项目管理制度(修改版)
工程项目管理的规章制度
工程项目管理的规章制度第一章总则第一条为规范工程项目管理行为，保证工程项目顺利进行，确保工程质量和安全，特制定本规章制度。
第二条工程项目管理规章制度适用于本公司所有工程项目管理相关人员，包括项目经理、工程师、施工人员等。
第三条工程项目管理规章制度是本公司工程项目管理工作的基本准则，所有相关人员必须严格遵守。
第四条本规章制度由本公司项目管理部门负责制定、修订和解释。
第五条在执行工程项目管理规章制度的过程中，如有违规行为，将按照公司相关制度进行处罚。
第二章项目立项阶段管理第六条在项目立项阶段，项目经理须提交完整的项目立项申请书，包括项目背景、项目目标、项目范围、项目预算等内容。
第七条项目立项申请书须经过项目管理部门、财务部门等相关部门审核，最终领导审批通过后方可立项。
第八条项目立项后，项目经理需组建项目团队，明确各成员职责和工作目标，并制定详细的项目计划。
第九条项目团队在项目立项阶段需研究项目可行性和风险，并提出相应应对措施。
第十条项目立项阶段管理结束后，需制定项目实施方案，并报领导审批。
第三章项目实施阶段管理第十一条项目实施阶段，项目经理需根据项目计划，组织实施工作，确保项目按计划顺利进行。
第十二条项目实施阶段，项目经理需负责项目进度、质量、成本等方面的管理，并及时报告项目进展情况。
第十三条项目实施中如有重大变更，需及时报告领导，经批准后方可实施。
第十四条项目实施阶段需定期召开项目进展会议，总结经验，解决问题，及时调整工作计划。
第十五条项目实施结束后，项目经理需做好项目总结工作，提交项目总结报告，并进行经验总结与归档。
第四章项目验收阶段管理第十六条项目实施结束后，需进行项目验收工作，确保工程质量和安全。
第十七条项目验收由项目验收组负责，项目经理需配合做好准备工作。
第十八条项目验收需根据项目合同约定的验收标准进行，不合格部分需进行整改方可通过验收。
第十九条项目验收通过后，项目经理需组织相关人员进行项目交接工作，确保项目顺利移交。
研发项目管理制度(修订版)
兰州领新网络信息科技有限公司文件兰领新[2017] 3号兰州领新网络信息科技有限公司关于印发研发项目管理制度（修订版）的通知各部门：为规范项目研发、加强项目管理，公司根据企业实际情况和研发产品的特点，特制订项目管理制度。
请各部门组织员工学习，并严格执行。
兰州领新网络信息科技有限公司 2017年4月6日研发项目管理制度1、目的：为规范项目研发、加强项目管理，公司根据企业实际情况和研发产品的特点，特制订项目管理制度，望研发部门遵照执行。
2、范围：适用于对本企业研发部项目研发的管理。
3、职责：3.1研发部工程师负责对相应模块进行设计开发。
3.2研发部技术主管负责对公司研发过程技术方向监控与技术支持。
3.3研发部行政主管负责对公司研发人员行政方向监控与人事工作。
4、程序：4.1项目流程概述项目流程项目研发须经过立项、设计、实现和测试等几个阶段。
4.2 立项1)针对研发项目，首先要起草项目立项报告。
2)针对已经签定销售合同的项目发生的研发，作为合同项目研发，不再单独立项。
3)项目只有立项后才允许进行进度研发。
4)项目立项后应获得一个唯一的研发编号，费用报销、研发领料领用等，都使用此编号作为物流控制和财务核算的依据。
5)项目计划报告必须具有项目名称、立项目的、编制、审核、项目周期、预计达到参数指标以及该项目特设指标或者关键技术等相关内容。
4.3 设计1)立项后，项目进入设计阶段。
2)设计阶段由设计承担人完成技术设计报告和测试计划报告，以作成项目计划报告。
3)技术设计报告应说明项目名称、研发系统或设备的需求、总体功能、模块划分等。
4)测试计划报告应说明项目名称、产品功能、测试项目、测试条件、测试方法、测试工期和时间计划等内容。
5)项目负责人应邀请研发部门和公司其他部门相关人员，对设计报告和测试计划报告进行评审。
