华为运作管理类任职资格标准
华为任职资格全套――任职资格管理体系概述.
华为公司任职资格体系概述国内任职资格咨询专家、德为资深顾问豆世红任职资格反映的是从事各类工作的能力。
它的特点首先是:基于工作内容,并以完成工作内容成功的行为规范为标准。
也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内容.它的目的是为了保证工作质量,有助于员工的培训,明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。
以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能,并进行相应的培训(如图A，这样不可避免地带来两者之间较大的差异。
图A图B任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁(如图B，明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么，员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能；根据行为规范对员工的工作行为进行认证，就可了解员工还需要掌握那些必备知识。
任职资格另一个特点：基于工作的合理分类.因此,任职资格标准既具有针对性,又具有一定范围的适应性。
工作分类的方法采用“自上而下"的功能分析法。
首先从公司的主要目标开始。
目标是随后分析的基础，所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系(直接或间接的。
第二步，就可以进行全面的功能分析，提出问题：“要达到这一主要目标需要进行哪些工作?”这样就可以进行层层分解.这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次，而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场,不能把现有的组织结构强加在分析上。
功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的,并根据工作任务的合理分类形成资格领域（HAY称之为职位族.一、为什么要建立任职资格体系每位员工都知道,只要工作干得好，就有可能晋升,但是具体达到什么条件,就不清楚了,至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了.员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动,调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚,这样的调动十有八九工作也不会理想,这对员工对公司都是一种损失。
目前华为公司的管理干部大部分是公司创业期的技术骨干，在今天公司迅速发展到近万人的规模情况下,老干部队伍如何随着公司战略发展不断提高管理技术、管理理念,并行之有效地付诸实践.怎样更快更有效地培养这一批，激励他们自我上进，又怎样从新员工中不断选拔出未来发展需要的优秀管理者等成为人力资源开发与管理上的首要问题.①解决基层员工的操作规范化及自我发展问题任职资格体系通过对职位的合理分类,形成各个资格领域,建立起各领域的职业发展通道。
华为干部任职资格标准三级四级五级
华为干部任职资格标准三级四级五级华为公司任职资格标准管理三级前言华为公司干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。
它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。
公司对职业经理的定义是●遵从同业的职业道德●具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神●具有扎实的管理专业知识和专业素质●具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能●具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力管理三级标准适用于率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作的员工，既是监督者，又是执行者之一。
该监督者必须达到某专业或技术资格标准二级资格标准以上。
在个人职业发展道路上，达到管理三级标准并担任相应职位是开始管理工作生涯的第一步。
目录第一单元工作任务的管理第4--6页1.1 制定工作计划1.2 组织实施工作计划1.3 指导和控制工作计划的实施第二单元组织氛围的建设第7--8页2.1 在组织内部建立和保持良好的工作关系2.2 创造、培育和维持良好的外部工作关系第三单元环境资源的管理第9--10页3.1建立工作环境3.2保持和维护良好的工作环境第四单元决策信息的提供第11--12页4.1 搜集、调研和选择所需信息4.2 处理并提供所需信息第五单元工作流程的制定、实施和优化第13--14页5.1 制定流程5.2 流程的实施和优化第六单元绩效的改进第15--16页6.1 挖掘个人潜力，提高自身绩效6.2 帮助提高下属绩效附：英文简写注释第17页第一单元工作任务的管理1.1 制定工作计划行为标准：①根据上级部门的规划或部署，与上级共同制定部门的目标，明确各项工作任务和改进方向。
