xy理论案例分析
xy11案例分析答题技巧
4.不要急于动笔。看完题目后，考生不要马上动
笔，想到什么写什么，而应先花几分钟时间对问题进 行系统分析和思考，确定答题思路和要点，框架建立 起来后再动笔回答。这样才能有一个清晰的思路，并 且不容易遗漏要点。
5.不求深，但求全。案例分析涉及到问答题，评分是
选择、多项选择、简答题，不排除出不定项选择题 的可能性。 ※ 更注重考核实际能力和现场解决问题的能力，对实 际工作经验要求更高
白昀
（4）重点：2010年之前《案例分析》的场景题 集中在以下三个方面： ※ “生产安全事故案例”分析 ※ “危险有害因素辩识和控制案例”分析 ※ “应急预案案例”分析
2011年大纲要求增加了： ※机构设置和人员配备、规章制度制定和修 订、相关方安全管理的案例分析 ※“三同时”、标准化建设的案例分析
按照采分点规则，每一点有固定分数，在回答时答出一点 即可得到相应分数。所以案例分析核心的部分是不追求深 而追求全。
白昀
6.找根源，抓本质。案例分析题往往会问“怎么办”、
“应采取什么对策”，对这种问题，考生不可一上来就摆措 施、列办法，而应首先分析事故的问题是什么，造成事故 的原因又是什么，然后再针对分析结果设计对策。分析的 过程是这样，考生在回答问题时也可按同样的思路设计自 己的答题框架。
白昀
领导责任者——对事故的发生负有领导责任的人员
有下列情况之一时，有关领导应负领导责任: 1）由于安全生产规章、责任制度和操作规程不健全，职工 无章可循，造成事故的; 2）未按规定对职工进行安全教育和技术培训，或职工末经 考试合格上岗操作造成事故的; 3）机械设备超过检修期限或超负荷运行，设备有缺陷又不 采取措施，造成事故的; 4）作业环境不安全，又未采取措施，造成事故的; 5）新、改、扩工程项目的安全卫生设施不与主体工程同时 设计、同时施工、同时投人生产和使用，造成事故的。
X理论和Y理论
X理论和Y理论X理论的简介1957年，美国社会心理学家道格拉斯·麦格雷戈在发表的著作《企业的人性面》一书中提出了影响颇大的“X—Y”理论。
他将传统的指挥和监督理论命名为X理论，而将自己提出的理论命名为Y理论。
依照麦氏的归纳，X理论对人的本性的假设是：1.一般人生来就是懒惰的，希望工作越少越好，所以总是设法逃避工作。
2.一般人都缺乏责任心，愿意接受别人的指挥或指导，而不愿主动承担责任；3.人生来就以自我为中心，对组织的要求和目标漠不关心，把个人利益放到一切之上；4.人习惯于守旧，反对变革，不求进取；5.只有极少数人才具有解决组织领导问题所需要的想象力和创造力；6.人是妒乏理性的，一般不能控制自己，易受外界或他人的影响。
麦格雷戈认为，X理论曾经是企业领导人普遍具有的——种传统观念，对美国的企业管理有过重大影响。
以X理论为指导思想，管理人员把人和物等同，忽视人的自身特征和多种需要，特别是社交、友情、受人尊重和自我实现的需要，只把金钱作为促使人们工作的最主要的激励手段，把惩罚这种强制性手段当作管理的重点之一。
认为权力、规章制度和严密的监督控制，才能保证组织目标的实现。
依照这种理论，工人只是一种会说话的机器，管理人员必须实行“胡萝卜加大棒”的政策方能奏效。
X理论的证据及管理思想麦格雷戈认为，“理论X”事实上确是一种理论，在今天的美国产业界，这项理论已经深刻地影响了种种管理策略。
进一步说，许多管理论著中讨论的各项组织的原则，可以说都是以“理论X”的假定为基础而推演出来。
麦格雷戈又认为，事实上，“理论X”的确多少有其道理，可以解释产业界中的部分人性行为。
老实说，如果一点实际证据也没有的话，这项理论早就不存在了。
根据X理论，必然会导致下述的管理思想与措施：(1)任何一个组织绩效之低落都是由于人的本性所致。