6)针对没有通过设计评审的项目，须进行重新设计，再组织有关评审。
4.4 实现设计评审通过后，进入项目实现阶段。
工程项目内控的管理制度(通用5篇)精选全文完整版
可编辑修改精选全文完整版工程项目内控的管理制度工程项目内控的管理制度（通用5篇）在现实社会中，制度的使用频率逐渐增多，制度是指一定的规格或法令礼俗。
那么什么样的制度才是有效的呢？以下是小编精心整理的工程项目内控的管理制度（通用5篇），欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
工程项目内控的管理制度1为加强项目各级施工人员责任心，有效执行公司质量管理程序中的有关规定，提高项目工程质量管理水平，确保工程质量目标的顺利实现。
(一)质量管理制度和相应措施1、各分部分项工程在施工作业前必须由各专业工长编写施工质量技术交底并对班组进行现场交底工作，有必要时还应对于施工的关键部位和施工难点进行现场示范或过程指导。
2、主要或重要的分项工程应编制施工作业指导书。
现场施工必须严格按照技术交底和作业指导书进行。
3、各工长要制定本工种的工程质量管理细部措施，并提出相应的奖罚原则。
4、现场施工要按图进行。
工程施工中严格执行三检制度和技术复核制度，对上一道工序的存在质量问题，下一道工序的施工人员(主要指工长)有义务指出要求整改，并有权拒绝进行下一步施工。
各工长和质检员应加强协作，搞好全过程的质量控制。
5、每一个分项工程施工完毕后，主管工长应及时组织有关人员填写工程质量技术资料，收集整理完后在当月十五日前送交监理组，以便监理组能按时填报本月质量报表，作出质量工作分析，并及时向公司汇报工程质量情况。
6、对施工过程中出现的质量问题，监理组成员有权力和责任发出质量存在问题整改通知单，由相关责任人签收后认真按时完成；任何人不得以任何理由拒绝签收质检员发出的整改通知单，对确实存在争议的问题，工长应在签收整改通知后注明，由项目领导裁决。
对整改通知上问题的整改必须按时完成，有困难要及时提出，不得在延误后找理由推脱责任。
7、各班组在施工过程中有责任保护自己和其他班组的成品或半成品。
8、原材料、半成品的进场检验和试验由试验员和材料员按照公司有关管理程序进行，未经检验或试验或试验不合格的原材料及其半成品严禁使用在工程中。
项目部管理制度（精选7篇）
项目部管理制度(精选7篇)在发展不断提速的社会中,制度起到的作用越来越大,制度是一种要求大家共同遵守的规章或准则。
大家知道制度的格式吗?下面是由小编给大家带来的项目部管理制度范本7篇，让我们一起来看看！项目部管理制度篇1第一章总则第一条为加强基建工程项目施工管理，确保施工过程责任明确、有章可循，提高工程进度，降低工程投资，实现最佳效益，制订本制度。
第二章工程会议管理第二条会议形式工程调度例会、现场专题会。
第三条会议内容（一）工程调度例会从工程开工起，每周五下午1：30召开，参加人员主要有指挥部成员、各参建单位负责人。
会议内容主要是总结本周的工程进展情况、解决施工中存在的问题，安排下周施工计划。
调度例会内容整理、提报：凡参加会议的单位和部门，必须将本单位、部门在本次调度会上所提出的问题和涉及到本单位、本部门的问题，以及会议对其问题做出的决定，以书面形式正式报工程指挥部。
内容要完整、准确，由指挥部形成会议纪要，上报上级主管部门，同时下发各有关部门和参建单位，按纪要中规定的工作内容和时间准时完成。
（二）现场专题会在项目实施过程中，针对出现的各种问题，不定期召开现场专题会，参加人员指挥部有关人员和涉及到的施工单位负责人。
研究制定切实可行的办法，及时协调解决施工中出现的问题，确保项目施工顺利进行。
工程施工关键时期每天下午4点由指挥部负责召开现场专题会，处理好当天施工中出现的问题，为第二天施工做好准备。
（一）工程调度例会由项目办公室通知，若通知不及时或通知遗漏，一次罚当事人50元。