②根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。
③与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。
④根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。
华为运作管理类任职资格标准
运作管理类任职资格标准（试行版）目录第一部分概述第二部分级别角色定义和基本条件第三部分标准核心内容描述一、必备知识二、行为标准三、技能标准第四部分附则运作管理类任职资格标准第一部分概述一、标准名称运作管理类任职资格标准。
二、标准定义运作管理类任职资格标准是指运作管理类有关岗位的任职要求。
运作管理体系包括公司运作管理部、各产品线运作支撑部、C-Marketing运作管理部、中研运作支撑部。
运作管理业务分为八项，对应运作管理的行为项，包括：多项目管理、预核算管理、流程推行、内控建设、IRB/IPMT/ITMT决策支持、运作数据统计与绩效管理、运营分析与评估、管理体系推行。
运作管理活动是指支持运作管理业务所开展的具体工作，即运作管理行为标准中的具体活动。
三、标准适用范围适用于产品体系中，主要涉及多项目管理、预核算管理、流程推行、内控建设、IRB/IPMT/ITMT决策支持、运作数据统计与绩效管理、运营分析与评估、管理体系推行等业务的岗位。
四、标准级别本标准共设五个级别，分别为：一级标准、二级标准、三级标准、四级标准、五级标准。
五、标准的结构本标准包括级别角色定义、基本条件、必备知识、行为标准、技能标准。
第二部分级别角色定义和基本条件一、级别角色定义注：其中“运作管理业务”是指第一部分中标准定义所届定的八项业务。
二、基本条件第三部分标准核心部分描述一、必备知识各级必备知识内容如下表：二、行为标准运作管理类任职资格的行为标准由八个行为项、四十个活动组成，每个行为项由不同的活动支撑。
行为达标要求如下表：标注“A”的表示是该级别工程师的关键任职活动三、技能标准运作管理类任职资格标准共包含6项技能：IPD理解及应用能力、Metrics开发与应用能力、项目管理知识体系与技能、审计分析与报告能力、组织协调和推动能力、运作与运营支持能力。
各任职资格达标技能要求见下表：通用技能等级定义：技能水平分为0—5级，各级别的定义如下。
252华为公司任职资格标准管理三级
252华为公司任职资格标准管理三级前言华为公司干部任职资格行为标准是从治理者（有直截了当下属至少一人）称职胜任的角度动身，以工作结果和行为表现为判定依据的技能标准。
它是指完成治理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。
公司对职业经理的定义是●遵从同业的职业道德●具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神●具有扎实的治理专业知识和专业素养●具有从事治理工作的实际体会及熟练解决问题的技能●具有依照职位特点不断调整个人治理行为的能力治理三级标准适用于带领一组人员从事某项具体的专业或技术工作的职员，既是监督者，又是执行者之一。
该监督者必须达到某专业或技术资格标准二级资格标准以上。
在个人职业进展道路上，达到治理三级标准并担任相应职位是开始治理工作生涯的第一步。
目录第一单元工作任务的治理第4--6页1.1 制定工作打算1.2 组织实施工作打算1.3 指导和操纵工作打算的实施第二单元组织氛围的建设第7--8页2.1 在组织内部建立和保持良好的工作关系2.2 制造、培养和坚持良好的外部工作关系第三单元环境资源的治理第9--10页3.1建立工作环境3.2保持和爱护良好的工作环境第四单元决策信息的提供第11--12页4.1 搜集、调研和选择所需信息4.2 处理并提供所需信息第五单元工作流程的制定、实施和优化第13--14页5.1 制定流程5.2 流程的实施和优化第六单元绩效的改进第15--16页6.1 挖掘个人潜力，提高自身绩效6.2 关心提高下属绩效附：英文简写注释第17页第一单元工作任务的治理1.1 制定工作打算行为标准：①依照上级部门的规划或部署，与上级共同制定部门的目标，明确各项工作任务和改进方向。
②依照工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。
③与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范畴内确定执行打算的具体工作方法和活动。
④依照工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易显现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。
华为任职资格等级制度
中国在职教育网
第15页
2、专业类任职资格
指在公司为企业决策层、执行层提供辅助决策岗位，或从 事面向全体员工提供专业服务的任职资格类别。专业类细分为 五个职种，即计划、财经、人事行政、综合、传播（媒）。这 些岗位包括：计划员、统计员、生产管理员、调度员、会计、 审计、出纳、资金管理员、资产管理员、物资管理员、预决算 员、工程造价员、金融证券、人事、劳资、福利、保险、培训 管理员、行政管理、督察员、文秘、战略研究员、政策研究员 、项目分析员、制度管理、情报分析员、法律、合同管理员、 文化宣传员、CI设计员、编辑、信息管理员等岗位。
