人力资源管理的功能--人力资源规划.ppt
合集下载
人力资源管理六大模块详解PPT课件
3.适用范围：规模大、经营业务多样化、市场环境差异大、要求具
有较强适应性的企业
12
12
（四）矩阵制：职能部门系列为完成某一临时任务 组建的项目小组，具有双道命令系统。
1.优点： （1）横向联系和纵向联系紧密结合，加强职能部门之间的
协作，及时沟通； （2）在不增加机构和人员编制的情况下，将不同专业的人
趋势预测。
2. 劳动定额法：N=W/q（1+R）：W：任务总量；q：定额
标准；R：劳动生产率变动系数
3. 转换比率法：估计所需关键员பைடு நூலகம்数量，据此估计辅助人
员数量。适合短期需求预测。
17
17
（三）解决人员过剩的方法
1.长期过剩： （1）辞退； （2）合同到期不再续签； （3）鼓励提前退休 （4）长期租借 2.短期过剩： （1）短期借调； （2）缩短劳动时间； （3）培训：提高素质，为扩大再生产准备
集中，组建方便； （3）解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，
加强综合、专业管理。 2.缺点：组织关系比较复杂
13
13
（五）子公司和分公司： 子公司是独立法人； 分公司是分支 结构，不是独立法人。
14
14
二、人力资源供需预测 （一）供给分析
1、内部供给：
预测方法： ①人力资源信息库：技能清单（非管理人员）、管理能力清
人力资源管理概述
1
1
标题添加
点击此处输入相 关文本内容
标题添加
点击此处输入相 关文本内容
总体概述
点击此处输入 相关文本内容
点击此处输入 相关文本内容
2
人力资源管理六大模块
1、人力资源规划 2、招聘与配置 3、培训与开发 4、绩效管理 5、薪酬福利管理 6、劳动关系管理
有较强适应性的企业
12
12
（四）矩阵制：职能部门系列为完成某一临时任务 组建的项目小组，具有双道命令系统。
1.优点： （1）横向联系和纵向联系紧密结合，加强职能部门之间的
协作，及时沟通； （2）在不增加机构和人员编制的情况下，将不同专业的人
趋势预测。
2. 劳动定额法：N=W/q（1+R）：W：任务总量；q：定额
标准；R：劳动生产率变动系数
3. 转换比率法：估计所需关键员பைடு நூலகம்数量，据此估计辅助人
员数量。适合短期需求预测。
17
17
（三）解决人员过剩的方法
1.长期过剩： （1）辞退； （2）合同到期不再续签； （3）鼓励提前退休 （4）长期租借 2.短期过剩： （1）短期借调； （2）缩短劳动时间； （3）培训：提高素质，为扩大再生产准备
集中，组建方便； （3）解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，
加强综合、专业管理。 2.缺点：组织关系比较复杂
13
13
（五）子公司和分公司： 子公司是独立法人； 分公司是分支 结构，不是独立法人。
14
14
二、人力资源供需预测 （一）供给分析
1、内部供给：
预测方法： ①人力资源信息库：技能清单（非管理人员）、管理能力清
人力资源管理概述
1
1
标题添加
点击此处输入相 关文本内容
标题添加
点击此处输入相 关文本内容
总体概述
点击此处输入 相关文本内容
点击此处输入 相关文本内容
2
人力资源管理六大模块
1、人力资源规划 2、招聘与配置 3、培训与开发 4、绩效管理 5、薪酬福利管理 6、劳动关系管理
人力资源管理战略与规划ppt课件
25
选拔的标准与方法
岗位匹配度
应聘者是否具备岗位所需的技能、知识和经 验。
2024/1/26
个人素质
应聘者的性格、价值观、团队协作能力等是 否符合企业要求。
26
选拔的标准与方法
• 发展潜力：应聘者是否具备较大的发展潜力和成长空间。
2024/1/26
27
选拔的标准与方法
要点一
面试评估
通过面试了解应聘者的个人素质、工作经验和应聘动机等 。
2023
REPORTING
人力资源管理战略与 规划ppt课件
2024/1/26
1
2023
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源管理战略 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 员工关系管理
2024/1/26
2
2023