（二）在接到通知后，参会人员要准时到场，迟到者罚款50元/人，超过半项目部管理制度篇2第一条：项目文件的形成和积累项目文件产生于项目建设全过程。
其形成、积累和管理应列入项目建设计划和有关部门及人员的职责范围、工作标准或岗位责任制。
并有相应的检查、控制及考核措施。
第二条、项目建设各阶段文件的收集及其责任1、项目准备阶段建设单位各机构负责收集、积累和整理项目前期文件以及设备，工艺和涉外文件：勘查、设计单位负责收集、积累勘查、设计文件，并按规定向建设单位档案部门提交有关设计基础资料和设计文件。
项目管理制度明细
项目管理制度明细第一章总则第一条为了规范和加强项目管理工作，提高项目管理质量，制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有项目管理工作。
第三条项目管理应遵循“科学、合理、高效、协同”的原则。
第四条本制度的执行机构为公司项目管理部门。
第二章项目管理组织架构第五条项目管理部门是公司项目管理的具体执行机构，负责组织、协调和监督公司内部所有项目的执行和管理工作。
第六条项目管理部门的职责包括项目计划、组织、指导、执行和控制；团队建设和人员管理；风险管理；成本控制；质量管理和绩效评估等。
第七条项目管理部门负责制定公司项目管理规范和流程，推动公司项目管理工作的创新与提升。
第八条项目管理部门负责对公司所有项目的进度、成本、风险和质量进行监控与调度，及时发现和解决项目执行中存在的问题。
第三章项目管理流程第九条项目管理部门制定项目管理流程，包括项目启动、项目计划、项目执行、项目监控和项目收尾五个主要阶段的流程。
第十条项目启动阶段，项目管理部门负责审查项目立项申请，确定项目的目标、范围、时间、成本和质量要求；组建项目团队，明确项目管理组织结构和职责；编制项目启动报告，形成项目计划。
第十一条项目计划阶段，项目管理部门负责组织项目经理和项目团队编制项目计划，明确项目的具体任务、资源需求、预算和时间节点，并形成项目计划书。
第十二条项目执行阶段，项目管理部门负责指导和监督项目团队按照项目计划执行，及时解决项目实施过程中的问题和障碍。
第十三条项目监控阶段，项目管理部门负责对项目进度、成本、风险和质量进行监控和评估，并及时调整项目计划和资源配置，确保项目顺利进行。
第十四条项目收尾阶段，项目管理部门负责对项目的成果进行验收和总结，编制项目总结报告，并对项目管理工作进行评估和总结，为公司其他项目提供经验和借鉴。
第四章项目管理制度第十五条项目管理部门应根据公司实际情况，制定项目管理制度，包括质量管理制度、成本管理制度、资源管理制度、风险管理制度等。
项目管理制度全文
项目管理制度全文第一章总则第一条为规范和规范公司的项目管理工作，提高项目管理水平，制定本制度。
第二条本制度适用于公司的所有项目管理活动。
第三条项目管理应当坚持科学决策、综合谋划、合理布局、有序推进、全面考量、科学管理、重视效益、对成果负责的基本原则。
第四条项目管理应当坚持科学管理、依法合规、公开透明、严格监督的基本原则。
第五条项目管理应当坚持社会效益和经济效益相统一的基本方针。
第六条项目管理应当坚持保障和改善民生、持续改善环境、实现可持续发展的基本目标。
第七条项目管理应当坚持有利于国家和企业整体利益、社会各方面利益最大化为目标的基本准则。
第八条公司项目管理工作，应遵循科学、民主、法治、诚信、开放的基本原则。
第九条项目管理原则：全面、统筹、协调、整合，注重实效。
第十条项目管理任务：以发展、创新为动力，实现项目管理科学化、人文化、扁平化、数字化。
第二章项目管理组织第十一条公司项目管理机构设置：(一) 公司设立项目管理委员会。
(二) 项目管理委员会办公室设立项目管理办公室（以下简称项目办）。
第十二条项目管理委员会的主要职责：(一) 负责研究制定公司项目管理重大方针政策。
(二) 按照公司发展规划，组织审议重大项目管理方案，并向董事会报告。
