人力资源管理的基本框架

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人力资源管理的基本框架

人力资源管理的基本框架

人力资源管理的基本框架人力资源管理(Human Resource Management,简称HRM)是现代企业管理的核心之一,它是以人为核心,对组织内部的人力资源进行有效的管理,并以此实现企业目标和利益最大化的一种管理方法。

人力资源管理的基本框架包括组织结构、招聘、培训、员工关系、薪酬福利以及绩效管理等方面。

下面将分别对以上各个方面进行详细介绍。

1. 组织结构组织结构是一个企业内部最基本的功能性管理,它涉及到企业的目标、使命、组织规模、管理人员和员工之间的权责、任务、职责、层级等等。

组织结构能够明确公司整体的管理职责,划分各个部门的职责与角色,从而达到提高工作效率、增强企业竞争力和实现战略目标的目的。

2. 招聘招聘是人力资源管理的另一重要组成部分。

它是企业内部为了满足自身发展需要,通过人才市场寻找适合自己的人才,并将其引入企业的一种行为。

较为成功的招聘工作需要对求职者的背景、能力、经验、潜质等多方面进行评估,以筛选出最适合企业的人才。

3. 培训培训是员工成长和提高的重要途径,也是企业提高竞争力的必要措施。

企业需要根据其发展需要,为员工量身定制的培训计划,包括企业文化、市场营销、管理技能等方面的培训,从而提升员工的能力,为企业发展提供有力保障。

4. 员工关系员工关系是企业内部最基本的人际沟通问题。

企业需要积极建立并改善员工关系,建立良好的员工沟通渠道和员工福利保障制度,加强员工对企业的认同感,降低员工流动率和劳资纠纷率,保持企业员工的稳定性,为企业创造持续的发展环境。

5. 薪酬福利薪酬福利是员工对企业回报的直接体现,也是员工对企业的认可度和满意度的重要衡量指标。

企业应根据员工的能力和业绩分配薪酬,包括年终奖、股票期权、福利待遇、补贴等方面,建立完善的薪酬福利体系,激发员工的潜能,提高工作积极性和满意度。

6. 绩效管理绩效管理是企业内部对员工工作表现进行评估的方法。

它不仅可以帮助企业掌握员工的工作表现,还可以为企业制定人才激励和使用计划,提高员工的职业成长和企业的竞争力。

人力资源管理理论基本框架

人力资源管理理论基本框架

合作的人力资源管理 系统
*团队为基础 *资源丰富/自主 *能够合作 *根据成绩
*在职培训 *根据公司具体情况
*团队为核心 *目标的完成情况 *以团队为基础的激励 *合同、年薪,为知识 付薪
路漫漫其悠远
企业竞争力结构
企业战略结构
治理结构
企企企 业业业 的的的 股动权 权力力 结结结 构构构
路漫漫其悠远
资源
企企企 业业业 的的的 人资品 力本牌 资资资 源源源
企业家
企企 业业 的后 基备 本人 素才 质储

产品或服务
企企企企
业业业业
目未的的
前来生市
的的产场
核核方销
心心式售
产产

品品

战略性人力资源GREP结构图
相 关 人 力 资 源 改 进 工 作
路漫

在资源方面的目标
核心人力资本
通用型人力资本 辅助性人力资本
独特的人力资本
人力资源 管理系统 工作设计
招募
开发 考核
薪酬
以责任为基础的人力资源 以生产率为基础的 管理系统(文化认同) 人力资源管理系统
*授权、提供资源 *因人设岗 *根据才能(学习 能 力) *内部提升 *在职发展培训 *具有公司特色
*关注对战略的贡献 *优势开发 *外部公平(高工资) *为知识、经验、资历付 薪
路漫漫其悠远
在快乐的工作中享受生活
企业人力资本类型图
唯一性
低价值
独特人才
核心人才
辅助性人才
通用人才
路漫漫其悠远
普通性
高价值
路漫漫其悠远

