业文化的制约，更谈不上自觉践行。
有的朋友也许会说，“学不会”的地方大部分具有华为的特殊性。
这种说法固然有一定道理，但一些企业“学不会”甚至“不愿学”的，恰恰是华为所遵循的管理普遍规律和原理。
规律和原理，具有普遍的适用性和可复制性，怎么会“学不会”呢？有的企业长期沉溺于自身特殊的经验之中，总是幻想通过超越客观规律的方式赢得竞争，投机、走捷径的心理难改。
其实，学习规律和原理，需要有谦虚、冷静的心态，需要有求真务实、客观理性的科学精神，需要有走出个人迷思的清醒态度，需要有平等、公开讨论的胸怀，需要有循序渐进、跬步千里的韧劲和耐力——在喧嚣、浮躁、投机以及迷信未曾绝迹的环境中，这些素质难道不稀缺吗？
本文转自明阳天下拓展，转载请注明出处。