41项场地拓展训练项目汇编

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项目概述销售篇之方案粘贴板销售篇之销售宝典2. 合理分工与细化的绩效考核从角色分工上，有喊开始令的，之后大家一起喊口令；还有在中间提醒调整动向的；有时候总是其中几个人进入不了状态，他们不知道如何调整和改进；没人告诉他们该如何与其他人配合；结合员工的能力、经验、兴趣和工作任务合理分工、扬长弊短，打造一个高效运转的协作团队，让每个人在团队中充分发挥作用，有效执行。

合理分工明确的基础上,制定具体的考核指标,可以达到有效激励和惩罚的目的；绩效考核标准又提醒个人岗位职能；绩效考核所提供的信息有助于做出公平、公正、合理的决策，公平的环境有利于团队成员沟通、合作；其次，绩效考核可以帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，并有针对性的制定计划，来克服在工作绩效考核过程中所揭示出来的那些低效率行为，保证执行高效。

3. 执行力；（目标、计划、跟进、人员、抓住重点和把握细节）人员搭配，把壮硕的男士和娇小的女士交叉分布，把兴奋的个体和冷静的个体合理搭配；活动过程中，某些人没有按照既定方法操作，发现问题不能及时调整。

执行力的三个核心是人员流程、战略流程、运营流程。

制定战略时，目标分解，激励制度，细化的绩效考核制度保证执行过程中人员执行程度。

合理的运营流程保证执行标准培训篇之项目布置培训篇之项目控制培训篇之项目监控培训篇之项目回顾段性目标的时候，我们怎么利用这些鼓动人心，激励士气，保持斗志呢？些团队，以表扬与激励为主，分几个阶段性目标，每提升一点，鼓舞一下团队士气。

有鼓掌的，有呐喊的，有喊队训唱队歌的等等。

前就已经先奠定了三分胜算。

那么，我们只是以简单语言号召大家一定要有信心，效果好吗？有一定效果，但未必持久有效。

（目标分解）不管是组织还是个人，或者是部门领导。

仅仅知道总体目标是不够的。

卓越的领导者，以极具感染力的语言描述目标达成时的恢宏画面，以及对个人发展的好处。

并且指定阶段性目标，使看似艰难的任务，变成一个个挂在树上的，奋力跳几次就能够到的苹果。

每达成一个阶段性目标的时候，他们决不吝啬自己的表扬和鼓励，并煽动成员的斗志，告诉他们达成下一个目标将会比完成上一阶段目标来的更有挑战，更有价值，更有成就感。

而这些阶段性目标的设置，都是切实可行的，有一定挑战性但不至于让人望而怯步。

太简单了，即使完成了也无法让人获得成就感；太难了，总是无法完成，就会打击士气，丧失决心。

只有难度适中的阶段性目标，让团队成员信心倍增，愈战愈勇。

使大家从缺乏成就感阶段的物质激励进化到以成就感激励自我，这样领导者就能以有限的物质激励资源，完成无限的团队士气激励，达成看似不可完成的目标。

2 面对这样的任务，你们有明确的分工吗？是否觉得大家都一样，只是拉绳颠球而已？有时候出错的经常就是特定的几个人，到底是他们的错还是团队的错呢？从角色分工上，有喊开始令的，之后大家一起喊口令。