稀缺性

差异化的人力资源政策图

人力资源管理体系框架图

人力资源管理体系框架图

人力资源管理框架图
人力资源配置制度框架图
人力资源配置框架图说明:
1、人力资源部根据公司经营战略、组织机构管理制度、各部门岗位设置及定编标准,对各部门人员需求进行分析,制定公司年度人力资源规划及具体的配置计划。

2、根据年度人力资源配置计划制定具体年度招聘计划及招聘方案;根据部门因员工离职、合同到期等原因提出的临时增员需求,人力资源部需制定临时招聘计划。

3、根据招聘的对象划分,招聘管理方式分为外部招聘、内部竞聘、干部聘任。

招聘管理制度(外部招聘)主要针对骨干员工的招聘和校园招聘;内部竞聘主要针对公司内部经理助理以下岗位;干部聘任主要针对公司内部经理助理以上总经理助理以下岗位。

新员工转正上岗的审批流程包含在招聘管理制度之中。

4、岗位变动管理制度主要针对正式上岗员工在台电工作期间发生的岗位变动,包括内部竞聘、干部聘任、借调、公司调配、部门内部岗位变换等原因产生的岗位变动等。

5、备岗管理制度主要针对在岗员工发生重大违纪等行为被考核下岗期间的管理。

6、员工离职主要指员工辞职、退休、劝退、辞退、开除、自动离职,员工离职管理制度是针对离职行为制定的管理制度。

制度联系:
1、《招聘管理制度》主要与《员工入职培训管理制度》联系紧密;
2、《劳动合同管理办法》必须与国家有关法律及国华公司的劳动用工方面的制度一致;
3、《后备人才管理办法》与《后备干部培训开发管理办法》联系紧密。

绩效管理制度框架图
人力资源培训与开发制度框架图。

人力资源管理理论基本框架

人力资源管理理论基本框架

人力资源管理理论基本框架人力资源管理(Human Resource Management,简称HRM)是指组织通过合理运用和管理人力资本,以实现组织目标和增加组织效能的一门管理学科。

下面是人力资源管理的基本理论框架的详细介绍:一、人力资源管理的概念和目标人力资源管理是在组织中对人力资源进行计划、组织、指导和控制的一系列活动。

其目标是将人力资源与组织的战略目标相一致,通过人力资源的有效配置和管理,为组织提供有竞争力的人力资源支持,提高组织的生产力和竞争力。

二、人力资源管理的基本职能1. 人力资源规划:根据组织战略和发展需要,制定人力资源规划方案,确保组织人力资源的合理配置和供需平衡。

2. 人力资源招聘和甄选:通过合理的招聘和甄选程序,引进符合组织需求和岗位要求的人才。

3. 人力资源培训和开发:通过培训和开发计划,提升员工的能力和素质,满足组织对人才的需求。

4. 绩效管理:制定绩效评估制度和方法,对员工进行绩效评估,并建立绩效激励机制,提高员工的工作积极性和幸福感。

5. 薪酬管理:制定公平合理的薪酬制度,激励员工的工作动力,提高员工的工作效率和质量。

6. 职业发展和管理:通过职业规划和管理,帮助员工实现个人职业发展目标,提高员工的工作满意度和忠诚度。

7. 员工关系管理:建立和谐稳定的员工关系,处理员工的问题和矛盾,维护组织内部的和谐与团队合作。

三、人力资源管理的理论基础1. 人力资源视角:人力资源管理以人力资源视角为基础,强调人力资源是组织最重要的资源之一,关注人力资源对组织发展和竞争力的重要作用。

2. 人力资本理论:人力资本理论认为人力资本是组织最重要的财富和关键资源,组织通过合理配置和管理人力资本,可以创造巨大的价值和竞争优势。

3. 组织理论:组织理论对人力资源管理提供了理论基础,如人力资源与组织结构、组织文化、组织变革等的关系研究,为人力资源管理的实践提供了有益的指导。

4. 行为科学理论:行为科学理论包括心理学、社会学、行为科学等学科对人和组织行为的研究,为人力资源管理提供了理论支持和指导。

人力资源经典框架(共17张PPT)