PART 01
人力资源管理概述
REPORTING
2024/1/26
2024/1/26
55
2023
REPORTING
THANKS
感谢观看
2024/1/26
56
意义
确保企业的人力资源管理活动与企业的总体战略保持一致，提高员工绩效和企 业竞争力，实现可持续发展。
2024/1/26
8
制定人力资源管理战略的过程
分析企业内外部环境
了解企业所处的行业、市场、竞争对手等外部环境，以及企业内部资 源、能力、文化等内部环境。
制定企业战略
基于内外部环境分析，制定企业的总体战略目标和发展规划。
供给情况，提高人力资源规划的效率和准确性。
19
2023 PART 04
招聘与选拔
2024/1/26
人力资源管理的职责与功能(ppt 31页)
26
人事经理的活动与责任
• 获取: 职务分析与描述的编写；人力资源规划的制 定；检查人员招聘选拔，录用和委派中是否合法，申 请人背景调查；体检。
• 整合: 记录和保管人事档案；设计合理的沟通渠道 与制度。
• 保持与激励: 制定合理的工作奖酬、福利、医疗保 健及各种福利制度为满足员工的各种需要提供服务。
将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的 组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 ——（美）钢铁大王卡 内基
我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数 的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。 ——（美）通用电气公司CEO 杰克·韦尔奇
所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理 的代名词。 ——（美）德鲁克
的动机 5. 一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己的
动机构造及他跟组织之间的相互关系 6. 由于人的需要、能力上的差别，对同一管理方式各个人的反
应是不一样的，没有一套普遍适用的管理方法
19
企业关注什么
90年代以及未
60年代 70年代 80年代 来很长一段时间
关注生 产环节 的管理
重视市 场销售 的管理
事去做 6. 少数能克制自己的人应负起管理责任 “人之性恶，其善者伪也。” “若夫目好色，耳好声，口好味，心好利，骨体肤理好愉逸，
是皆生于人之情性者也。”
16
社会人假设与孟子的性善论
1. 交往的需要是人们行为的主要动机 2. 专业化分工和机械化使劳动本身失去了许多内在的含义，也
使人失去了工作的动力，应从工作的社会意义上寻求安慰 3. 工人之间的关系所形成的影响力比管理部门所采取的管理措
80年代后期以来的发展： “内生性经济增长”、“新发展经济学”
人事经理的活动与责任
• 获取: 职务分析与描述的编写；人力资源规划的制 定；检查人员招聘选拔，录用和委派中是否合法，申 请人背景调查；体检。
• 整合: 记录和保管人事档案；设计合理的沟通渠道 与制度。
• 保持与激励: 制定合理的工作奖酬、福利、医疗保 健及各种福利制度为满足员工的各种需要提供服务。
将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的 组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 ——（美）钢铁大王卡 内基
我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数 的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。 ——（美）通用电气公司CEO 杰克·韦尔奇
所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理 的代名词。 ——（美）德鲁克
的动机 5. 一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己的
动机构造及他跟组织之间的相互关系 6. 由于人的需要、能力上的差别，对同一管理方式各个人的反
应是不一样的，没有一套普遍适用的管理方法