(2)人必须在强迫与控制之下才肯工作，因而在管理上要求由分权化管理回复到集权化管理。
(3)由X理论推论出的一项组织酌基本原则称为“阶梯原则”，即透过权威的运用以执行督导与控制。
人性假设理论案例
【案例】如何看待人性假设理论----X理论与Y理论【案例资料】新上任的销售部王经理上个月月底的一次公司办公会议上，公司李总经理宣布了一项人事任免决定：考虑到销售部陈兴经理月初出车祸受伤后，销售部工作受到了一定的影响，为了加强销售部工作，任命王军为销售部经理，免去他现任的公司办公室副主任职务，以便于他全力抓销售部工作。
王经理上任后，一直在琢磨：怎样才能抓好销售部的工作呢他认为销售部任务是否能完成全部都落在销售员身上，因此抓好销售员是个关键。
王经理在他上任的第一次全体销售部员工大会上表示，他先要花一周时间作调查研究，在此期间一切仍按原来的程序工作。
这一周内王经理做了三件事：一是查阅近5年的本公司销售统计资料，特别注意每个销售员每个月完成的销售量。
他发现前几年销售员完成的量在30～40台／月，可这两年一直在25～30台／月之间。
销售员的人数从原来的6个，增加到8个，现在是10个，但销售总量却没有大的增加。
二是他走访了本市和邻近地区的同类厂，了解它们的销售情况，特别是销售员的工作情况，了解下来大体上好的厂家销售员的销售量达30～35台／月，差的只有10～20台／月。
三是制定一个销售员的奖金、浮动工资与完成销售量挂钩的方案。
王经理发现，以往销售员的奖金与完成的销售量有些挂钩，但拉开的差距不大，浮动工资基本是平均分摊。
王经理准备在这方面要有所突破。
在第二次全体员工会议以后，王经理把10位销售员留下来继续开会，在会上他推出了一个奖金、浮动工资与完成销售量挂钩的试行方案。
方案的要点有三：（1）每位销售员每月应完成的销售量定为38台。
（2）完成这一指标得全奖，如完不成，则每完不成一台扣20%奖金，达不到34台，扣除全额奖金（值得一提的是，全额的奖金金额约为工资的2／3）。
（3）连续3个月完成指标，第4个月向上浮动一级工资，连续一年完成指标再向上浮动一级工资，如享受浮动工资后，没完成指标，第2个月起取消浮动工资，如连续半年完不成指标，则下浮一级工资，连续一年完不成，再下浮半级工资。
y理论的案例
y 理论的案例【篇一：y 理论的案例】Ｘ－Ｙ－Ｚ理论与Ｆｉｄｌｅｒ的权变观点Ｘ－Ｙ－Ｚ理论与Ｆｉｄｌｅｒ的权变观点在管理学的课本上面经常见到，一听到这个名词就觉得这是外国人的理论，其实我们的祖先早就有过相关的思想，只是我们没有将其提炼罢了。
Ｘ－Ｙ－Ｚ理论1．Ｘ理论——强势管理Ｘ理论就是强势管理。
假设你的下属逃避责任、不愿意动脑筋，甚至很讨厌上司给他分派工作，碰到这种下属，就需要一种强势管理。
这种强势管理可以对员工产生约束力，提高企业生产效率。
2．Ｙ理论——参与管理如果你有这样的下属，他们愿意接受任务，也喜欢发挥自己的潜力，喜欢有挑战性的工作，作为一名管理者你应该给这样的下属一些机会，让他们参与管理。
【案例】只管 3 个人美国著名的艾森豪威尔将军是第二次世界大战中盟军的指挥官，在诺曼底登陆以前，一次他在英国打高尔夫球，新闻记者采访他：“前线战势紧急，您怎么还有心情在这里打球啊？”艾森豪威尔说：“我不忙，我只管 3 个人：大西洋有蒙哥马利，太平洋有麦克阿瑟，喏，在那边捡球的是马歇尔。
”其实艾森豪威尔手下有百万大军，诺曼底登陆也是事关重大，是二次大战的转折点。
难道他真的只管 3 个人吗？不是。
他是懂得让下属参与。
当然，在让下属参与之前，先要启发、教育他们，培养他们的能力，在他们有了一定的能力之后让他们参与管理。
3．Ｚ理论——综合运用在企业组织机构中，往往既有逃避责任、愿意工作，不愿思考的人，又有接受任务、喜欢挑战、富有潜力的人，这就要求管理者分别应用Ｘ和Ｙ两种理论。