人力资源经典框架(共17张PPT)
。 副总裁级人力资源管理部门
评价的是岗位,而质不是模任职型者的、状招态 聘、甄选、培训等
该部门由其负责企业的战略性人力资源运作,使得人力资源部门成为企业战略的制定者和推行者,从根本上改变以往人力资源部门被动适应企业 战略的局面,真正把人力资源视作企业的战略性资源予以发展。 绩效考核 副总裁级人力资源管理部门 岗位说明书的效果: 一致的认同
人力资源系统概要
培训需求评估
培训和活动管理
员工登记
福利和工资
福利&津贴资格&登记 工资计算和管理
你有多大的能力给你多大的舞台!
现任及退休工资单/支票
员工形象
教育和培训
副总裁级人力资源管理部门
评估的是岗位的状态,即满足岗位描述中体现的内容和产出要求的状态
工资支出,福利和扣除 福利奉陪和退休
员工形象请假管理 开发功能工-作--使时员间工表素和质、换能班力不断提高,人才资本不断增值。
绩效考核
该部门由其负责企略业的提战略供性人决力策资源依运作据,使;得对人力业资源务部门部成门为企,业战贯略的彻制公定者司和推的行者人,力从根资本上源改变理以念往人、力资政源部策门和被动适应企业 战副略总的 裁局级面人,力真资正源制把管人理度力部资门,源视协作助企业业的战务略性部资门源予领以发导展。完成人力资源管理的相关作业,如建立资
力组绩薪培 工聘 知力激力
资 源 规 划
织 管 理
效 管 理
酬 管 理
训 管 理
职 业 规 划
和 甄 选
识 管 理
资 源 成 本
励 管 理
资 源 信 息
人 才 评 测 中 心
组 变 组 工 岗 招储动
织 设 计
革 管 理