19
企业关注什么
90年代以及未
60年代 70年代 80年代 来很长一段时间
关注生 产环节 的管理
重视市 场销售 的管理
事去做 6. 少数能克制自己的人应负起管理责任 “人之性恶，其善者伪也。” “若夫目好色，耳好声，口好味，心好利，骨体肤理好愉逸，
是皆生于人之情性者也。”
16
社会人假设与孟子的性善论
1. 交往的需要是人们行为的主要动机 2. 专业化分工和机械化使劳动本身失去了许多内在的含义，也
使人失去了工作的动力，应从工作的社会意义上寻求安慰 3. 工人之间的关系所形成的影响力比管理部门所采取的管理措
80年代后期以来的发展： “内生性经济增长”、“新发展经济学”
人力资源管理-第四章_人力资源规划
培训开发规划 拟定重点培训项目，培训时间、培训对象、培训教师、培训方式、培训效果的保 证及与工资、奖励、晋升制度的联系
人员分配规划 规划部门编制，拟定各职位人员任职资格，做到人适其位，并规定工作轮换的范 围与时间以及轮换人选等
人员晋升规划 建立后备管理人员梯队，规划员工职业发展方向，确定晋升比例和标准，以及未 提升人员的安置
Human Resource Management
第二节
人力资源预测
预测与管理
只能回顾过去，不细察当前的情形，算不上 是一位优秀的经理人员，他必须能未雨绸缪提 防突发性的改变，为短期、中期以及长期的目 标作最周详的策划
—— 艾瑟瑞吉 “预测”就是能“预见”预期中的行动，预
先指 出重大的趋势。
—— 迪克.卡尔森
需求的数量、质量
第三章 人力资源规划
内部供给预测
外部供给预测
比较
供给的数量、质量
制定并实施供需平衡的计划
评估人力资源规划
人力资源规划的评估
1、客观、公正、正确 2、进行成本-效益分析，经济上没有效益的
规划必然是失败的 3、征求部门领导和基层领导的意见，因为
他们是规划的直接受益者和实施者，只有多 数实施者认同的规划才是好规划。
Human Resource Management
二、人力资源预测
人力资源规划的核心
人力资源需求预测 人力资源供给预测 人力资源供需综合平衡
根据人力资源供求双方的各种因素，对组织人力资源供求关系 做出判断和分析，最后综合组织内外部的因素影响，通过人力 资源计划，平衡人力资源供求之间的矛盾
第四章 人力资源规划
Human Resource Management
人力资源管理(PPT-25页)
•
（对组织的成功作出贡献）
• PM ：把人看作成本，所以人事部门是消耗部门；
• HRM：把人看作既是成本、更是产出，所以HRM部门 是营利部门
PPT文档演模板
2001年9月
人力资源管理(PPT 25页)
2、管理的方式不同
• （1）管理者的职能不同。 • （2）管理风格上下关系不同。 • （3）组织特点不同。HRM精神的组织的主要特点有：
• 劳动力：指为了进行生产而花费的人的 能力，包括脑力、体力、能力。
PPT文档演模板
2001年9月
人力资源管理(PPT 25页)
PPT文档演模板
2001年9月
人力资源管理(PPT 25页)
• 人力资本：把劳动力、人当作一种资本，一般 指可以通过教育投资而形成一定技能、熟练度。
• 人力资源：把人看作与其它经营资源相同的资 源可以开发。
• 人本主义：人本管理，顾名思义，就是以人本， 把人作为管理的出发点。支撑点及重点的管理， 其实质就是一方面应最大限度地发挥每个人的 作用，以实现其社会价值，另一方面，最大限 度地满足员工的物质、精神方面的需求，以实 现其个人价值。
PPT文档演模板
2001年9月
人力资源管理(PPT 25页)
思考题
名词解释：人力资源、企业人力资源率、工作生 活质量
• 1，简述人力资源的特征。
• 2，人力资源这一概念体现的是新的员工观， 你怎么认识的？
• 3，论述与传统人事管理相比，HRM在管理方 式上有什么不同？
• 4，为什么工作生活质量是现代企业的双重目
标之一？
PPT文档演模板
2001年9月
人力资源管理(PPT 25页)
1，靠宽松的管理、没有硬的规则； 2，权力下放， 加强信息沟通，快速做出经营决策；3，给劳动者以全 面的自主性； 4，重视群体作业，而不是只讲劳动分 工；5，以价值观和使命感作行为规范。 • （4）重视提高职业/工作生活质量（QWL）
人力资源管理六大模块解析-PPT
劳动力 过剩
限制招募 减少工时 提前退休 解雇裁员
