最新业务发展规划纲要

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中山公用：三年(2018-2020年)发展战略规划纲要

中山公用事业集团股份有限公司三年（2018-2020年）发展战略规划纲要三年（2018-2020年）发展战略规划纲要2018年3月重要提示：本规划中涉及的未来计划、目标等前瞻性陈述，不构成中山公用事业集团股份有限公司（以下简称“公司”）对投资者的实质承诺。

鉴于市场环境的快速变化，公司存在根据发展需要对本规划作适度调整的可能。

请投资者注意投资风险。

一、背景1.宏观环境环保产业是国家七大战略新兴产业之一，国家及地方愈发重视环保的投入，相关政策法规正不断趋于完善，为环保企业发展带来机遇。

党的十九大报告明确提出加快建设美丽中国，要求着力解决突出环境问题，从环境治理的角度强调对大气污染、水污染、土壤污染、固废垃圾等的整治，强化排污者责任，并持续加大生态系统保护力度，强调国土绿化与生态保护，提升生态系统质量及稳定性，并将生态文明建设列为中华民族永续发展的千年大计。

《“十三五”节能环保产业发展规划》要求到2020 年节能环保产业增加值占国内生产总值比重为3%左右；技术水平进步明显，国产化程度提高，节能环保产业成为国民经济的一大支柱产业；同时提出要培育一批具有国际竞争力的大型节能环保企业集团，在重点领域培育100 家以上骨干企业，形成20 个产业集聚区。

污染防治也被列为需要重点抓好的决胜全面建成小康社会的三大攻坚战之一，环保产业已经上升到国家战略高度，未来发展前景非常广阔。

2.行业环境进入环保产业的资本呈现多元化。

大型国企、央企凭借资本优势相继布局环保产业，传统行业上市公司通过跨界环保产业作为自身转型发展的方向，资本市场通过基金、风投等方式持续投入环保市场；资本多元化也倒逼传统环保企业逐步向园林、建筑、规划、设计等更加多元化的领域拓展。

环保产业并购整合加剧。

环保产业正处于快速整合期，行业内部投资并购层出不穷，环保企业通过横向扩张及纵向拓展提升竞争力。

大型环境集团或跨界企业以直接收购、并购基金形式控制中小型环保公司，大企业实现了规模化扩张，中小企业降低了融资成本；国内领先环保公司积极开展跨国并购，引进尖端环境技术和管理体系，实现跨越式发展。

长春市国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要

长春市国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要(长春市第十三届人民代表大会第四次会议批准通过）“十二五”时期，是长春加快扩大经济总量、转变经济发展方式，落实“长吉图”战略、推进长吉一体化，统筹“三化”发展、实施“三动”战略，建设宜居城市、着力改善民生的关键时期。

把握时代特征，立足长春实际，科学编制和有效实施第十二个五年规划，对我市全面建设小康社会，实现科学发展、加快发展、率先发展具有重大意义。

一、立足新阶段，把握未来发展新机遇（一）发展基础“十一五”期间，市委、市政府紧紧抓住振兴东北老工业基地战略机遇，深入贯彻落实科学发展观，以“项目建设年”活动为载体，积极实施依法治市、科教兴市、开放带动、县域突破和可持续发展五大战略，加快推动城区、开发区、县域“三大板块”建设，进一步壮大“两大支柱产业”，大力发展“三大主导产业”，积极培育“五大重点产业”，国民经济和社会事业取得突破性进展，全面完成了“十一五”规划的各项目标。

经济实力跃上新台阶。

地区生产总值达到3369.7亿元，完成“十一五”计划的105%，年均增长15.1%，是“十五”末期的2倍；人均GDP超过6000美元，是“十五”末期的2倍；规模以上工业总产值达到5750亿元，完成“十一五”计划的115%，年均增长26.7%，是“十五”末期的3.4倍；全口径财政收入达到563.4亿元，完成“十一五”计划的176%，年均增长25%，是“十五”末期的3.1倍；固定资产投资累计近万亿，完成“十一五”计划的183%，年均增长35%,是“十五”期间的4.5倍。

各项经济指标均超额完成“十一五”规划目标。

结构调整取得新进展。

三次产业比重由10.7:46.8:42.5调整到7.3:52.5:40.2。

畜牧业占农业总产值比重达到51%；工业增加值占GDP比重年均提高1.2个百分点，汽车、农产品加工等六大重点行业产值占规模以上工业产值比重达到95%，其中汽车产值占规模以上工业产值比重由70.4%下降到64.5%；金融、旅游会展等现代服务业占服务业比重由38.8%提高到44%。

集团公司五年发展规划

阳光餐饮（集团）有限公司第一个五年发展规划纲要光（2021-2025）2021年是国家“十四五”规划的开局之年。

也是中国特色社会主义进入新时代、开启全面建设社会主义现代化国家新征程的第一年，对我国国民经济和社会发展的意义非同一般。

这有正在以立足新发展阶段，贯彻新发展理念，以推动高质量发展为主题，加快建设现代化经济体系，加快构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局，更加关注如何实现高质量发展，满足人民日益增长的“美好生活需要”。

阳光餐饮（集团）有限公司（以下简称阳光公司）也构建了以省会城市贵阳为中心，辐射区县布局；以集团公司为核心，直接或间接控股子公司的股权结构体系；以探索基地化发展一产、优化升级发二产、标准化、品牌化做足做优三产的三产融合发展打造“中国农业产业链的领军者”；以集团公司3+1+N（三中心一事业部，N个项目公司）服务于前沿项目管控体系；以总公司投资（控股)为主,其他资源共同参与的股权激励机制，打造阳光共享模式大平台。