人力资源管理的三支柱架构

人力资源管理的三支柱架构

人力资源管理的三支柱架构人力资源管理是一个关乎组织成员的重要领域,其目标是有效地利用和发展人力资源,从而促进组织的增长和成功。

为了实现这一目标,人力资源管理采用了三支柱架构,即员工招募与选择、员工培训与发展以及员工绩效管理。

这三个方面共同构成了人力资源管理的基本框架,并在解决组织人力资源管理问题上发挥着重要的作用。

首先是员工招募与选择阶段。

在这一阶段,组织需要确定适合岗位的人才需求,明确招聘渠道,并进行合理的招募策略。

通过发布职位信息、筛选简历、面试和评估等方式,组织可以找到最适合的候选人。

在这个过程中,招募人员需要注意诸如候选人的技能匹配度、文化适应性和潜力等方面,以确保招聘到具备组织所需素质的人才。

接下来是员工培训与发展阶段。

在这一阶段,组织需要为新员工提供必要的培训,并为现有员工提供终身学习和发展机会。

培训可以帮助员工适应新的工作环境,提升技能水平,并培养其与组织价值观相符的心态。

同时,发展机会可以激励员工并帮助其实现个人职业目标。

通过建立有效的培训计划、制定个人发展计划和提供跨部门交流机会等方式,组织可以提升员工的专业素质和潜力。

最后是员工绩效管理阶段。

在这一阶段,组织需要设定明确的目标和指标,并对员工的绩效进行评估和反馈。

通过设立绩效考核体系,识别和奖励高绩效员工,以及提供改善机会和培训,组织可以促进员工发挥出最佳表现。

此外,绩效管理还可以为组织提供决策支持,比如员工晋升、薪酬激励和绩效改进等方面。

总的来说,人力资源管理的三支柱架构是员工招募与选择、员工培训与发展以及员工绩效管理。

这三个方面相互关联、互为支撑,并共同促进组织的成功。

合理运用这个框架,组织可以在吸引、留住和发展人才方面取得优势,并为员工提供发展和成长的机会,从而实现组织和员工的共同成长。

人力资源管理体系完全图解

人力资源管理体系完全图解
营销总监岗位
岗位概述
为了实现销售目标、提高利润率及市场占有率,在公司的营业发展方向和产品影响下,制定营销策略和优化营销部门的组织结构,提高部门绩效,完善服务质量。
2 如何设计岗位职责
编写岗位职责时有一些约定俗成的表述词汇,具体如下图所示,可针对性地加以选用。
句式模板 管理层面:制定……;安排……;布置……;指导……;批准…… 业务层面:执行……;完成……;开展……;听取……;提交……
外部专家 员 工 管理者 客户 合作伙伴
定性方法: 文献研究、问 卷、访谈等 定量方法: PAQ、FJA 等综合分析法
工作概要 职责任务 KPI 组织图表 知识、技能 与胜任能力 要求、行为 标准等
组织管理的 短板与问题
职位分析 报告
收集信息方法
2 如何设计岗位职责
工作分析的规范过程,如下图所示:
直属上级
行政副总裁
直属下属
编写日期
审 核 人
2 如何设计岗位职责
岗位职责的编写示例 岗位概述诊断与优化示例如下
示例
填写原则
一般用一到三句话表述 说明该岗位存在的目的和意义 简述该岗位的核心职责及重要的限制条件
填写要领
填写的模式为:为了……,在……的指导下(影响下),(做)……(工作) 完成该岗位的关键职责详述后,再填写职责概述会较容易
针对“岗位”,而非针对“个人”;着重那些“应该”做的工作,而非“目前正在”做的;分析岗位的职责,而非岗位的明细。
4
5
岗位说明书的编制是一个持续、渐进的过程,需要不断的修改、补充和完善才能逐步优化与提升。
岗位说明书的编制过程复杂、工作量大、涉及人员多,要有全方位的准备。
2 如何设计岗位职责
岗位职责设计模板,如下图所示:

人力资源管理的三大支柱与六大模块之间的关系

人力资源管理的三大支柱与六大模块之间的关系

人力资源管理的三大支柱与六大模块之间的关系一、引言人力资源管理是组织中至关重要的一个环节,其目标是确保企业拥有高效、高素质的员工队伍,从而实现组织的战略目标。

在人力资源管理中,有三个重要的支柱,即招聘与选择、培训与发展和绩效管理。

这些支柱共同构成了人力资源管理的核心框架,对于组织的发展起着重要的作用。

人力资源管理还可以划分为六个关键模块,包括人力资源规划、招聘与选择、培训与发展、绩效管理、薪酬与福利管理以及员工关系管理。

这些模块在实际运作中相互交织,互为依存,共同促进组织的发展和员工的成长。

二、人力资源管理的三大支柱1. 招聘与选择招聘与选择是人力资源管理的第一个支柱,其目标是从大量的求职者中筛选出适合组织的人才。

招聘与选择需要根据岗位需求,制定招聘计划并进行招聘活动。

在招聘过程中,需要进行简历筛选、面试、考察等环节,并最终确定最佳人选。

招聘与选择的成功与否直接影响着组织的人才质量和竞争力。

2. 培训与发展培训与发展是人力资源管理的第二个支柱,其目标是提升员工的专业能力和综合素质。

培训与发展涉及到岗前培训、职业生涯规划、继续教育等多个方面。

通过培训与发展,员工可以不断提升自己的能力,适应组织发展的需要,并在工作中表现出色。

培训与发展也可以激励员工积极进取,提高员工的忠诚度和归属感。

3. 绩效管理绩效管理是人力资源管理的第三个支柱,其目标是评估和提高员工的绩效水平。

绩效管理涉及到绩效目标设定、绩效评估和绩效奖励等环节。

通过绩效管理,组织可以清晰地了解每位员工的工作表现,及时识别出问题,并针对性地给予奖励或提出改进建议。

绩效管理可以激励员工持续提高工作质量和效率,促进组织的整体绩效提升。

三、人力资源管理的六大模块1. 人力资源规划人力资源规划是人力资源管理的基础,其目标是根据组织的战略目标,计划和预测未来的人力资源需求。

通过人力资源规划,组织可以确保在正确的时间、正确的岗位上拥有适合的员工。

人力资源规划需要综合考虑组织发展的内外环境因素,进行需求分析和供需匹配。

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图文并茂的人力资源管理学(附:人力资源管理在企业的企业运用实战手册)第一章:人力资源管理概论“如果把我们最优秀的20名员工拿走,我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。

