精益六西格玛案例分析(绿带项目).docx
六西格玛绿带项目(降低包装重量节约成本)
措施结果 S O D RPN
AB称设定标
标准偏低
包装重量 不够
准
标准偏高
包装重量 超出
8 AB称重量 设定标准
6 模糊
目视 5 8
目视 5
320
8
1
修改设定 2016.6.25 将AB称设定值 标准 —王辉 改为25.03Kg
8
240
6
1
64 48
速度快 AB称快给料
速度
速度慢
包装重量 超出
包装重量 不够
D6 目标陈述
DM A IC
基线
年度关于包装重量客 户投诉数：5条 年度潜在增加包装成 本15万人民币
7
目标
年度减少客户投诉数 ：5条 年度降低成本20万人 民币
极限目标
年度减少客户投诉数 ：5条 年度降低成本25万人 民币
基线数据来源: 2015年01月~12月； 生产日报表 目标及极限目标设定理由：AB称称重标准可以设定在理想范围
D7 财务收益预估
DM A IC
直接财务收益
改善前包重 改善后包重 2016预估销量 单价：万元/吨 2016年预估收益
（A)
(B)
(C)
(D)
(E)
25.15kg 25.05kg 1.3万吨
0.28
14.56万元
备注：每包标准重量25Kg,每吨40包 收益计算公式
E=(A-B)*40/1000*13000*0.28 即：（25.15-25.05)*40/1000*13000*0.28=14.56万 元
无形财务收益
1、减少客户投诉以及处理客诉的成本 2、降低由于超重给外包物流增加的额外运输成本 3、年度预估节约产品52吨，减少之前额外生产多余 产品的加工制造成本
6σ管理成功案例分析
6σ管理成功案例分析案例：托利多公司托利多公司进行六西格玛的目的和范围通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度，将资源的浪费降到最低，从而培养持续改进、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，保持托利多公司持续稳定地增长。
在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能更少失误，以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的工作能量化体现。
托利多公司六西格玛管理实施组织机构为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织，并对职责和权限作出明确规定。
六西格玛组织具体由下列职位组成：→执行领导(Executive Management)：为实施六西格玛提供必要的资源，包括人力资源、财力资源、专项技能(如财务核算)、时间、培训；提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导；参与关键项目树立榜样→推行委员会(Executive Committee)开展六西格玛知识培训；负责本公司六西格玛系统的建立；统筹本公司六西格玛系统的运作及推进→倡导者(Champion)了解六西格玛工具和技术的应用；为黑带提供管理、领导、支持；检查项目；在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益→黑带大师(MasterBlackBelt)培训六西格玛工具和技术：为黑带提供技术支持；推动黑带们领导的多个项目；为倡导者和执行领导提供咨询帮助；作为内部的咨询师、培训教师和专家→黑带，绿带(BlackBelt，GreenBelt)寻找应用六西格玛战略和工只的机会，包括内部和外部；选择改进项目，制定相应目标和量化指标；组建六西格玛项目团队；为团队员工提供新战略和工具的正式培训；管理并推动、领导项目团队，评价团队成员；以培训、案例研究、小规模研讨等形式来传达新的战略和工具；按计划完成项目，确保项目效益，并总结推广；通过应用六西格玛战略和工具来推销六西格玛。
→项目团队成员(ProjectTeam Members)参加所有的会议和相关培训；完成每次会议后布置的工作；积极地参与并贡献专业知识；应用六西格玛突破DMAIC过程来解决问题。
六西格玛绿带项目案例
六西格玛绿带项目案例六西格玛（Six Sigma）是一种以数据为基础的管理方法，旨在通过减少缺陷和提高效率来改善业务流程。
在这个案例中，我们将介绍一个成功的六西格玛绿带项目，以展示这种方法如何在实际业务中取得成果。