劳动力 短缺
招募
员工过剩时
✓ 限制招募
员工不✓够减少时工时怎么办？ ✓ 内部转岗训练 ✓ 实行弹性工作制 ✓ 解雇/裁员
PART 1 人力资源管理六大模块
人力资源 规划
劳动关系
招聘与配 置
WHAT IS HRM SIX MODULES？
薪酬福利
培训与开 发
PART 3 人力资源管理六大模块
人力资源 规划
劳动关系
招聘与配 置
WHAT IS HRM SIX MODULES？
薪酬福利
培训与开 发
绩效管理
培训与开发（育人）——定义
培训和开发是一个包括获取技能、观念、规则和 态度以提高员工绩效的学习过程。
培训与开发的目的: 1、提高工作绩效水平，提高员工的工作能力。 2、增强组织或个人的应变和适应能力。 3、提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属。
招招聘聘与配置——招聘成本分析 意义
直接成本
隐形成本
• 招募成本
• 生产效率损失
• 甄选成本
• 团队合作
• 差旅成本
• 客户满意度
• 安置成本
• 销售收入
• 培训成本
• 薪酬福利
• 招聘人员薪资
招聘与配置——选人的误区
第二节 选人的误区
1
对人才的要求过于苛刻，“此人只应天上有，人间能
得几回闻”？
薪酬福利——薪酬体系
间接
薪酬体系
直接
保护项目 非工作报酬 服务与津贴
医疗保险 生命保险 残疾收入
抚恤金 社会保障
假期 节日 病假 带薪旅游
休闲设备 汽车
第一章人力资源规划(共54张PPT)
较好效果的岗位设计方法。 首先要检查项目是否齐全，尤其是 那些子项目。
（如加班工资、教育培训费等）
提出人力资源管➢理制度方草案法研究的具体工作步骤，一般包括选择、记录、分析、改进
和实施等 五个阶段。
17
（续）
方法研究的具体技术：
① 程序分析（流程分析）
作业程序图(Operation Process Chart)
方法研究（Methods 为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。
三、人力资源费➢用支出控制的程序【X】
Study，手段研究）：是运用调查研究
的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统 第二单元：工作岗位设计（知识要求）
(五)形式要简化 严格按中华人民共和国国家标准《标准化工作导则（GB/T 1.
——IE的功能具体表现为规划、设计、评价和创新等四 个方面 【考点】
20
第二节：企业劳动定员管理
第一单元 企业定员人数的核算方法 第二单元 定员标准编写格式和要求
21
第一单元 企业定员人数的核算方法（知识要求）
一.企业定员【X】 【考点】
亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生 产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行， 按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额 。
公式中劳动定额一般为产量定额，也可以换算为工时定额
24
（续）
（2）定员人数【考点】 =∑(每种产品年总产量×单位产品工时定额）/年制度工日×8×定额完成
率×出勤率
=｛∑(每种产品年总产量×单位产品工时定额）/年制度工日×8×定额完成 率×出勤率｝÷(1一计划期废品率)
注意事项：
该公式的劳动定额属于工时定额，即计划期任务是按年规定的，而产量定额是
人力资源管理PPT(完整版)课件
人力资源管理PPT(完整版)课件
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义：人力资源管理 是指通过一系列管理 活动，对企业的人力 资源进行合理配置、 有效开发和充分利用 ，以实现企业战略目 标的过程。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构等），实现人 力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测（经验预测法、 德尔菲法等）和定量预测 （趋势分析法、回归分析 法等）。
影响因素
市场需求、技术进步、竞 争态势、政策法规、经营 策略等。
方法