”——微软公司CEO比尔•盖茨【案例】香格里拉,一个耳熟能详的名字。

从1971年新加坡第一间香格里拉酒店开始,香格里拉不断向国际迈进;以香港为大本营,今天的香格里拉已成为亚洲地区最大的豪华酒店集团。

以下是深圳香格里拉大酒店总经理王德贤接受深圳商报记者的采访。

问:香格里拉始终提倡要创造一个既有利于员工事业发展,又有助于实现他们个人生活目标的环境,您是如何帮助员工发展的?答:酒店业是一门有关人的生意,我们要充分照顾的是我们的客人、员工和经营伙伴。

以人为本,以客为先,公平、公正和透明的管理是我的原则。

在香格里拉,大家都是领导者。

即使不领导别人,也在领导自己。

我们深知员工是酒店最重要的资产,是我们的内部客人,因为只有快乐的员工才能有满意的客人。

集团建立员工发展机制并开展各种活动,争取成为备受拥戴的雇主。

如人才本地化、内部招聘、员工进行跨部门/跨酒店培训、员工授权体系、有效的工作表现评估系统及接班人计划,等等,将酒店的事业与个人的发展更紧密地联系在一起。

我们还不断培养本地员工,一则我们确信本地人才的能力,再则我们重视与日俱增的国内客人,并希望通过本土化的服务吸引更多的本地客人。

我们对于国内市场紧锣密鼓的拓展工作更充分的说明了我们对国内客人这一巨大市场的重视。

王德贤,出生于1960年,新加坡国籍。

在香格里拉工作21年,曾就职于全球多处香格里拉酒店,从礼宾部服务员到前厅部经理到房务总监直到总经理,担任过多种职务。

由此可见:1. 人力资源被当作企业的一项资产来进行管理,而不仅仅是流动的工具。

2. 人力资源作为企业保持长久的竞争优势的一种战略性资源,能够比其它的竞争手段更为有效,因为它的管理实践是非常难以看见和难以模仿的。

3. 除了和企业明确的战略保持一致以外,人力资源部门还应该特别关注企业文化对员工的影响,隐含的文化网络和系统对员工往往有着更深层的影响。

在企业不断提高竞争力和努力完成各种使命的过程中,人力资源管理起着至关重要的作用。

以上案例是具有典型的服务业行人力资源管理案例。

它说明:香格里拉酒店的人力资源管理理念是视“员工是酒店最重要的资产”,承认提供让顾客满意的服务来自于“快乐的员工”。

酒店本身是不会带来财富,只有通过酒店的灵魂也是最宝贵的资产“员工”提供人性化的服务才能实现价值。

“只有让员工始终快乐”,酒店的高附加价值才源源不断的创造出来。

其实,人性化的人力资源管理这才是香格里拉在经营中的竞争优势。

3.1.1 人力资源发展回顾目前国内耳熟能详的人力资源管理,其实是个很美国化的概念,从理论构架到技术方法,从高校教材到培训讲义,从咨询机构到专业人士,主流派是一色的“美式”。