(三) 组织制定公司项目管理指导思想、基本原则和操作规程。
(四) 向董事会报告项目管理工作。
第十三条项目管理办公室的主要职责：(一) 负责项目管理委员会的日常工作。
(二) 协调公司项目管理相关各部门、各单位的工作。
(三) 组织起草项目管理文件。
(四) 按照公司业务规定，完成交办的其他项目管理工作。
第十四条项目管理委员会成员由公司高级管理人员组成。
第十五条项目管理办公室主任由公司高级管理人员担任，下设数个项目组。
第三章项目管理范围第十六条公司项目管理范围包括：(一) 公司的重大项目管理。
(二) 公司项目管理相关部门的协调指导。
(三) 公司项目管理信息系统建设。
(四) 公司项目管理相关专题研究。
工程项目管理规章制度范本
工程项目管理规章制度范本第一章总则第一条为规范工程项目管理行为，提高工程项目管理水平，根据有关法律法规和规章制度的要求，制定本规章。
第二条本规章适用于我单位参与的所有工程项目管理活动。
第三条工程项目管理是指在规定的条件下，对项目目标进行计划、组织、指导、协调和控制，以达到项目目标的过程。
第四条所有从事工程项目管理工作的人员，都应当严格遵守本规章的规定，不得违反。
第五条工程项目管理责任人应当承担管理的全面责任，保障项目目标的实现。
第二章项目立项管理第六条项目立项前，应当经过规范的申请、评审、批准程序。
项目建议书应当包括项目概况、项目目标、项目范围、项目计划和项目预算等内容。
第七条项目立项管理人员应当对项目建议书的内容进行详细审核，确保项目目标的合理性和可行性。
项目立项管理人员应当对项目的风险进行充分评估，并提出相应的防范措施。
第八条项目立项管理人员应当根据项目的实际情况，制定合理的项目目标和项目计划，确保项目能够按时按质完成。
第九条项目立项管理人员应当对项目的预算进行严格控制，防止项目预算超支。
第十条项目立项管理人员在项目立项过程中，应当遵守相关法律法规和规章制度，确保项目的合规性和合理性。
第三章项目实施管理第十一条项目实施前，应当制定详细的工作计划，并确定项目管理人员和项目执行人员。
第十二条项目实施管理人员应当根据项目计划，对项目的进度、质量、成本等进行全面监控，及时发现和解决问题。
第十三条项目实施管理人员应当对项目的风险进行定期评估，及时采取措施，确保项目能够按时按质完成。
第十四条项目实施管理人员应当与项目执行人员保持密切沟通，协调项目执行人员之间的工作，确保项目的顺利进行。
第十五条项目实施管理人员应当遵守相关法律法规和规章制度，确保项目的合规性和合理性。
第四章项目验收管理第十六条项目完成后，应当进行严格的验收程序。
验收人员应当根据验收标准进行验收，确保项目能够达到预期的目标。
第十七条项目验收管理人员应当对项目的成果进行全面评估，确保项目的质量符合要求。
(完整版)项目管理制度
工程项目管理制度第一章总则第一条为加强公司工程项目管理，使其操作执行更规范化、程序化，特制定海铁路桥项目管理制度。
本制度在保证工程安全、质量、进度的前提下，通过合同管理、成本控制、风险控制等途径，紧紧围绕成本目标，合理安排施工组织，实现项目利润最大化。
第二条本制度内容包括项目组织管理、质量管理、进度管理、安全管理、合同管理、成本管理、技术管理等。
第三条项目实行成本管理，建立成本分析，项目盈亏预测制度，做到“事先有预测、过程严控制、事后有结论”严格控制机械使用、材料采购、施工单价和管理费等。
第四条落实项目经理聘任制、财务派驻制、目标责任追究制。
第五条执行工程项目目标责任制，逐级签订以安全、质量、进度、效益为主要指标的目标责任书。
第二章项目启动第六条项目经理的聘任一、项目经理从公司选聘或社会招聘，经公司法人授权，以《授权书》的形式确定项目经理。
二、项目经理的选聘条件1、首先从忠于公司的本公司内部人员中选用。
2、须有强烈的责任心和社会责任感。
3、有同类型工程施工业绩和三年以上专业施工经验。