为了理清未来五年的发展方向和基本思路，公司经营管理层结合企业实际提出了未来五年的发展和品牌经内的改革发展规划，特此制定了本规划纲要。

一、阳光公司发展历程回顾阳光公司最早于2012年成立于贵州省独山县，是公司发展的初期阶段，第一个公司的成立，摸索前进，一路走来，才有了今天的企业规模和产业格局。

回顾这历史，不难发现，过程是曲折的，由于缺乏对农业行业的客观了解和农业企业的管理经验，的确走了不少错路，走了不少弯路。

从铜仁万山项目、雷山项目、六技项目以及部分基地的投资建设，其经营决策都不同程度地出现过失误和反复，并直接影响了阳光公司的发展进程；公司整体管理运营体系的运行不畅，都在很大程度上制约了企业的发展，造成了企业盈利能力不足的现状。

这些教训是深刻的，但正是这深刻而又发人深省的教训，促使阳光公司不得不思考，不得不规划，这才有了今天的第一个五年发展规划。

客观的说，这些年，阳光公司也取得了不错的成绩，随着公司规模的发展壮大和产业格局进一步优化，已经形成了一定的社会影响力，已经形成的产、供、销、储一体化的产业链条必将有效地助推阳光公司成为“中国农业产业链的领军者”的战略构想。

厦门国贸集团股份有限公司五年发展战略规划纲要

厦门国贸集团股份有限公司五年发展战略规划纲要（2021年-2025年）重要提示：本纲要是基于公司未来发展需要制定的战略规划文件。

规划纲要涉及的公司未来发展规划、目标等前瞻性陈述，均不构成公司对投资者的实质承诺。

在宏观经济环境和行业发展形势发生变化的情况下，公司可能根据实际情况对本规划做出适度调整。

请投资者注意投资风险。

一、战略目标在新的五年发展战略规划期，厦门国贸集团股份有限公司将积极转型，突破创新，以供应链管理与金融服务业务双轮驱动，积极布局新业务赛道，构建战略核心产业、战略发展产业和战略孵化产业三大产业梯队；推动数字化与产业链的深度融合，打造核心竞争力，巩固并提升供应链行业第一梯队的优势地位，发展大健康等战略新兴业务，持续创造新价值。

二、战略规划1．布局“2+X”赛道以供应链管理和金融服务做为两大核心赛道，同时以投资驱动大健康等战略新兴业务的发展。

2．构建三大产业梯队围绕愿景目标，构建三大产业梯队，强化战略核心产业，提升战略发展产业，甄选战略孵化产业。

3．强化战略投资能力围绕主业深化战略投资，加强供应链业务在全产业链深度渗透，确保新业务模式的落地；主业以外，将大健康作为新兴产业发展，择机把握其他行业机会，为产业梯队注入新业务。

三、业务发展目标（一）供应链管理转型提升进一步加大供应链管理板块的投入，推动业务模式创新，加强全产业链渗透，持续打造产业链上下游投资运营、大客户管理、一站式服务等核心竞争力，提升现代物流服务能力，巩固并提升在供应链行业第一梯队的优势地位。

通过上下游布局模式革新、数字化技术赋能业务转型等方面积极探索供应链新模式转型。

驱动供应链管理业务整体盈利水平提升，积极拓展新品类，形成新的利润增长点，优化跨周期能力。

1．优化业务品类：以战略为导向，基于各业务品类定位，灵活组合打法，实现品类专业化、个性化、差异化发展，积极培育新的业务品类。

2．增强一体化布局：增强上下游一体化布局，拓展增值服务环节，提升对于产业链的渗透，加强业务稳定性。

企业规划方案4篇

1.企业规划方案一、三年发展战略概要1、抓住机遇，向外拓展，向内挖潜，扩大品牌知名度，实现跨越式发展；2、三年内业务收入逐年增长，行业资质上一级，成为本地区和周边地区具有知名度的园林公司之一；3、强化内部管理，逐步实现从单纯管理到市场经营为一体综合化的转变；4、扩大品牌优势，探讨总结管理经验，形成具有自主知识产权的管理模式。

二、公司三年发展规划1、公司发展思路公司以“抓住机遇，向外拓展，向内挖潜，扩大品牌知名度，实现跨越式发展”的指导思想，充分扩大公司在广西区内乃至周边地区的影响力，力争在3年内让公司成为广西区内以及周边地区园林行业的好品牌。

2、园林经济环境分析我国地产园林行业发展空间依然广阔，我们预计地产园林行业的增速将保持在18%左右。

首先，我们预计未来三年国内商品住宅投资（包括经济适用房）增速将在10%以上，虽然调控较严的一线和二线城市销售同比回落，但广大三四线城市，在城市化进程的推进下，加之居民对住房品质要求的不断提高，商品房销售情况依然良好。