还有在中间提醒调整动向的，避免多人发令，让从者无所适从。

其他的都是不折不扣的执行者。

有时候总是其中几个人进入不了状态，他们不知道最好的调整办法是什么，没人告诉他们该如何与其他人配合。

任何一个简单的任务都有分工，即使大家做的都是同样的事情，那么也有领导者，负责沟通具体方法改进者。

而很多时候，我们在一直喊着要合理分工，做着合理分工的同时，我们有时候却发现合理分工并没有给我们带来预期的效果。

那么问题出在哪了？如果分工没有结合细化的绩效考核，就像一个职能单位没有绩效考核制度一样，做好了做坏了都不会对执行者有任何影响。

于是，很多人成为勉强的工作者，不坏也不好，活不成也死不了。

如果说计划与方法制定了之后，计划和方法的制定者没有有效传达计划和方法的关键，那么操作者很可能做出与计划者预期反差较大的事情。

而缺乏细化的绩效考核，往往导致操作者在听取方法和计划时以及操作时没有用尽百分百的努力。

或者确实努力了，但因为没有沟通清楚，而主动沟通又显得麻烦，于是放弃沟通。

先做再说。

这就是我们经常看到为什么出错的老是那几个人的原因。

而绩效考核不一定就是制度，它更是一种随时可用的方法。

可以是法定的，也可以是民间的，甚至是文化的。

绩效考核标准又提醒个人岗位职能，例如负责提醒发令的。

他提醒大家什么时候开始，他保证他发出的令有利于大家做最充分最有利的准备。

监督考核大家准备动作是否做到位，并且在面对竞赛开始时的哨声，控制大家不受影响，稳定阵脚，步步为营。

3 如果说我们在不断摸索中寻找方法，那么我们又是如何使摸索出来的方法产生预期的效果？每个团队都会说自己的方法其实鼓的四面有固定的环，这应该是主要受力的方向，在整个过程中起到很重要的作用。

学员将人员搭配搭配的很好，把壮硕的男士和娇小的女士交叉分布，把兴奋的个体，和冷静我们确定了各种有效的方法，例如开始的时候一定要拉紧绳，保证鼓面平整？那么是否每个人都拉紧到适合的程度。

我们合理分布位置，避免因为大家力量不同导致鼓面很难很好，那么是不是我们的执行出现问题了呢？如何保证执行力？执行力仅仅是把事情做出来吗？的个体合理搭配。

避免一边用力过度使鼓面很难保持平整。

即便这样，一个方法提出的时候，都要经过很多次的磨合才能产生效果。

或者方法明明很好，只是某些人没有按照既定方法的精髓去操作让大家以为是方法有问题。

保持平整利于颠球。

我们找到了能保证颠球过程中稳定持久的因素，让球颠的矮些稳定些。

我们寻找到适合激励士气的方法，用时而高亢、时而低沉的口令声控制球的稳定性和人心的稳定性与士气稳定性。

但是我们经常发现，总有人没有按照既定的计划去做。

我们几个团队都说了，一定要加强执行力。

那么执行力如何加强呢？执行力是从战略、人员、运营流程三个角度去加强的。

制定战略时，我们考虑战略价值的时候，考虑是否利于执行，我们用目标分解，激励制度，细化的绩效考核制度保证人员执行程度，并培养他们的执行力。

首先用各种激励手段让士兵爱打仗，接着用方向指引与方法指导保证士兵会打仗，最后练习阵法，使士兵进退有序。

这样的军队在大敌当前时，才能临危不乱，进如猛龙般彪悍，退如磐石般稳固有致；我们设计合理的运营流程来保证执行标准化。

执行的核心是跟进，每个好的执行者都带着宗教般的热情跟进自己制定的计划。

这样我们就可以回头来看看，到底是我们的战略出了问题，战术出了问题，还是战略战术执行出了问题使我们怀疑战略战术有问题。

4 过程中大家曾经想过放弃吗？看到别的队伍已经领先我们许多了，这个时候我们是否想放弃？一开始只能颠几次，很多队员可能会抱怨，会说不可能完成。

发现别的队伍，颠的比自己队好太多了的时候，是否就此泄气，不再努力，或者只是做做样子呢？不要轻易尝试放弃，也不要轻易的放弃尝试。

千里之堤，溃于蚁穴。

即使自己心中没有任何信心，我们也决不做第一个说放弃的人，或成为符合别人放弃的想法。

一个卓越的职业人，他们从不尝试放弃，或放弃尝试。

他们坚信只要事情未发展到最后一刻，转机就随时可能出现。

他们坚信于此，并影响团队中其他成员坚信此念。

前进的路上总会有很多变数，智力最高的人未必最成功，意志最坚定的人未必最成功，执行力最强的人未必最成功。

组合了这些的人也未必最成功，但拥有这些至少使我们逐步。