4、有良好的心理素质和健康的身体状况；有良好的政治素质和职业道德；有开拓拼搏、敬业爱岗精神；有顾全大局、廉洁奉公的企业主人翁精神。
5、有一定的领导艺术和较强的组织协调能力，在处理业主、监理、项目部三方关系、合同谈判、经济纠纷、地方干扰、突发事件等重大问题时，具有较强的决策和应变能力。
6、应具有一定深度的专业技术知识。
具有相当广度的专业管理知识和管理技能。
具备项目经理所需要的各种证件。
7、每个项目重点选择出2～3人作为选拔对象进行公开公平竞争，确定出项目经理的最终人选。
三、项目经理的聘任A、竞聘1、报名。
必须符合公司下发的管理办法中的对项目经理的基本要求，才有报名资格。
2、领取公司制定的该项目成本目标。
3、以书面形式提出修改意见，表明竞争与否。
4、以内部投标方式进行竞争。
5、以最合理标价确定最终成本目标和项目经理人选。
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项目管理制度第一章总则第一条为提高甘肃六建集团天水公司（以下简称公司）项目管理水平，对项目的进度、质量、费用和安全进行有效控制，在满足合同要求的前提下，使公司获得最佳经济效益，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司承接的各项工程项目。
第二章项目管理组织形式第三条公司项目管理的组织形式为项目式组织形式。
第四条公司针对所承接的具体工程项目的性质，设立项目经理部。
设立项目经理部由工程公司办公会议决定。
项目经理部是公司为履行项目合同，完成项目目标设立的临时机构。
项目经理部应在项目经理的领导下，负责对工程项目各项指标的执行、实施、控制，并接受集团公司相关部门的专业检查与业务指导。
第五条公司相关部门应根据工程项目管理的需要，对项目经理部提供技术、人力、物力、资金等方面的支持和保证，保证工程项目的顺利实施。
第六条在工程项目管理过程中，项目管理科代表公司对项目经理部进行指导、协调、监督或控制。
第七条项目管理实行项目经理负责制。
项目经理在授权权限内行使对工程项目实施负责的权利并履行相应的义务，对工程项目进行计划、组织、协调、控制，完成公司下达的各项指标。
第八条项目管理的方式是目标管理。
公司与项目经理签订工程项目管理责任书，责任书内容应包括需要完成的明确的进度目标、质量目标、成本目标、安全目标考核和奖惩。
第三章项目综合管理第九条公司经营科应在工程项目合同签订返回后一个工作日内，将合同文本及相关文件上报公司主管工程的副总。
第十条经营科根据合同性质分送到相关部门。
第十一条公司分管项目副总应根据项目类型推荐项目经理人选，由公司经理办公会讨论通过。
第十二条劳资科应根据项目经理的建议，结合项目情况拟订项目经理部组建方案，推荐项目经理部管理人员，报公司分管副总经理批准。
第十三条项目管理科是完成工程项目各项目标的责任部门。
第十四条项目经理组织公司相关部门分别对项目经理部进行项目交底工作。
交底的内容包括：介绍工程概况、工程特点、建设单位及其有关的联系人、地址、通讯方式、技术经济标书编制情况、技术方案等，提出物资采购、工程分包、工程组织等要求；对于不同工程项目的特点，公司有关部门应提出有针对性的特殊规定要求。
公司各部门就项目经理部提出的问题应进行答疑，当时不能明确答复的问题，应在交底后一周内答复项目经理部。
第十五条项目经理应根据工程项目合同的承诺及公司对项目进度要求，负责组织编制施工组织设计，报主管领导审核，公司分管副总经理批准。
工程项目网络计划的调整必须得到公司分管副总经理批准。
第十六条项目管理人员必须对合同文件进行熟悉和研究，了解合同谈判的背景、中标条件及合同条款的内容，研究制定执行合同的策略、重点及注意事项。
第十七条项目经理负责组织编制项目计划书，确定项目目标、工作原则、工作重点、工作的程序和方法。