项目背景。
这个项目发生在一家制造业公司，他们生产的产品在质量方面一直存在着一些问题。
公司决定实施六西格玛项目，以改善产品质量并提高生产效率。
为了达到这个目标，他们任命了一支由经验丰富的员工组成的团队，其中包括了一位绿带项目经理。
项目目标。
项目团队首先确定了项目的目标，他们希望通过减少产品缺陷率和提高生产效率来改善公司的整体业绩。
为了实现这一目标，他们制定了一系列的具体指标和目标，以便能够量化项目的成果。
数据收集与分析。
团队开始收集大量的数据，包括产品质量数据、生产效率数据以及生产过程中的各种参数。
通过对这些数据的分析，团队发现了一些潜在的问题，比如生产过程中的某些环节存在着不必要的浪费，以及一些常见的产品缺陷模式。
改进措施。
基于数据分析的结果，团队制定了一系列的改进措施。
他们重新设计了生产流程，优化了生产设备的配置，同时也对员工进行了培训，以提高其技能水平。
此外，团队还引入了一些先进的质量管理工具，比如故障模式和影响分析（FMEA）以及控制图等，以帮助他们更好地监控生产过程。
实施与监控。
在制定改进措施的同时，团队还制定了详细的实施计划，并建立了一套完善的监控体系。
他们定期对项目的进展进行跟踪和评估，以确保项目能够按照计划顺利进行，并且取得预期的成果。
成果与效益。
经过数月的努力，项目团队最终取得了显著的成果。
产品的缺陷率大幅下降，生产效率得到了显著提高，公司的整体业绩也得到了明显的改善。
通过这个项目，公司不仅解决了之前存在的质量问题，还为自己创造了更多的价值。
结论。
这个案例充分展示了六西格玛方法在实际业务中的应用效果。
通过对数据的深入分析和科学的改进措施，这个项目取得了令人瞩目的成果，为公司创造了实实在在的价值。
精益六西格玛案例
精益六西格玛案例
精益六西格玛是一种管理方法，它结合了精益生产和六西格玛的优点，旨在提
高效率和质量。
下面我们来看一个实际的案例，了解精益六西格玛是如何在实践中发挥作用的。
某汽车零部件制造公司在生产过程中遇到了一些问题，导致了生产效率低下和
产品质量不稳定。
经过分析，他们决定引入精益六西格玛方法来改善生产流程。
首先，他们进行价值流分析，找出了生产过程中的浪费和瓶颈。
然后，他们采
用精益工具，如5S和Kanban，对生产车间进行了重新布局和标准化。
同时，他们
还对员工进行了培训，让他们更好地理解和运用精益工具。
在改善生产流程的同时，公司还引入了六西格玛的方法，通过数据分析和流程
控制，找出了造成产品质量不稳定的根本原因，并采取了相应的改进措施。
经过一段时间的努力，公司取得了显著的成效。
生产效率得到了提高，产品质
量稳定性也得到了保障。
公司的客户满意度得到了提升，市场竞争力也得到了增强。
通过这个案例，我们可以看到精益六西格玛在实际中的应用效果。
它不仅可以
帮助企业提高效率和质量，还可以带来客户满意度和市场竞争力的提升。
综上所述，精益六西格玛是一种非常有效的管理方法，它可以帮助企业解决生
产过程中的问题，提高效率和质量，实现持续改进和持续增长。
希望更多的企业能够引入精益六西格玛，实现可持续发展。
六西格玛绿带项目案例
DOE实验分析
36
控制计划的拟定
控制
改善后流程能力分析
CONTRO 效果金额核算
26
L
标准化
8.5 8.20
全体
计划开展3次会议 拟定解决方案 DOE实验分析 进行效果确认
8.30
9.5
全体
9.15
计划开两次会议， 确定控制计划的内 容和效果金额核算 办法
共88页 第 15 页
●
● ● ● ● ● ● ● ● ● ●
当月毛坯出产数：由生产室提供。每日的出产数在制品管理员签字确认后报至生产室并转至 制造部。
共88页 第 10 页
●
D MA I C
缺陷的定义：
NO
名称
现象
检验人
等 级
1
砂眼
铸件表面或内部有充塞着砂粒的 孔眼。
工序检查员
6
2
漏大
加工车间渗漏试验时气缸体漏气。 工序检查员 9
3
气孔
铸件表面或内部有大小不等的光 滑空洞。
0.50%
0.50%
认真分析讨论，认为将废品率降到
2％以下是有可能。故确立1.8%为
0.00%
基线水平
此项目的目标水平。
目标水平 类别
先进水平
0.00%
先进水平：
由于气缸体毛坯铸造生产工艺比较复杂，与相同复杂程度的缸体生产水平相
比，我厂生产的MH116缸体毛坯的废品率已经属于比较先进的水平。根据精
益六西格玛“追求卓越”的理念，我们提出了挑战1％废品率的口号，故将先进 水
平定位1％.