其次，随着购房者对居住环境要求的不断提升，开发商越来越多的把园林景观营造作为其竞争手段，园林投资在房地产开发投资中的比重将不断提高。

三、战略实施要点（一）大力扩展园林业务，提高公司业务能力1、借着公司园林绿化资质的机遇，利用各种手段宣传自己。

一是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品，所属苗木场要“走出去、请进来”聘请广西大学农学院、广西林学院等科研单位的资深专家做技术指导，与上述单位长期保持良好的合作关系，争取成为上述单位的种苗实验基地，发展无性繁殖、湿地植物、无土栽培等新科技、新产品，努力做到“人无我有，人有我优”！2、是公司业务在扩展上要开拓视野，主动出击。

随着人们生活水平和审美观念的提高，对周围环境越来越注重，因此业务向住宅小区、单位场地绿化、道路绿化等方面延伸，不怕小，发挥我们的人才优势，给用户提供满意的绿化设计和施工服务。

扩大影响，提高知名度，提高市场占有率，将园林绿化形成为公司主要的经济增长亮点。

中建五局十一五发展规划纲要

中建五局"十一五"发展规划纲要一,前言自古不谋万世者,不足谋一时;不谋全局者,不足谋一域.中建五局作为一个具有几十年发展历史的大型国有建筑企业,面对日益复杂多变的外部市场环境,如何在下一个五年乃至更长一段时间的竞争中保持持续稳定发展,从而谋求企业的"百年基业",是当前我们面临且必须解决的重大战略问题.中建五局成立近三十年来,广大"五局人"服从和服务于国家经济建设的大局,不屈不挠,开拓进取,征战南北,挥师国外,锤炼了一支能打硬仗恶仗的建筑"铁军",在中华大地和异国他乡铸就了一座又一座建筑丰碑.三十年弹指一挥间,中建五局已从成立之初年营业额仅1997万元,总资产仅5359万元,以土石方施工为主体的专业施工局,发展壮大成为目前年营业额过60亿元,资产总额达35亿元,房建,房地产和基础设施三大业务并举的国有重要骨干建筑企业.特别是在"十五"期间,尤其是"十五"后三年,通过全局职工的奋力开拓,中建五局的面貌发生了巨大的变化:企业市场竞争能力显著提高,全局在"十五"期间签订合同额267亿元,实现营业额196亿元,实现当期利润1.84亿元,五局综合竞争力在湖南建筑市场处于领先地位,在湖南外埠市场的占有率稳居湖南省建筑企业第1位;企业竞争平台得到大幅提升,完成了晋升特级总承包资质的目标,实现了在局部地区影响当地竞争的目标,建立了较好的市场形象;企业结构战略性调整取得重大进展,初步建立了以集权为特征的扁平化管理模式,初步构建了房建,路桥市政和房地产开发三大业务板块,初步完成了富余人员分流和职工队伍结构优化调整,区域经营和"大市场,大业主,大项目"战略成效显著,经营质量得到提升,项目风险得到较好控制.在生产经营取得重大突破的同时,企业体制,机制,管理和文化创新也富有成效.企业体制取得局部突破——房地产公司建立了董事会领导下的总经理负责制,局属三个号码公司在全总公司系统三级企业中率先进行了领导体制改革并取得初步成功;企业运行机制活力增强——局和公司两级普遍建立了业绩考核制度并得到有效实施,初步建立了权责分明,各司其职的内部授权管理体系;企业管理得到明显加强——建立了基本涵盖企业重要业务的管理制度和运行程序,企业内部运营流程得到规范,在项目管理,风险控制等方面积累了一定经验;企业文化创新取得成效——全局"信心,信用,人和"三项工程建设富有成效,职工凝聚力和向心力增强,一个积极向上,充满朝气的氛围正在逐步形成.同时,我们也清醒地认识到,由于传统体制的长期影响,经营机制的调整滞后,内部管理的不善和历史形成的诸多原因,企业的竞争实力和规模效益与同行业的先进单位相比仍有差距.五局作为一个传统的建筑施工企业,长期积累的一些深层次矛盾和问题越来越突出,特别是管理体制固化,经营机制不活,企业结构不合理,债务和社会负担沉重,富余人员过多,核心竞争力不强,经济效益不佳,已经成为制约企业发展的瓶颈.展望未来,我们仍然充满信心.当前国际形势正在发生复杂深刻的变化,和平与发展仍是当今世界的主题,世界多极化和经济全球化趋势在曲折中发展.全球经济发展虽有较大不确定性,但总体增长趋势没有改变.从国内看,我国进入全面建设小康社会,加快推进社会主义现代化建设的新阶段.中国政局和社会稳定,国民经济保持稳定增长,建筑业和房地产业进入了高速发展的战略机遇期,为中建五局实现跨越式发展提供了广阔的市场空间.但我们也要看到,当前的建筑业机遇与挑战并存.国际石油价格持续上涨,贫富差距加大,供求关系失衡等问题都将对宏观经济构成严重威胁,未来五年中国经济运行仍有诸多不确定因素;入世将对中国建筑市场产生强烈的冲击,建筑业市场化进程将大大加快,伴随着建筑市场结构的改变和市场机会的增加,建筑企业间的联合,兼并和重组将变得十分频繁,国有,民营,外资三种资本将通过多种资源组合方式寻求最佳配置效率.勇于变革,适应市场的企业将会进入一个高速发展期,而墨守陈规,不思进取的企业将会被快速变化的市场所淘汰.面对未来五年的机遇和挑战,中建总公司高瞻远瞩,审时度势,适时出台了总公司"十一五"发展规划,为工程局制定战略规划提供了可操作性的指南.