第十八条项目经理组织编制项目协调程序，建立项目经理部与业主之间、项目经理部与供方之间、项目经理部与公司相关部门之间的联络和协调的程序文件，与业主、供方之间的协调程序必须得到业主、供方的文字确认。
第十九条项目经理组必须对公司给定的项目目标进行明确、具体、定量的分解，使项目目标细划到专业岗位、责任人。
第二十条项目进展报告是公司项目管理决策的基础信息，项目经理组必须定期向主管领导递交项目进展报告，报告正文采用文本形式。
一般工程项目原则上每月汇报一次，例外或特别报告必须及时传递，报告送收双方建台帐登记。
第二十一条项目经理部的技术管理要以国家、行业有关法规、规定、办法为指导，执行公司有关技术管理的制度，项目经理部应制订有针对性的技术管理规定及办法。
第二十二条项目经理部资料管理应遵循国家、行业有关档案管理的法规、规定，执行公司档案资料管理的有关制度。
第二十三条项目经理应制订具体的项目实施期内的质量回访计划，报质量主管审批。
包括项目的服务质量和产品质量。
第二十四条公司应对工程项目实施过程超过一年时间的，实行项目期间审计。
第二十五条所有工程项目竣工结束后，公司必须对其进行审计。
第二十六条工程项目上的财务和经营管理业务必须执行公司财务和经营管理的有关制度。
第二十七条所有项目经理部必须按照公司合同管理的有关制度严格履行合同；当合同范围发生变化时，应及时采取措施进行控制，回避风险。
第四章项目范围管理第二十八条项目经理部必须对工程项目合同规定的工作任务进行分解，分解的层次坚持从单位工程到分部工程到分项工程的原则。
第二十九条项目经理部与业主和供方共同确定工作分解结构编码的原则，同一工程项目编码应统一，以方便信息的沟通、分析、利用。
第三十条项目范围发生变更后，变更的信息应及时传递到项目相关部门及分管领导。
项目经理要根据工程项目变更情况，及时调整项目范围计划。
对原已确定的、建立在已审批通过的工作分解结构基础之上的项目范围的改变和调整，必须对应有技术、计划文件的支持。
第三十一条项目范围变更发生的项目成本、项目进度、项目质量的调整等等所有更新的内容或文件，项目经理部必须及时传递到公司相关部门、业主、供方及其它项目相关者，且记录准确、齐全。
当项目范围发生重大变更时，变更内容及费用变更的信息必须到公司领导。
第五章项目进度管理第三十二条项目经理必须依据公司批准的该项目总网络进度计划编制本项目的项目进度计划。
逐级且分专业编制三级、四级网络进度计划，确定项目活动的计划起始和完成日期。
各级进度计划利用下列格式反映：（一）文本文件和带有日期信息的项目网络图；（二）文本文件和项目信息用以横道图显示的甘特图；（三）文本文件和仅仅表示合同工期要求的计划开始和完成日期的里程碑图；（四）客户有特殊要求的表达方式。
第三十三条项目经理编制项目进度管理计划，对项目进度计划的管理责任进行分解。
落实里程碑事件的进度控制、主要事件的进度控制、具体作业进度计划的控制的责任部门、责任岗位。
第三十四条项目经理的项目进度计划必须是经过公司批准的且是有效的版本。
当项目进度计划变更时，必须报告主管领导，得到分管副总经理的批准。
第三十五条项目经理部每月25日之前以任务单形式结算本月20日至上月20日的工作量。
第六章项目费用管理第三十六条项目实施前，有关专业人员必须对项目准备投入的各种资源进行事先的市场调研，包括对项目所在地的人力资源价格水平、机械施工能力、机械租赁价格和可在当地采购的符合质量、安全标准的部分材料、设备的价格以及国家的、行业的、地方的物资采购的市场指导价格。
这种调研可分专业或分阶段进行，调研的结果必须形成报告，以指导资源计划的编制。
第三十七条项目经理部必须依据工作分解结构（WBS）、项目进度计划和相关信息编制项目资源计划，并进行逐级和分专业分解。
第三十八条项目经理部应编制项目费用控制计划。
以集团公司下达的成本目标为费用控制基准，将费用按工作分解结构（WBS）由单位工程、分部工程分解到分项工程或更小的单位（根据项目所属行业的具体情况确定）。