Ｘ部分强调物质、惩罚和制度，Ｙ部分强调精神、激励和人性。
如果只注意逃避责任、厌恶工作、不愿思考的人，轻易就说“预算不够”，“小心啊！我叫你下岗”，“人事法令法规就是这样写的”，我们往往只是注意在物质面、惩罚面和制度面上下功夫，而忽视了精神、激励和人性层面。
重视精神【举例】大家分享一位成功的商人谈起自己的成功经验，谈到自己年轻时就养成一个习惯，他薪水里面一定有1/10 不拿回家。
xy理论案例分析
• F企业是一家生产电信产品旳企业，在创业早期，依托一批志同道合旳朋友 ，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干，企业发展迅速。
• 企业大了，人也多了，但企业领导明显感觉到，大家旳工作主动性越来越低 ，也越来越计较酬劳。
• F企业旳总经理黄先生学习松下幸之助：“经营旳原则自然是希望能做到‘ 高效率、高薪资’”。所以大幅度提升了企业各类员工旳薪酬水平，并对工 作场合进行了全方面整修，改善了各级员工劳动环境和工作条件。
分析二
• ⑤加大对团队绩效奖励旳力度，以提倡团队旳合作精神，增进团队组员之间 相互合作，调整上下级之间因薪酬差距过大出现旳心理不平衡。
• ⑥设计适合员工需要旳福利项目。高薪只是短期内人才资源市场供求关系旳 体现，而福利则反应了企业对员工旳长久承诺。
• ⑦在根据充分、公平公正旳前提下，进一步强化奖惩制度。 • ⑧将企业长远发展与员工短期目旳亲密结合在一起，帮助业务骨干制定职业
XY理论案例
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案例一
• A厂长认为，企业首要旳资产是员工，只有员工们都把企业当成自己旳家， 都把个人旳命运与企业旳命运紧密联络在一起，才干充分发挥他们旳智慧和 力量为企业服务。所以，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平 时要十分注重对员工需求旳分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐旳机会 和条件；每月旳黑板报上应公布出当月过生日旳员工旳姓名，并祝他们生日 快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。 在A厂长厂里，员工们都普遍地把企业看成自己旳家，全心全意地为企业服 务，工厂日益兴旺发达。 B厂长则认为，只有实施严格旳管理才干保证明现企业目旳所必须开展旳各 项活动旳顺利进行。所以，企业要制定严格旳规章制度，建立严格旳控制体 系；注重上岗培训；实施按劳计酬等。在B厂长厂里，员工们都非常注意遵 守规章制度，努力工作以完毕任务，工厂发展迅速。
xy理论的贡献和缺陷(最终)
xy理论的贡献和缺陷理论贡献1、阐述了人性假设与管理理论的内在关系，即人性假设是管理理论的哲学基础；提出了“管理理论都是以人性假设为前提的”重要观点，这表明麦格雷戈已揭示了"人本管理原理"的实质。
2、“X—Y理论”关于“不同的人性假设在实践中就体现为不同的管理观念和行为”的观点，动态地分析了人性假设的变化对管理理论的影响，进而提出了管理理论的发展也是以人性假设的变化为前提的研究课题。
3、“X—Y理论”提出的管理活动中要充分调动人的积极性、主动性和创造性，实现个人目标与组织目标一体化等思想以及参与管理、丰富工作内容等方法，对现代管理理论的发展和管理水平的提高具有重要的借鉴意义。
理论优点和缺陷X理论中认为人们工作本性是被动的，所以以X理论来看待工人的需要，进行管理时就要采取严格的控制、强制方式（例如“计件工资”形式）来加强监管;它的优点是准确，直接的给工人下达指令，减少工人对工作怠慢的机会，增加工作效率。
缺点是强制的指挥和监督使工人产生压迫感。