我们必须在总公司的总体战略框架下,通过深入分析五局外部市场环境和内部资源条件,正确评估企业优势和劣势,分析选择企业未来的战略态势,并在此基础上确定企业未来的战略目标和策略及保证措施,确保企业不断获得新的竞争优势,使五局在激烈的市场竞争中基业长青.二,指导思想和发展战略(一)指导思想忠诚实践邓小平理论和"三个代表"重要思想,牢固树立科学发展观,以市场为导向,以改革为动力,以结构调整为主线,以追求企业价值最大化为目标,坚持优势资源重点突围,积极开拓国内市场,量力进入国际市场,大力推进企业体制创新,机制创新,技术创新,管理创新和文化创新,实现经营机制和经济增长方式的根本性转变,增强企业核心竞争力,保持企业持续,快速,健康发展.(二)战略定位和战略描述中建五局是中建总公司出资的,以工程承包和房地产开发为主业,以资金密集,技术密集和管理密集为经营特征,以追求出资人价值和员工价值最大化为主要目的的盈利性企业.中建五局是中建总公司的重要成员企业和二级子公司,中建五局的发展方向和发展目标必须服从和服务于中建总公司的总体战略部署.中建五局产生并成长于中国蓬勃发展的建筑业,在长期的探索中培育了企业独特的竞争优势,这是我们继续立足于工程承包及相关的房地产领域,并确信取得更大成功的信心和力量之源.同时,中建五局作为一个市场竞争主体,追求利润最大化是企业永恒的主旋律,在任何时候都不能动摇"在商言商"的基本理念,这是五局实现股东价值和员工价值最大化的根本保证.(三)基本战略1,高端市场战略:突出"体量大,影响大,利润大"的高端市场定位,树立"进入大市场,对接大业主,承揽大项目"的经营理念,以重点工程和高技术含量工程为先导,坚持实施区域经营战略,通过高端市场占有,实现五局的规模扩张和效益提升.2,优势再造战略:以结构调整为主线,以资源整合为手段,加快资源的专业化和区域化重组,培育实力强大的专业化运营公司,打造竞争优势突出的明星区域公司,再造五局的整体竞争优势.3,精品名牌战略:高举"中国建筑"的大旗,借助特级资质优势承揽和打造国内外和行业施工领域的名牌项目,名牌员工和名牌企业,提高"中国建筑"和"中建五局"品牌的知名度和美誉度,使品牌成为企业经营拓展的"发动机".4,科技兴企战略:贯彻落实"科技是第一生产力"的发展理念,积极开展"节能,节材,节水,环保"施工工艺的研究和推广,使科技成为五局实现"高品质管理,低成本竞争"的支撑,培育企业的核心竞争力.5,人才发展战略:积极培养和吸纳适应高端市场接轨的各类复合型人才,改善和调整人力资源的数量和素质结构,完善人力资源激励机制,把人才做为重要的资本进行管理和经营,实现企业和人才的共同发展.三,企业"十一五"期间发展目标(一)总体目标中建五局在"十一五"期间的奋斗目标是:把中建五局建设成为中建集团的一流骨干企业,成为湖南省建筑业最具综合竞争力的一流承包商,成为湖南省房地产业的一流开发商.与2005年相比,到2010年实现规模,效益和净资产翻番的目标,合同额力争达到200亿元,营业额力争达到150亿元,利润总额力争达到2亿元,职工收入年均增长10%以上,确保国有资产保值增值.(二)业务发展目标"十一五"期间,五局重点锁定房屋建筑,基础设施,房地产三大业务板块,形成三大利润来源.三大业务板快的发展定位为:房屋建筑总承包施工是中建五局的传统业务,是彰显五局市场竞争地位的基本载体;基础设施建设是中建五局的战略业务,是构筑五局综合竞争优势的主要支撑;房地产开发是中建五局的新兴业务,是五局实现战略转型的重要保障.具体目标为:1,稳步发展房建业务,确保一块传统的利润来源.以区域经营为突破口,以项目总承包为重点,着眼增强企业核心能力,培育在超高层建筑,大型公共建筑领域的市场竞争优势,形成五局在房建高端市场的领先地位和市场品牌,提升在高端市场的占有率."十一五"期末,房建业务的合同额和营业额分别达到102亿元和76亿元,利润总额达到0.4亿元.2,加速发展基础设施业务,培育一块稳定的利润来源.要以路桥市政承包业务为突破口,全方位拓展基础设施施工领域,继续扩大在高速公路和隧道项目上的市场份额,努力在大跨度桥梁,长距离隧道等专业施工方面取得突破,形成综合竞争优势,伺机进行力所能及的基础设施投资和运营,培育企业稳定的收益来源."十一五"期末,基础设施业务的合同额和营业额分别达到90亿元和66亿元,利润总额达到0.6亿元.3,积极发展房地产业,形成一块重要的利润来源.要立足湖南本土房地产市场,完成开发产品从低端向中高端转型,扩大中高档大型楼盘开发投资规模,打造有中建鲜明特色的精品楼盘,力争综合实力跻身长沙本土房地产企业前五名,使"中建地产"成为湖南省内房地产一流品牌."十一五"期末,房地产业务的营业额达到8亿元,利润总额达到1亿元.(三)业务增长策略中建五局在未来五年的主要经营任务是集中精力发展房建,基础设施和房地产三大核心业务,形成企业快速发展的三大支撑.房屋建筑施工业务增长策略1,发展定位:中建五局要成为中国房建高端市场的主要竞争者.2,产品定位:坚持走中高端路线,避免在低端市场竞争,提高在高,大,新,尖,特等标志性建筑和大体量工程上的市场占有率,力争在超高层建筑,大型公共建筑领域取得突破,形成竞争优势.3,发展策略:(1)坚持"进入大市场,对接大业主,承揽大项目"的经营理念.