绩效考核的方法包括目标管理法、360度反馈法、关键绩效 指标法等。
程序
绩效考核的程序包括确定考核周期、制定考核标准、收集考 核数据、评定考核结果等步骤。
绩效反馈与面谈
反馈
绩效反馈是指将考核结果及时反馈给员工，让员工了解自己的工作表现。
面谈
绩效面谈是管理者与员工进行面对面沟通的过程，旨在讨论员工的工作表现、提 供改进建议，并制定下一阶段的绩效计划。
高企业的知名度和影响力。
员工选拔的方法与程序
初步筛选
根据应聘者提供的简历和应聘 信息进行初步筛选，确定符合 要求的应聘者进入下一轮选拔
。
面试评估
通过面试对应聘者的知识、技 能、素质等方面进行评估，确 定应聘者的适应性和发展潜力 。
测评工具
运用心理测验、能力测试等测 评工具对应聘者进行测评，辅 助面试评估的结果。
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义：人力资源管理 是指通过一系列管理 活动，对企业的人力 资源进行合理配置、 有效开发和充分利用 ，以实现企业战略目 标的过程。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构等），实现人 力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测（经验预测法、 德尔菲法等）和定量预测 （趋势分析法、回归分析 法等）。
影响因素
市场需求、技术进步、竞 争态势、政策法规、经营 策略等。
方法
绩效考核的方法包括目标管理法、360度反馈法、关键绩效 指标法等。
程序
绩效考核的程序包括确定考核周期、制定考核标准、收集考 核数据、评定考核结果等步骤。
绩效反馈与面谈
反馈
绩效反馈是指将考核结果及时反馈给员工，让员工了解自己的工作表现。
面谈
绩效面谈是管理者与员工进行面对面沟通的过程，旨在讨论员工的工作表现、提 供改进建议，并制定下一阶段的绩效计划。
高企业的知名度和影响力。
员工选拔的方法与程序
初步筛选
根据应聘者提供的简历和应聘 信息进行初步筛选，确定符合 要求的应聘者进入下一轮选拔
。
面试评估
通过面试对应聘者的知识、技 能、素质等方面进行评估，确 定应聘者的适应性和发展潜力 。
测评工具
运用心理测验、能力测试等测 评工具对应聘者进行测评，辅 助面试评估的结果。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业文化
官僚式文化 发展式文化 家族式文化
市场式文化
小组讨论
第一组：依据自生秩序与创生秩序的概念，在企 业文化的设计中。我们能做什么和不能做什么？ 第二组：企业在什么样的情况下，适合发展管理 团队？ 第三组：现代经理人应当如何看待人性？ 第四组：在企业中贯彻“以人为本”的管理，如 何对传统的组织控制系统进行改良？
在推行中必须树立“人人都是人事主管”的观念。各单位必须通 力合作而不是仅靠负责规划单位推动。
图2 劳动力市场的流通
工作机会 雇佣
现有员工
未投入市场劳动力
加入
劳动力失业
离职
退休
劳动力不足或过剩的调整
人力需求
生产量
产品需求
图3 人力资源管理的策略模式
竞争优势
企业内外部环境
竞争策略
员工集体信念和行为 （企业文化）
人力资源管理策略
人力资源管理作业
表示互动影响的关系 表示决定性的作用与规划的过程 表示支援和执行成果的反馈
吸引员工 降低成本
高度重复 短期 低 中 高 低 低 低 狭窄 低
结果导向
图4 企业内外部环境、人力资源管理策略、 作业之间的关系
企业外在环境
产业结构 劳动市场 政府法规
工会
企业内在环境
竞争策略 企业文化 生产技术 财务实力
人力资源管理策略 人力资源管理策略
图5
企业文化分类
灵 活 性 Flexibility
内向性 Internal
家族式文化 Clan Culture
官僚式文化 Bureaucratic Culture
发展式文化 Developmental Culture
市场式文化 Market Culture
外向性 External
稳定性 Stability
表2 企业策略与企业文化的配合
竞争策略
价格竞争策略 创新性产品策略 高品质产品策略
人力资源专业工作：在人力资源管理各项作业中，以专业知识来解 决特定问题的工作：如工资分析师、培训师等。这类工作一般有等 级之分，即按工作内容、服务对象的职位高低和专业程度加以分等。