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第13页
职类 管理类
专业类 事务类 营销类 技术类 操作类
**** 集 团 职 位 分 类 表（讨论稿）
职种
定义
对 应 岗 位 （全集团范围）
经营 管理
确定公司的大政方针，主要是决策，重点是 战略决策、非程序化决策和风公司总经理 副总经理、总经理助理、总工程师、总会计师、总经济师、集团部门高级主管等高级管理者
担某一职务或岗位所必需具备的资格和能力。员工能否承担某 一等级的职务（岗位），取决于承担者本人的资格与能力。只 有通过本制度认定，承担者具有更高一级的任职资格，才能赋 予其相应更高一级的职务（岗位）。
第四条 构成要素 任职资格的主要构成要素包括： 1·职业道德； 2·基本素质（基本知识、基本技能与体能）； 3·专业技能（专业知识、专业技能、经验与熟练程度）； 4·职务执行能力（操作与推进能力）。
调查工作； 7.努力学习和掌握安全知识和技能、熟练掌握本工种操作程序和安
全操作规程； 8.积极参加各种安全活动，牢固树立“安全第一”思想和自我保护
意识； 9.有权拒绝违章指挥和强令冒险作业，对个人安全生产负责。
华为任职资格标准的定义
华为任职资格标准的定义
华为作为一家全球知名的高科技企业，对于人才的选拔十分严格。
华为任职资
格标准的定义是公司对于招聘和提拔员工时所考量的一系列要求和标准。
这些标准涵盖了知识、技能、经验、个人素质等多个方面，以确保选出最符合企业要求的人才。
首先，华为对于招聘岗位的任职资格要求会根据不同岗位的特点和职责进行设定。
例如，对技术岗位而言，可能会要求具备相关的专业背景和知识，以及扎实的技术功底；而对于销售岗位，则可能要求候选人具备良好的沟通能力和销售技巧。
其次，华为对于员工的素质和个人能力也有一定要求。
作为一家国际化的企业，华为注重员工的语言能力和跨文化沟通能力。
此外，良好的团队合作精神、创新能力、应对压力的能力也是华为重视的素质要求。
此外，华为还十分重视员工的学习与成长能力。
公司鼓励员工持续学习和自我
提升，因此具备学习能力和适应能力也是华为任职资格标准的一部分。
最后，华为对于员工的经验和工作背景也有一定的要求。
在竞争激烈的行业中，具备丰富的工作经验和成功案例能够为华为带来更大的价值。
对于高层管理岗位，可能对候选人具备在相关领域具有丰富经验和成功管理案例的要求。
总体而言，华为任职资格标准的定义是公司根据不同岗位需求和期望，对候选
人的知识、技能、经验、个人素质等方面进行的综合评估。
华为希望通过严格的选拔标准，聘请到最合适的人才，为企业的发展贡献力量。
华为职业与任职资格管理-细版第二部分
3.8 任职资格与职业发展通道的关系
职业发展通道
任职资格要求
管理任职资格五级
管理人员
高层管理者
专业技术人员 任职资格要求
资深专家 专业技术资格六级
管理任职资格四级 专业技术资格三级以上
中层管理者
专家
专业技术资格五级
管理任职资格三级 专业技术资格三级以上
基层管理者
核心骨干 专业技术资格四级
工程师
计划类 二级 计划类 一级
助理工程师
3.5 任职资格标准
1. 任职资格标准的结构
基本条件
任
职
资
格
核心标准
标
准
参考项
现从事职位 专业经验 绩效 必备知识 行为 技能 素质 品德 个性特征
2. 任职资格标准的内容
基本条件
基本条件包括：现从事职位、专业经验、绩效 用于初步判断是否可以申请某一级任职资格认证
工作量分析 业务分析 组织结构分析
总量控制 比率控制
标准
指令性
预核算
标准公示 人员公示
关于资格数量控制
✓任职资格评定数量需要进行一定控制。我们任职资格与社 会上的职称不同，主要还是为公司业务服务的，否则评了 很多，用不上，又花很大成本，就没有很大必要。
✓任职资格评定数量主要是根据岗位数量确定，资格数量评 得可以比岗位多一些，形成资源池。
任职资格等级定义
角色 级别
定义
基层
一级
具有本专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点；在适当指导下能 够完成单项或局部的业务。
业务
具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作中
人员 二级 多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务，
华为任职资格管理整理
华为任职资格管理体系整理1 任职资格管理简介任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。
任职资格管理体系是有三部分共同组成：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。
任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任，应该具有的知识经验、技能和素质标准。
任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。
任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己的技能，并依据员工的技能给予回报和确定其岗位的管理制度的总称。