调整和优化区域经营布局,逐步确立在珠三角,长三角,环渤海经济区,川渝地区和湖南本土市场中心城市的主要竞争者地位;坚持从经营源头上对接有实力的大业主,积极寻求与大业主建立长期战略合作联盟,形成稳定的高端客户群;积极参与大项目竞争,积累大项目营销和管理经验,培育在大项目竞争的技术优势,管理优势,资金优势和人才优势.(2)继续实施区域经营战略,实施以局部区域带动整体突破的战略,坚持区域经营的"四个转变",即:变游击战为阵地战,实现本土化经营;变盲目作战为打有准备之仗,实现理性化经营;变"刮金式经营"为"贴金式经营",实现品牌化经营;变单兵作战为团队作战,实现集团化经营.(3)坚持"低成本竞争,高品质管理,低成本扩张,高品位营销"的经营策略.对内以项目管理为核心,理顺管理体制,优化业务流程,大力提高法人层面对材料和劳务的集中管理水平,控制期间费用,降低项目制造成本,以企业总成本领先优势赢得竞争;对外以品牌建设为核心,扩大自营项目比例,加强风险控制意识,充分利用中建品牌优势和市场影响,针对客户需求开展营销策划,提高服务水平,以产品扩张促进市场扩张.(4)推进经营方式创新,探索以资本经营和金融运作为支撑的经营方式,通过工程总分包,联合投标,融资带动总承包及企业并购等方式加快进入房建高端市场步伐;积极推进产业纵向整合,大力发展装饰装修和安装业务,拓宽产业领域,延伸价值链.全局的安装业务和装饰装修业务作为房建板块的重要组成部分,要进一步加强内部整合,提高竞争能力,扩大市场份额,局装饰公司和不二公司要通过三到五年的努力,力争双双进入全国装饰行业前二十强.(5)加快内部资源整合,坚持优势资源向核心企业聚集,培育两家实力强大,具有房建特级资质的总承包企业,实现在房建高端市场竞争中互相拉动,共同成长.基础设施业务增长策略1,市场定位:中建五局要成为中国基础设施建设主流市场的重要参与者.2,产品定位:以路桥市政承包业务为突破口,全方位拓展基础设施施工领域,继续扩大在城市基础设施建设,高速公路和隧道施工领域的市场份额,努力在大跨度桥梁,长距离隧道等专业施工方面取得突破,积极创造条件进入城市轻轨,地铁等施工领域,形成综合竞争优势,伺机进行力所能及的基础设施投资.3,发展策略:(1)以区域经营为依托,实施市场扩张战略.打造实力雄厚的以基础设施施工为主营业务的明星区域公司,以区域经营突破提升五局在基础设施领域的整体市场占有水平;(2)以现有项目为载体,实施品牌扩张战略.以在建项目为核心进行营销策划,扩大在城市道路,高速公路,环保工程等领域的市场占有率,跻身市政建设和公路交通建设主流市场;(3)以技术为先导,实施产品扩张战略.积极创造条件实现在大跨度桥梁,长距离隧道,城市轻轨,地铁等领域的突破,确立五局在基础设施高端市场的竞争地位;(4)以资源整合为手段,实施优势再造战略.通过内部资源整合重组,组建技术密集,资金密集,管理密集的专业化公司,全面增强基础设施领域的专业化竞争能力;(5)以经营方式创新为突破口,积极探索BT,BOT等项目运营模式,并以此为契机,稳步进入基础设施投资领域,逐步培育企业稳定的利润来源.房地产开发业务增长策略1,发展定位:中建五局要成为湖南房地产市场的一流房屋开发商.2,市场和产品定位:立足长沙及岳阳本土市场,以中高档商品住宅和商住综合楼为主要发展方向,开发有中建鲜明特色的精品系列楼盘,适量发展与商品住宅相配套的商业建筑.3,发展策略:(1)从盘活自有存量土地入手,稳步拓展房地产市场.通过对自有土地的滚动开发,摸索开发经验,积累开发实力,锻炼人才队伍,奠定发展基础;(2)从投资决策入手,合理安排开发规模.按照总公司对中建五局从事房地产开发的既定政策和要求,选好投资项目,做好投资筹划,合理安排项目开发的建设时机和规模,防止不顾自身实力的盲目扩张;(3)从营销策划入手,培育中建地产品牌.以开发项目为核心,以精品楼盘为重点,以中建施工品牌为依托,塑造中建地产品牌;通过中建施工品牌和地产品牌的相互影响,提升五局的整体形象,提高五局的社会知名度和产品美誉度,促进房地产业务和施工业务的共同成长;(4)从土地储备入手,增强发展后劲.利用各种有效形式,低成本增加土地储备,特别要充分利用施工领域业主以土地抵付工程款的机会增加土地储备;(5)从风险防范入手,完善决策运营体系.加强房地产公司治理机制建设,健全董事会决策程序;加强项目评估论证体系建设,建立项目策划和实施的动态监控机制;加强企业规章制度建设,理顺房地产业务运营流程.四,战略协同和战略保证体系构建为保证未来五年战略目标的实现,必须整体着眼,统筹规划,重点突破,系统推进,为战略实施构建坚强有力的保证体系.(一)产权结构调整计划坚持以建立现代企业制度和体制创新为目标,以国有控股和产权多元化为基本原则,按照"自下而上,先辅后主,先整合后改制,先试点后铺开"的工作思路,通过典型引路,积极稳妥地推进局和所属子公司产权制度改革,改变五局股权单一,体制僵化的状况.积极引入外资,社会法人资本和个人资本,通过投资主体多元化,加速企业股份制改造,全面建立现代企业制度,规范母子公司体制,完善法人治理结构.企业改制的基本模式和股权结构设计的基本原则是:局整体改制为有限责任公司;骨干子公司根据情况改制为有限责任公司或股份有限公司,国有股可控股或参股.争取到2010年,局所属子公司基本完成产权制度改革,力争局产权制度改革取得突破.