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●
D MA I C
改善前废品率为3.1%，改善后废品率为1.8% 收益计算公式:（改善前废品率-改善后废品率）×产量×单价-废品残值-投入成本
精益六西格玛案例分析(绿带项目).docx
7.TmhMeabor and signatory
TmbMHber
Departmnt
signatory
Date
D1 Project Selection
为了创造品质Company ,从2U01年1月 至6月，初造部门开展 “飞向900”活动，在此基 础之上，为了实现最高品质和客户品质革新，给顾客 提供更高品位的产品。从2001年7月至12月，制造 部门继续开展“飞向6U0”活动。制造一科为了满足 顾客对ZkCOEK特性的要 求，以及提高内部执行率。
极限目标
P569(Yl):5000ppm
P569(Yl):6000ppm
BASE LINE
P569(Y):22300ppm
D8 Project Estjmatbd $ impact
1. P569不良率B.ASELINE分别为22300 ppm，月产量均为100000EA.
2. P569 G1G2不良率改善目标分别为6000ppm.标准单价分别计为21.15元/EA。
SUB
cu
焊接
无C1G2上|«不良
无G1G2上JS不良
k.
无△不良
V c
GI/G2+
c
TAPE
c
u
u
榆出
•处水温度
•洗净液投放箴
•»«松
•嫩运方法
•作业者操作
.洗睜时何
.干*»«
■脱水时何
.纯水阻抗和PH值
•热处理炉温麼C
•传送帯转if C
• au品投放方法c
•作业称操作c
.H2iftftC
■ N2i«ft C
SIXSigma BB Project
六西格玛绿带项目案例
六西格玛绿带项目案例项目背景：电子公司制造了一种电子产品，但近期产品发现了大量的制造缺陷，主要表现为产品外观不良和功能故障。
这些缺陷导致了客户投诉的增加、退货率上升以及公司声誉的受损。
为了解决这个问题，公司决定启动一个六西格玛绿带项目，以降低制造缺陷率。
项目目标：1.将产品的外观不良率从10%降低到2%以下。
2.将产品的功能故障率从5%降低到1%以下。
项目团队：该项目由一个由多个部门的员工组成的跨职能团队组成，包括制造工程师、品质保证人员、供应链专家和数据分析师。
项目步骤：1.问题定义阶段：-团队收集了产品制造缺陷相关的数据，并进行了数据分析。
-通过确认问题和目标，团队将问题界定为产品外观不良率和功能故障率高的问题。
2.测量阶段：-团队开发了一套测量系统，用于检测产品外观和功能的缺陷。
-团队在制造过程中定期进行抽样检查，并记录相关数据。
3.分析阶段：-团队进行了根本原因分析，找出了导致产品缺陷的主要原因。
-通过数据分析，团队确定了关键影响外观不良率和功能故障率的因素，并进行了优先级排序。
4.改进阶段：-团队通过质量管控措施和制程改进措施降低外观不良率和功能故障率。
-团队还制定了一套培训计划，以提高员工在制造过程中的责任意识和技能水平。
5.控制阶段：-团队制定了监测和控制措施，以确保改进效果的可持续性。
-团队定期评估产品质量，并进行数据分析，以确保产品缺陷率维持在目标范围内。
项目结果：经过几个月的努力，该项目取得了显著的成果。
外观不良率从10%降低到2%以下，功能故障率从5%降低到1%以下。
产品质量得到了显著的改善，客户投诉和退货率也随之下降。
这不仅提升了产品的声誉，还为公司带来了更多的市场竞争力。
结论：通过六西格玛绿带项目的实施，该电子公司成功降低了产品制造缺陷率，改善了产品质量和客户满意度。
这个案例展示了六西格玛方法在解决制造问题和提高质量方面的有效性，并验证了该方法在减少缺陷、提高效率和降低成本方面的价值。
精益六西格玛的改善案例(二)
精益六西格玛的改善案例（二)案例背景：某呼叫中心其中一个业务，AHT达标状况一直很好，但是近期进行了一些流程的改动之后，AHT指标发生了很大的变化。
表1所示的是最近4个月以来AHT的实际达成情况。
从图1可以看出近四个月AHT的上升趋势非常明显,月度平均值已经上升了将近40秒，现在需要运用DMAIC的系统分析方法找到根本原因进行解决。
从项目难度和成本收益上评估，将该项目界定为绿带。
1.Define界定问题因为是周期时间的改善，所以必须进行流程分析，先绘制该业务的咨询流程如图2。
从图2可以了解该流程关键环节有8个步骤，分别是确认客户―确认主机信息―确认客户问题―知识库查询答案―是否需要故障报修―确认解决方案―信息记录―转接IVR，对于这8个步骤可以分别评估其必要性及优化点,这是解决周期时间指标的关键.下一步可以运用鱼骨图分析AHT影响因素有哪些,以确定下一步测量的指标是什么。
图3鱼骨图中标红的部分是大家研讨后认为对该业务AHT影响最大的几个因素,因此数据的测量和分析可以从这些因素着手。
2.Measure测量先确定数据测量的内容有哪些,因为平均处理时间AHT 这个指标是由平均通话时间和平均话后处理时间相加得出，因此必须要分别测量这两个指标，而从细化分析来看,要将这个指标放大分析，可以从时间维度和员工维度来细化，所以确定数据收集的内容及维度如下:数据收集内容:？AHT平均处理时间?ATT平均谈话时间?ACW话后处理时间数据收集维度：？时间维度――日、周平均值？员工维度――小组平均值、员工平均值制定数据收集计划并开始进行测量和分析。
先将这几个月每日的AHT趋势进行分析。