任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力，这种员工的能力最终会体现在公司的核心竞争力上。
企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。
任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。
2 任职资格管理2.1、什么是任职资格任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。
任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。
任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。
任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展。
2.2、任职资格管理的目的（1）通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。
（2）通过资格认证，激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进，以职业化的员工队伍参与国际竞争。
（3）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持公司的持续性发展。
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运作管理类任职资格标准
（试行版）
目录
第一部分概述
第二部分级别角色定义和基本条件
第三部分标准核心内容描述
一、必备知识
二、行为标准
三、技能标准
第四部分附则
运作管理类任职资格标准
第一部分概述
一、标准名称
运作管理类任职资格标准。
二、标准定义
运作管理类任职资格标准是指运作管理类有关岗位的任职要求。
运作管理体系包括公司运作管理部、各产品线运作支撑部、C-Marketing 运作管理部、中研运作支撑部。
运作管理业务分为八项，对应运作管理的行为项，包括：多项目管理、预核算管理、流程推行、内控建设、IRB/IPMT/ITMT 决策支持、运作数据统计与绩效管理、运营分析与评估、管理体系推行。
运作管理活动是指支持运作管理业务所开展的具体工作，即运作管理行为标准中的具体活动。
三、标准适用范围
适用于产品体系中，主要涉及多项目管理、预核算管理、流程推行、内控建设、
IRB/IPMT/ITMT 决策支持、运作数据统计与绩效管理、运营分析与评估、管理体系推行等业务的岗位。
四、标准级别本标准共设五个级别，分别为：一级标准、二级标准、三级标准、四级标准、五级标准。
五、标准的结构
本标准包括级别角色定义、基本条件、必备知识、行为标准、技能标准。
第二部分级别角色定义和基本条件、级别角色定义
、基本条件
第三部分标准核心部分描述
、必备知识
各级必备知识内容如下表：
、行为标准
运作管理类任职资格的行为标准由八个行为项、四十个活动组成，每个行为项由不同的活动支撑。
行为达标要求如下表:
、技能标准
运作管理类任职资格标准共包含6项技能：IPD理解及应用能力、Metrics开发与应用
能力、项目管理知识体系与技能、审计分析与报告能力、组织协调和推动能力、运作与运营支持能力。
各任职资格达标技能要求见下表:
通用技能等级定义：技能水平分为0—5级，各级别的定义如下。
各项技能定义及分级描述如下：
技能项1 : IPD理解及应用能力
IPD是运作管理人员必须掌握的基本技能，重点强调深刻理解下的熟练应用核实践，达
到利用IPD有效指导和解决运作中的实际问题的目的。
技能项2: Metrics开发与应用能力
基于平衡积分卡原理的METRICS是度量产品或项目、IRB/IPMT/ITMT运作或经营绩效的
有效工具，一方面运作管理人员要熟悉平衡积分卡原理，开发可收集、可度量并与业界有可
比性的衡量指标，来支持变革、绩效的度量工作，另一方面，要具备利用METRICST具来有
效地评估、指导运作、运营和变革。
技能项3 :项目管理知识体系与技能
多项目管理是运作管理的主要职责，项目管理的知识体系提供了基本管理框架，更重要
的是通过实际运作，掌握项目管理的多种工具和方法，能够有效地识别项目状态、制定风险计划和改进行动，指导项目获得成功。
技能项4:审计分析与报告能力
敏锐的观察能力、强的分析能力、简洁明了的报告方式是运作管理人员的基本要求，而
通过审计完善并促进业务的改进是内控的重要手段，运作管理人员是审计的主要组织者和推
动者，掌握审计流程和方法、制定合理的审计计划，发现深层次问题，提出改进措施对推动整体业务目标的实现是非常重要的。
技能项5:组织协调和推动能力
作为支撑部门，大量的组织工作、推动工作与问题协调是必不可少的，具备良好的沟通
能力、强的推动能力对问题解决往往起到事半功倍的效果。
技能项6:运作与运营支持能力
对项目的进度、质量、成本、人力、费用等过程数据的收集、分析、整理，以及利用这些数据开展的项目合同管理、风险管理、管道管理、预核算、经营分析等是支持
IRB/IMPT/ITMP提高投资决策效率、提高投入产出比的有力保证。
第四部分附则
、本标准自签发之日起生效。
、本标准解释权属于公司运作及质量管理部。