(二)组织结构调整计划按照专业化,区域化和扁平化的要求和大生产经营,集约化管理的原则,对全局组织结构进行优化调整,进一步提高资源集中度,将资源向局和少数优势企业集中,构筑专业分工协调,区域经营有力,集团统筹高效的扁平化组织体系.争取到2010年,全局除保留少量优势子公司外,其余号码公司资源原则上全部集中到局层面或优势子公司,其中局总部经营规模和实现利润要占到全局60%以上.要始终把局总部组织结构的调整优化放到优先地位考虑,使局总部的主营业务逐步形成产品事业部和地区事业部协调发展的二维结构.从资源整合和体制创新入手,按照专业化,规模化,集约化的原则,聚合主业竞争资源,使局尽快形成房建,基础设施和房地产开发三大产品事业本部,加快主营业务的规模扩张和效益提升.进一步加大对现有区域经营机构清理整顿力度,对区域经营布局进行优化重组,形成若干市场占位好,经营规模大,产出效益高,在当地具有强大竞争力的明星区域公司.(三)国际化经营计划积极争取总公司的支持,加大拓展国际市场的力度.力争到2010年,在国外建立一个产出稳定的区域公司,国外合同额和营业额力争分别达到全局合同额,营业额的10%左右.要抓住总公司大力拓展海外市场的机遇,充分利用总公司对工程局的扶持政策,进一步加强与中建国际的联系,在阿尔及利亚延续新的项目,形成一个经营稳定的海外区域市场.同时,要积极寻求机遇,争取在中东,东南亚等地区尽快开拓新的海外市场.(四)投融资计划从长远发展的高度统筹企业财务资源,构筑集中统一的投融资平台,通过战略性投融资逐步优化产业布局和经营结构,提升企业竞争能力.在资金管理上,按照"看得见,管得住,调得动"的渐进原则,建立集中,高效,准确的资金管理体系,提高资金管理水平和资金使用效益.到2007年底实现全局资金在局层面的集中管理.在投资策略上,未来五年全局的投资优先次序是:第一优先方向:基础设施领域——基础设施将面临新的发展机遇,投资基础设施行业既有一定收益保证,又有较好的市场潜力,是投资的首选;第二优先方向:房地产开发领域——房地产开发是五局未来效益的重要来源,是实现企业结构转型,进一步提高企业的综合竞争优势的重要支撑;第三优先方向:房建施工领域——房建是五局的传统产业,是构筑五局规模优势的主要载体;其他相关多元化领域中的潜在市场机会:在保证主要投资方向的前提下,对前景看好的战略性行业,遵循相关多元化的原则,可以考虑实施一定程度的纵向一体化战略,向相关行业企业进行购并联合,以较少的资金控股,参股其他公司.在融资策略上,要进一步加强内部现金流量集中,打造银行资信优势,加大融资规模,降低融资综合成本.拓宽融资渠道,探索新的融资方式,通过信贷融资,项目合作融资和其他方式的融资满足企业发展对资金的需求.(五)人力资源计划按照市场化,属地化的原则建立一支高素质的,忠实地执行五局发展战略,实现企业发展目标的员工队伍. "十一五"期间,全局自有队伍人数保持在8000人左右.在人员构成上,重点是建设五支队伍,即建设一支400人左右的职业素养好,市场意识强,熟悉市场经济运行规则,擅长生产经营或资产经营的经营管理人才队伍;建设一支800人左右的综合素质高,成本和履约意识强,擅长项目经营管理的项目经理队伍;建设一支5000人左右的综合素质好,专业造诣较高,工作经验丰富的专业管理人才队伍;建设一支500人左右的专业技术水平高,能够加快企业技术进步,增强核心竞争力的技师人才队伍;建设一支200人左右的综合素质好,熟悉生产经营,具有丰富党务工作和群众工作经验的思想政治工作者人才队伍.加强人才培养机制建设,坚持个人目标与企业目标相结合.企业尊重自己的每一个员工,鼓励和帮助员工制定个人生涯计划,引导员工将个人发展目标与企业发展目标结合起来.在蒸蒸日上,欣欣向荣的企业中,员工的才智得到充分发挥,个人的理想得到很好实现,个人能力得到不断提高,个人的思想境界和情操持续升华.加强人才选拔任用机制建设,坚持德才兼备,竞争选拔.中建五局在人才选拔上,要求企业的人才首先必须爱国爱企,爱岗敬业并愿意为五局的事业长期奉献才智;在人才使用上,加大竞争上岗工作力度,建立组织任用和市场化配置相结合的任用模式,形成能者上,庸者下的任用机制.加强人才培训开发机制建设,坚持教育培训与实践提高相结合.推进全员终身教育,帮助员工不断更新知识,不断提高素质水平;推进人才在各单位,各岗位之间的交流与轮岗,让各类人才在合理有序的流动中发掘潜能,提高综合能力.加强人才考核激励机制建设,坚持正向激励和负向激励相结合.建立科学的评价机制,坚持以业绩论英雄;加大奖优罚劣的力度,营造"危机永存,激励同在"的工作氛围.(六)科技创新计划科技创新的方向和目标:培育和提升企业核心技术及其关键要素,坚持以工程项目为载体推进企业技术进步,确保在深基础施工,大面积砼无缝施工等方面处于国内的领先地位,在超高层建筑,大型公共建筑,大跨度桥梁,超长隧道形成技术优势."十一五"期间,创国家科技进步奖1—2项,创国家级工法2项以上,创"鲁班奖"和国优工程5项以上,创省部级以上科技进步奖10项以上.到2010年,科技进步产生的直接经济效益在1亿元以上.科技创新的主要内容:在房建施工方面——使核心技术保持国内的领先水平并接近或达到国际先进水平;在基础设施方面——在丰富和延伸企业核心技术的过程中,发展相关技术,使其形成有发展潜力的新的优势技术.科技创新对策:建立科技创新组织体系——抓好以技术中心为核心的企业科技创。