AHT影响因素分析:从图4中可以看出AHT明显上升的日期发生在3月初，此后一直呈现波动上升状态。
下一步我们将小组和员工数据进行放大分析.按组的分析中（如图5）我们可以发现两个有效的信息:?除102小组之外，其他所有小组均不能达成目标。
？有6个小组的AHT甚至超过了330秒,远高于其他小组，需要深入分析。
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测■系统改善
关键X变■改善
员工个人别管理CONTROL PLAN■点管理
标准化管理
MSA FOR Y
测■对象：G1G2间隔★|样本IHthP569LENS104"★l測量机号h 6#G1G2间隔层 别机（基帧）★|测量者I，A和B（1科,2科 展别作业者）★I记录者|:2科层别作业者 ★【测录方法1：2个检査员分别 对10个产品的R枪,G枪，臟各测&2次.以述测》统是不是 可以信1熟
SIXSigma BB Project
Improvement Of P569 G1G2GAPNG
1. Projoot (Y) Btatownt i
2.Projeot Soope:
4.Start date: •nd date:
5.Interior ouotoaor and exterior Custowr Benefit・
定G1G2 GAP不良 率最高的P569为改善PROJECTo
D2 Problem Statement
D3 Strategic relation
宏观经营目标
效率/成本中心
径营深化
经管目标
确保品质及生产
性第一的XXX
Project目标
P569
G1G2不良率下|
D4. Identify Customer and CTQ
0.00
0.00
«««
0.00000
0.0000
0.00
0.00
Part-To-Part
7.87664
40.5647
99.65
135.22
Tot^l Variation
7.90417
40.706S
ioo.
135.69
Nunbar of Distinct Catogo
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Sourco
StdD^v (SD)
Study Var IStxidy Var tTolaranca
(5.1SeSD)
(/T/ToTKr)
Total Gago RiR
0.65915
3.3946
Rap^atAbility
0.6S91S
3.3946
bSt
Reproducibility
0.00000
0.0000
3.年效果金额为：
P569年效果金额=100000EA/月*21.15元/EA* (22300-6000)ppm/10000000*12月/年=406080元/年
4.无形效果为：
为顾客提供更高品位的电子枪，增加顾客信赖度。
D9 Key player
Champion XXX
CHAMPION
XXX
MBB/BB
矽OCaMCKl
外部顾客
G1G2 GAP OK;
1.R,G,B GAP:在764~796um范围
2.MAX(R/G/B)-MIN(RZG/B)< = 15um
D6 Y Defining and Defect
Y定义
P569 G1G2 GAP未匚»
在标准范围内T
P569G1G2GAP不良：
1.R,GBGAP:不在764-796umMM
2.MAX(R.G.B)-MlX(R.G.B)>=15um
DEFECT
1.&GB上限不良
2.RGB下限不良
3.△不良
D7 Goa I Statement
BASELINE
现况
M5G9不便率
22360 22340 22320 22300 22280 22260 22240 22220 22200221B0
XXX
Project Leader
Process 1
Leader
Process 2
Leader
Process 3
Leader
Process 4
Leader
熔接G1G2-GAP
G1G2-GAP
管理W
管理
QA
英理，反馈
D10 Project plan
小爼
数擴收集 全员共同制定 目标 推进计划制定
测■系统"性及收集数擔，进行 再现性分析与确认ANALYSIS,多变■各工序INPUTN分析OUTPUT分析69(Yl):5000ppm
P569(Yl):6000ppm
BASE LINE
P569(Y):22300ppm
D8 Project Estjmatbd $ impact
1. P569不良率B.ASELINE分别为22300 ppm，月产量均为100000EA.
2. P569 G1G2不良率改善目标分别为6000ppm.标准单价分别计为21.15元/EA。
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7.TmhMeabor and signatory
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为了创造品质Company ,从2U01年1月 至6月，初造部门开展 “飞向900”活动，在此基 础之上，为了实现最高品质和客户品质革新，给顾客 提供更高品位的产品。从2001年7月至12月，制造 部门继续开展“飞向6U0”活动。制造一科为了满足 顾客对ZkCOEK特性的要 求，以及提高内部执行率。
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