项目费用控制计划由公司经营科审核，分管领导批准。
第三十九条项目经理部应该以公司批准的项目费用控制计划，作为项目经理部各项工作的预算，项目部成本分析定在每月30日。
第四十条项目经理部要根据工程承包合同要求及公司的规定，建立项目费用控制程序，规定费用申请、变更和报告的审批权限，报公司财务科审核，公司分管计划经营领导批准。
第七章项目质量管理第四十一条项目实施前，项目经理部必须依据公司下达的质量目标和公司的质量方针编制项目质量计划，报公司项目管理科审核，主管工程的副总批准。
第四十二条在项目质量计划中，应规定实施项目质量管理的组织结构、责任、程序、过程和资源。
工程实施阶段，质量管理的组织结构、责任、程序、过程和资源必须延伸到供方。
第四十三条公司项目管理科对项目经理部的质量管理进行指导、检查、监督和控制。
第四十四条根据工程项目的性质、合同的要求确定工程项目质量验收的标准，验收的标准必须符合国家、行业相关的标准；并制订项目质量验收程序。
第八章项目采购管理第四十五条项目经理部必须对外部物资的获取、建安工程的发包、劳务服务引进等进行采购规划，执行公司项目采购的有关制度，执行公司招投标管理制度，在体现设计和合同要求的前提下，兼顾经济性。
第四十六条工程项目采购工作实行归口管理。
项目管理科、项目经理部协助、配合公司材料科进行采购招标工作。
第四十七条项目经理部使用零星劳务应报劳务使用计划，主管领导审核，分管副总经理批准，劳资科协调解决。
第四十八条建安工程的分包由公司招标选定，分包队伍的招标选择执行国家、行业的有关规定，必须由具有资质的施工队伍承担，并不准二次分包。
第四十九条项目经理部各专业管理人员根据工程进展情况，编制项目采购计划，明确项目采购工作的范围、采购原则、规定、方法和标准。
报主管领导审核，公司分管领导批准。
第五十条项目经理部紧急情况下的采购，按公司有关规定，可先组织实施，后补办有关手续。
第九章项目人力资源管理第五十一条项目经理部必须建立岗位责任制，明确岗位之间、个人之间工作接口，将责任落实到部门和个人。
第五十二条项目经理部成立后，应按照项目岗位设置的原则，由项目经理提出人力使用计划，主管领导审核，分管副总经理批准。
第五十三条项目经理部应建立项目授权体系，合理授权，项目成员的权限必须明确、清晰，权责对等。
第五十四条公司劳资科应指导、协助项目经理部建立绩效考核机制和建立项目管理人员的评价制度，激励项目管理人员的积极性，促进项目管理水平和项目控制能力的提高。
第五十五条项目经理部成员应由项目经理部和原派出部门双向考核、评价，分别将结果报劳资科。
第五十六条工程项目实施过程中，当项目经理部需要临时补充外聘人员时，应由项目经理部提出计划报分管副总经理批准，按人力资源管理制度实施。
第五十七条项目经理部成员的管理执行公司人力资源管理的有关制度。
第十章项目信息管理第五十八条项目经理部应确定项目实施全过程的信息需求，确定谁需要信息、需要何种信息、何时需要，确定信息沟通的技术、方式，确定需求信息的范围。
第五十九条进行管理信息系统（MIS）的规划。
针对工程项目特点，提出施工现场项目经理部局域网的组建规模，拟准备采用的项目信息管理系统，项目信息管理系统管理的范围等，报公司批准。
第六十条项目经理部信息管理要执行公司信息管理制度。
第六十一条项目经理部必须确保及时、正确地收集、发布、储存和最终处理项目信息。
第六十二条项目经理部必须保证与公司之间的信息渠道的畅通。
第十一章项目风险控制第六十三条工程项目的风险一般分为：技术风险、质量风险、管理风险、市场风险等。
项目风险的控制过程包括风险识别、风险评估、风险应对、风险监控。
第六十四条对工程项目风险实行分级控制，公司相关管理部门重点控制市场风险、管理风险和技术风险等，项目经理部重点控制管理风险、过程风险、质量风险和技术风险等。