人力资源经理：人力资源经理一般应是人力资源管理的通才， 负责所有人力资源管理事务的执行和协调，解决员工个别问题， 拟订企业整体人力资源政策等。
控制性功能的人事部门
总经理
行
生
人
销
产
事
经
经
经
理
理
理
生
厂
生
人
管
务
产
事
课
课
课
课
战略性人力资源管理部门
这种安排充分重视人力资源的重要性，基于人 力资源管理的服务性、咨询性和控制性功能， 视部门本身为直线管理者的战略合作伙伴 （Strategic Business Partner），直接影响企业的 表现和成果，属于企业最终竞争实力的重要来 源，而不是一个次要的只是处理文件和事务性 工作的传统部门。
表1 策略和观念行为的关联
观念和行为
重复性 时间性 国际性 品质敏感度 数量敏感度 风险 责任要求 弹性要求 技术应用 员工参与 过程/结果导向
策略层次
策略类别
人力资源 竞争策略
投资创新
参与决策 提高品质
创造 长期
高 中 中 高 高 高 广泛 高 双重导向
重复 中期
中 高 中 低 高 中 广泛 高 过程导向
人力资源管理的专业系统
（1）人事单位与直线部门的关系 服务性支援：人力资源资料的维护、培训的提供等。 咨询性支援：基于人事管理的专业知识，对直线部门在 人力资源的作业决定上提供参考性意见。例如提供晋升 候选人名单。 控制性支援：在追求人事政策和作业的一致性和公平性 的前提下，人事部门通常要求直线部门在做出某些有关 人力资源的决定之前，通知人事部门。人力资源作业是 每个管理者（包括班组长、部门主管、厂长或总经理） 主管工作的一部分。而人事部门权限和责任的大小，完 全来自上级直属实作单位的主管。不同组织的安排可以 反映出企业对人力资源管理功能的不同观点：
服务性功能的人事部门
人事部门被安排为一个幕僚单位，在每个 层级中都有人事单位，均由各级直线主管 统一指挥监督。这种安排强调人事管理的 服务性和咨询性功能。
服务性功能的人事部门
总经理
财
行
生
人
务
销
产
事
经
经
经
经
理
理
理
理
生 生厂 人 管 产务 事 课 课课 课
控制性功能的人事部门
这种安排是将每个层级的人事单位直接隶属于 上级人事单位，仅受某种程度的直线部门的指 挥监督，具有半独立性的地位。图中虚线表示 不完全的指挥监督权，这种安排强调人力资源 管理的控制功能和人力资源作业的公平性和一 致性。
人力资源规划
图1 人力资源管理模式
产业结构 劳动力市场 政府的法令与政策 工会
人力资源管理作业
支援性： 人力资源规划 工作分析 绩效评估
功能性： 招聘甄选 培训发展 工资福利 工作环境 劳资关系
企业内在环境
个人
工作
能力
需求
激励
报酬
人力资源管理目的
对员工的吸引力 考勤 绩效 满足 企业竞争效果 企业形象
负责人力资源规划的单位
人力资源规划应有健全的专职单位来推动，并审查其计划、评估 其效益，于必要时提供技术上的指导及做前瞻性规划。业务单位的 承办人员较了解实际情况，应考虑给予较大的权责与弹性来规划人 力资源。
原则上可考虑下列几种方式： （1）由人事部门负责办理，各单位与其配合。 （2）由企划部门与人事部门协同解决。 （3）由各单位组成任务小组负责解决。
战略性人力资源管理部门
财务经理
总经理 经营策略小组
行销经理
生产经理
品管小组
生产课
生管课
人力资源经理'
厂务课
人力资源课
2 人力资源管理的专业系统
人力资源管理的内容通常由于企业的大小、专业分工的深浅、高层主管 的认识和企业经营策略的不同而有所差异。一般来讲，人力资源的基本
专业工作可以分为四个层级：
人事文书工作：这种工作主要是支援性的，工作性质是收集、整理、 保存 人事资料，以供上级人事主管或直线主管决策的参考。
人力资源副总经理：这是人力资源管理人员在其专业系统中所能晋 升的最高职位。这种职位只有在较大的企业中设立。其主要职责是 协调幕僚和直线的关系，参与企业战略制定，通过人力资源的拟定 配合企业的整体战略，以充分地利用人力资源。
人力资源作业的推动
人力资源管理人员不但需要向其直属主管提供 各项专业的建议，说明各项人力资源政策和作业 的效果，争取主管的支持。同时，必须向员工提 供有关人力资源信息，建立良好的沟通渠道。不 能因为一般员工不了解人力资源政策的本意和做 法而保密。因为只有员工了解人力资源作业的影 响，人力资源管理才会落实。