面对民营企业的管理幼稚和国有企业的管理僵化,人们呼唤新的管理理论。

人是管理的核心,而中国企业人的问题又如此突出,促使中国企业强烈关注人的管理;但旧的人事管理理论服务与党政管理,难以适应中国企业的发展要求。

美国经济的领先优势、美国文化的强势地位以及美国企业的成功案例,让苦苦探求管理之道的中国各界心悦诚服。

与此同时,美国人力资源管理“水到渠成”地流入中国。

人力资源管理理论在美国兴起是20世纪80、90年代的事。

20世纪80年代日本经济的迅猛崛起,对美国形成巨大的冲击。

美国管理学者通过深入分析日本以及全球绩优企业,发现了人和文化等软要素的硬作用。

高科技企业的高速成长、实证了人的极端重要性。

经济学家对人力资本以及行为学派对组织行为的研究,有力推动了美国人力资源管理理论的发展。

这种理论建立在工业文明和美国文化基础之上,继承和延续了美国企业人事管理的精神内核:物质主义、组织至上和效率导向,而所谓对人的重视带有鲜明的功利色彩。

一句话,人是管理的对象而不是主体。

3.1.2 中国人力资源管理发展与现状在西方打造工业文明之时,中国正坚守着曾有过辉煌历史的农业文明。

在传统与先进、封闭与开放、保守与革命之间,中国苦苦探索生存与发展之路。

近20年来,中国加快改革开放进程,致力于探求适合本国的经济发展模式,从计划经济到有计划的商品经济,再到社会主义市场经济。

与此同时,中国企业从国营到国有(民营),再向国际企业演进。

人与组织的关系以及对人的管理随之不断发生深刻变化,从政府人事管理到企业人事管理,再到人力资源管理。

由于中国经济处于典型的转轨期,因而中国企业及其人力资源管理形态就呈现出复杂、多元和过渡的特点。

计划经济时期,国家直接经营企业,政府直接管理企业甚至于个人。

国营企业是国家经济布局中的棋子,没有自主权,其使命就是执行国家计划和政府政策,企业中人与组织关系的实质是人与国家和政府的关系,面对强有力的国家和政府,人只能成为“螺丝钉”,在另一个极端上,人所拥有的国家身份和所感受的国家意识,赋予其强烈的主人翁责任感。

政府人事管理的特点,一是按政府管理模式管理企业,二是政府制定企业人事管理政策和制度。

这种模式适用于特定历史时期的要求,有效地支持国家工业化战略;但也埋下了平均主义和效率低下的种子。

从有计划的商品经济到社会主义市场经济,所有权和经营权分离,国家不再直接经营企业;政企分开,政府也不再直接管理企业。

国家以宏观手段调控,政府以产业政策引导,国有企业则面向市场自主运营和管理。

人与组织的关系,必将从人与“政府化”组织的关系向人与“市场化”组织的关系转变,但这是一个痛苦的变革过程。

“经济承包责任制”、“砸三铁”、“三项制度改革”,政府推出的种种人事改革举措,无非想重塑人与组织的关系,打造现代企业。

在此背景下,国有企业自身也在重新审视原有人事管理模式,不断调整或创新管理方法和管理制度。

直面外资企业和新兴民营企业的竞争,国有企业越来越需要新的人力资源管理理论和方法。

与国有企业并存的是外资企业和民营企业。

外资企业进入中国,虽然管理方面不得不做些本土化,但从本质上是全盘照搬的,企业追求利益最大化,人与组织的关系就是人力资源(或资源)投入与经济回报的关系;人力资源管理沿用国外总部模式,具有鲜明的本国文化特征。