农发行2024-2024年发展规划纲要

农发行2024-2024年发展规划纲要一、总体战略目标在未来的一年中，农发行将坚持服务“三农”和乡村振兴的宗旨，积极响应国家号召，坚持稳健经营、创新发展。

总体战略目标是提升金融服务质量，扩大服务覆盖面，优化资产负债结构，提高风险管理水平，打造数字化、智能化的现代农业金融服务体系，力争在国内外同行业中树立新的标杆。

二、重点业务领域1. 农业信贷业务继续深化农业信贷业务，重点支持粮食生产、农业科技创新、农村基础设施建设等领域，为农民提供更为便捷、高效的金融服务。

2. 农村金融市场积极拓展农村金融市场，通过创新金融产品和服务，满足农民多元化的金融需求，推动农村经济的持续发展。

3. 绿色金融业务响应国家绿色发展号召，加大对绿色农业、生态农业等领域的支持力度，推动农业绿色转型。

三、风险管理策略1. 风险识别与评估建立完善的风险识别与评估体系，定期评估各类风险，确保业务健康发展。

2. 风险控制加强风险控制，采取多种措施防范信用风险、市场风险、操作风险等，确保资产安全。

3. 风险监测与报告加强风险监测，定期报告风险状况，为决策层提供准确的风险信息。

四、科技创新计划1. 数字化转型加大科技投入，推动数字化转型，提高服务效率和质量。

2. 智能金融服务发展智能金融服务，如智能客服、智能风控等，提升客户体验。

3. 数据治理加强数据治理，提高数据质量，为业务创新提供数据支持。

五、组织架构优化1. 部门整合根据业务发展的需要，整合部门职能，优化组织架构。

2. 扁平化管理推行扁平化管理，减少决策层级，提高决策效率。

3. 团队建设加强团队建设，提升员工的专业能力和凝聚力。

六、人才发展战略1. 人才培养加大人才培养力度，通过内部培训、外部培训等方式，提高员工的专业素质。

2. 人才引进积极引进优秀人才，优化人才结构，提升整体竞争力。

3. 人才激励建立完善的激励机制，激发员工的积极性和创造力。

七、社会责任担当1. 服务“三农”坚守服务“三农”的初心，为农民提供优质的金融服务，助力乡村振兴。

业务发展目标及实施策略

业务发展目标及实施策略随着市场竞争的日益激烈，企业需要确立明确的业务发展目标，并制定可行的实施策略以实现这些目标。

本文将就业务发展目标及实施策略进行详细探讨。

一、业务发展目标1. 提高市场份额企业的首要目标是提高市场份额。

通过不断改进产品和服务，完善市场推广策略，增强品牌形象，企业可以吸引更多的客户，促进销售增长，最终提高市场份额。

2. 拓展新的市场除了提高现有市场份额，企业还应该积极拓展新的市场。

通过市场调研，分析竞争对手的情况，企业可以找到新的市场机会，并制定相应的市场进入策略，实现业务的快速发展。

3. 增强客户满意度客户满意度是企业发展的基石。

企业应该注重产品的质量和服务的改善，建立健全的客户服务体系，加强客户关系管理，提高客户满意度。

只有客户满意度提高，才能够促进客户的忠诚度，增加回头客和口碑推广。

二、实施策略1. 产品创新与优化为实现业务发展目标，企业必须不断进行产品创新和优化。

通过研发新产品或改进现有产品，满足客户的需求，提高产品竞争力。

此外，企业还应该加大技术研发投入，掌握核心技术，保持技术优势。

2. 市场推广策略市场推广策略对于企业的业务发展至关重要。

企业可以采用多种市场推广手段，如广告、公关、促销等，提升品牌知名度，吸引更多的目标客户。

此外，企业还可以通过互联网、社交媒体等新兴渠道进行线上推广，拓展更广阔的市场空间。

3. 渠道拓展与合作渠道拓展与合作是企业实施策略的重要环节。

企业应积极寻求合作伙伴，建立稳定的销售渠道。

通过与分销商、代理商等合作，企业可以更好地拓展市场，提高销售规模。

4. 人才培养与激励人才是企业发展的核心竞争力。

企业应注重人才培养与激励，建立激励机制，吸引优秀的人才加入企业，并通过培训与发展，提升员工的专业技能和综合素质。

只有拥有专业的团队，企业才能更好地实施发展策略，提升竞争力。

5. 客户关系管理客户关系管理是企业保持客户满意度的重要手段。

企业应建立完善的客户数据库，跟踪客户需求和反馈，及时提供个性化的服务。

业务规划拓展新业务领域实现全方位发展

业务规划拓展新业务领域实现全方位发展在当今激烈的市场竞争环境下，企业为了实现长期稳定的发展，必须不断拓展新的业务领域。