民营企业一出生就是市场化的,从单纯追逐利润到承担社会责任再到追求事业理想,逐渐走向成熟。

从人的管理方面,民营企业发现,国营企业养懒人的老模式肯定不行,为老板打工挣钱的模式难以支持长久发展,外资企业的模式又不太适合中国的特点。

于是,一批优秀的民营企业边实践边思考,在同外企的竞争与合作中学习,融会贯通,创新适合自身发展的人力资源管理体系。

3.1.3 全球人力资源管理趋势保留关键人才对于现今的管理者具有深远的意义(1) 80%企业经理人都认为,同三年前相比现今在企业中“人”的因素更为重要。

(2) 67%企业经理人相信保留合适的人才比起吸纳生力军更为重要。

如何吸纳和保留优秀的员工是全球经理人的首要问题(1) 现今企业的产品已较少局限在单纯的传统意义上的产品,而更多的是员工掌握的知识。

(2) 企业的文化和核心能力很难复制,是企业竞争优势的主要来源。

不同国家的职业经理人如何制订计划来吸纳和保留优秀的员工•美国——员工保留 (68%)。

•英国——维护的灵活性/对于企业的适应性 (61%)。

•德国——领导能力和管理 (64%)。

•法国——技能发展 (65%)。

•意大利——员工保留 (57%)。

•西班牙——领导能力和管理 (68%)。

•澳大利亚——维护的灵活性/对于企业的适应性(61%)。

•日本——维护的灵活性/对于企业的适应性(46%)。

2002亚太地区人力资源指数HCI的调查结果总的人力资源指数增加1单位(股东价值增加了78.7%),其中:•人力资源功能的效益(股东价值提高31.5%)。

•平等、弹性和客户导向的工作环境(股东价值提高21.5%)。

•清晰的奖酬与权责分明的管理(股东价值提高17.7%)。

•招聘和保留优秀人才(股东价值增加5.4%)。

•充分交流(股东价值提高2.6%)。

参加调查的亚洲国家:马来西亚、菲律宾、新加坡、澳大利亚、新西兰、中华人民共和国/香港、台湾省地区、印度、印度尼西亚。

中国公司的平均水平与亚太地区的其他国家进行对照参见图3-1。

图3-1 中国公司的平均水平与亚太地区其他国家进行对照入世后中国市场观察参见表3-1。

表3-1 入世后中国市场观察机遇外部挑战市场观察加入WTO以后,我国经济和企业将纳入国际竞争的轨道。

市场运营相对规范,为企业的运转提供保障。

外资的大量涌入,先进的管理方法与管理经验的出现与应用,实现跳跃式发展。

竞争压力使国内企业向市场化机制转变,不断提高企业运作效率、降低管理成本、提升客户满意度。

加入WTO以后,国内企业感受到了与跨国公司相比对于资金、技术、人才、管理等方面都存在相当程度上的差距。

传统的企业客理模式和人事管理制度将面临巨大的挑战。

同时,中西方文化和价值观的差异将对组织结构、人才保留、内部管理方式等产生一定的影响。

在全球经济一体化的时代,我国企业要发现、积累企业自身独特的资源优势,形成特有的竞争能力。

未来的竞争,是核心能力的竞争。

部分国内企业选择了资产重组、战略性并购和资源整合的方式,以此来获取规模经济,促进产业转型和升级,吸纳和发展新的核心能力以壮大其在市场上的占有率和竞争能力。

人力资源正在向人力资本转变并探索企业增值的解决方案“商业运作”的人力资源特点:管理成本以更低的成本提供更好的服务。

善用技术应用技术创新提升人资的能力、质量、速度和成本。

保留合适的员工保留合适的员工,获取知识资本尤为重要。

评价绩效企业必须创造可供衡量的绩效成果。

变革管理创造企业弹性以及迅速回应商业形式的改变。

员工绩效的最大化善用新知和技术支撑员工学习环境。

对人力资源组织的含义:人力资源的运作犹如商业运作(RUNS HR LIKE A BUSINESS!),以员工为中心而非以行政管理为中心,并成为企业的“事业伙伴”。

新型态的服务模式:新的应用技术,大量降低人资行政人力。

变动成本结构:人资功能转变为变动成本结构,来满足多变的需求。

外包战略:非核心的人资功能,由优良的厂商委外经营。

现今,人力资本管理围绕在三个主要议题见图3-2。

图3-2 人力资本管理围绕在三个主要议题人力资源管理与竞争优势人力资源管理的意义人力资源管理直接影响整个企业的经营状况。

影响可能是正面的也可能是负面的,其效果如何取决于人力资源的具体政策、系统和执行。

在绝大多数企业里或在同一个企业里不同的发展阶段,人力资源常常处于为充分利用的状态,其表现在员工的工作成效往往低于其潜在的能力。

人力资源管理任务之一,就是基于岗位职责或能力模型通过进行有效的选聘、持续的培训、贯性的激励等手段在保证或提升其知识、技能、价值观与企业发展与要求相吻合,来调动员工的产生积极性和提高工作绩效,形成核心竞争力参见图3-3。

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