通过制定有效的业务规划，企业可以增加市场份额，提高竞争能力，实现全方位的发展。

本文将探讨如何进行业务规划，以及如何拓展新的业务领域。

一、业务规划的重要性业务规划是企业发展的蓝图，是确保企业运营良好的基础。

通过业务规划，企业可以明确目标、制定策略、合理分配资源，从而实现长远发展。

同时，业务规划还可以减少盲目决策的风险，提高企业对市场环境的适应能力。

二、业务规划的步骤1. 分析市场环境在进行业务规划之前，企业首先需要对市场环境进行全面分析。

包括行业趋势、竞争对手、消费者需求等方面的情况。

通过了解市场环境，企业可以找到适合自身发展的商机和空白领域，为拓展新的业务领域提供基础。

2. 设定目标在分析市场环境的基础上，企业需要设定明确的发展目标。

目标应该具体、可测量，并且与企业的长远发展战略相一致。

例如，增加市场份额、提高产品质量、扩大品牌影响力等。

3. 制定策略根据设定的发展目标，企业需要制定相应的策略来实现目标。

策略应该包括市场定位、品牌建设、产品创新等方面的内容。

同时，策略应该能够有效利用企业内部的资源，并且与市场环境相适应。

4. 分配资源分配资源是业务规划中不可忽视的一步。

企业需要合理分配资金、人力、物力等资源，确保规划能够得到有效实施。

资源分配应该根据实际需求和优先级来确定，避免资源浪费和不必要的成本开支。

5. 实施与评估一旦完成业务规划的制定，企业需要抓紧实施。

在实施过程中，企业应该及时调整策略，解决实际问题，确保规划能够顺利进行。

同时，企业还需要建立相应的评估机制，对规划的实施效果进行监控和评估。

根据评估结果，企业可以对规划进行有针对性的修改和调整。

三、拓展新业务领域的方法1. 市场调研通过市场调研，企业可以了解目标市场的需求和竞争情况。

有针对性地开展市场调研，可以帮助企业发现新的商机和消费者需求，为拓展新业务领域提供依据。

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广西柳工教育投资有限公司
人力资源管理中心业务发展规划纲要
一、公司现状分析
（一）公司是柳工集团参股子公司、公司目前的主要业务板块是教育领域的投资。

目前，公司已成功设立了柳工职业技术学校，托管了职业技术学校。

正在筹建柳工职业技术学院。

公司在教
育领域的基础已经基本奠定。

（二）公司欲在人力资源管理板块有所作为。

人力资源在公司领导的重视下，成为公司的战略发展重点。

我们的人力资源业务
不仅要为柳工集团服务。

更要积极实施走出去的发展战略。

拓
宽业务层面。

逐步建立成为公司具有独立盈利能力的重点业务
部门，为公司的发展壮大做贡献。

（三）公司的主营业务是教育领域的投资。

教育是我们发展的根本。

我们开展人力资源业务，也应该采取立足于教育领域，从
教育领域入手，逐步辐射到其他领域的战略步骤。

二、教育领域的人力资源现状分析。

（一）教育领域的分块方法
1、中国的教育单位。

按照所有制的类型来分，可以分为：国有教育单位和私立教育单位。

2、按照所属教育层次来分，可分为：学前教育（幼儿园）、初级教育
（小学、初中）即义务教育、高中、中职、高职、大专、本科、研究生、博士生等
3、依照目前的国内情况，国办教育还是中国教育的主流。

但是多种所有制并举的教育体制已经初步形成
（二）教育领域人力资源的现状
1、受体制影响及社会经济发展不均衡的制约。

国办教育还是一家独大的情形。

城市教育优于农村教育。

中心城区教育优于城乡结合部的教育。

教育资源配属失衡。

2、基于以上原因。

从中学以下，以学校为单位看，好学校的师资力量不足，不好的学校的师资力量剩余，甚至出现教师无事可做。

因为许多孩子随着父母的居住迁移已经转移到中心城区的学校就读。

而乡村学校有老师却没有学生。

3、许多高职高专甚至是本科院校。

由于这几年扩招的影响，学生人数大幅度上升。

而师资力量却增长缓慢，甚至不增长。

直接导致学校管理教学水平下降，导致了学生的整体素质下降。

4、许多中职学校由于不能适应市场经济的快速发展。

教师的水平与社会需求严重脱节。

教出来的学生适应不了社会的需求。

最终导致了就业难等问题。

三、我公司的业务发展的重点方向
1、劳务派遣
目前，各类型的国办学校，由于招生规模的扩大。

学生人数的增加。