单纯地以X理论对人的工作过程加强监控，是激发不出人们工作的积极主动性的，其对人们工作动力的激发只会随监控程度强度大小而上下浮动，同时以X理论往往只能管得住人们外在的体力行为，却管不住人们内在的心智的，且以X 理论为主特别不适于对那些需要高风险、高技术、特别是高创造性的职业。
Y理论认为人们工作本性是主动的，所以只要采取以“内在奖励”为主的重精神、轻物质等方式，就可以激励人们的工作积极性。
如果按Y理论看待工人的需要，管理者就要创造一个能多方面满足工人需要的环境，使人们智慧、能力得以充分的发挥，以更好地实现组织个个人目标。
Y理论的优点是充分发挥员工的个人潜质，使员工在轻松，快乐的环境下工作。
它的缺点是这种方式只针对于有良好自觉性的员工，但是对于喜欢逃避责任的员工来说，这种方式使他们更加逃避工作。
但是单纯地地使用Y理论也是存在局限的，因为人是千种千样的，不可能因为你实行了某种Y理论措施大家就一致地就有积极主动性了。
X理论和Y理论
缺点：过于强调员工的参与度，可能 导致决策效率降低。
缺点：过于强调员工的自主性，可能 导致员工缺乏纪律性和责任心。
优点：注重员工的成长和发展，有利 于提高员工的综合素质和竞争力。
优点：鼓励员工参与决策，有利于提高 员工的参与感和归属感。
缺点：过于强调员工的成长和发展， 可能导致企业忽视短期利益。
X理论和Y理论的比较
理论基础
X理论：基于人性本恶的假设，认为员工天生懒惰，需要严格的管理和控制。
Y理论：基于人性本善的假设，认为员工有自我激励和自我管理的能力。
X理论和Y理论的分歧：对员工的看法和激励方式的不同。
X理论和Y理论的应用：X理论适用于需要严格管理和控制的工作环境，Y理论适用于需要激发员 工创造力和自主性的工作环境。
建议：企业在应用 X理论和Y理论时， 应根据实际情况进 行选择和调整，以 实现最佳的管理效 果。
理论局限性
X理论过于强调 员工的消极性， 忽视了员工的 积极性和主动
性。
Y理论过于强调 员工的积极性 和主动性，忽 视了员工的消 极性和惰性。
两种理论都忽 视了员工的个 体差异，没有 考虑到员工的 需求和动机的
离职
优点：适用于 简单、重复性 的工作，易于
管理和控制
缺点：不适用 于复杂、创造 性的工作，可 能限制员工的 创造力和潜力
Y理论
基本概念
Y 理 论 ： 由 道 格 拉 斯 ·麦 格 雷 戈 提出，认为员工具有自我激励 和自我管理的能力。
假设：员工愿意为工作负责， 追求自我实现。
管理方式：鼓励员工参与决策， 提供自主权和责任感。
复杂性。
两种理论都过 于强调员工的 工作态度，忽 视了员工的工 作能力和技能。
x-y理论”在工作中的应用
x-y理论”在工作中的应用“x-y理论”在工作中的应用美国管理学家麦格雷戈（Douglas MC Gregor）于1957年提出了X-Y理论。
麦格雷戈把传统管理学成为“X理论”，他自己的管理学说称为“Y理论”。
X理论认为：多数人天生懒惰，尽一切可能逃避工作；多数人没有抱负，宁愿被领导、怕负责任，视个人安全高于一切；对多数人必须采取强迫命令，软硬兼施的管理措施。
Y理论的看法则相反，它认为，一般人并不天生厌恶工作，多数人愿意对工作负责，并有相当程度的想象力和创造才能；控制和惩罚不是使人实现企业目标的唯一办法，还可以通过满足职工爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要，使个人和组织目标融合一致，达到提高生产率的目的。
麦格雷戈认为，人的行为表现并非固有的天性决定的，而是企业中的管理实践造成的。
剥夺人的生理需要，会使人生病。
同样，剥夺人的较高级的需要，如感情上的需要、地位的需要、自我实现的需要，也会使人产生病态的行为。
人们之所以会产生那种消极的、敌对的和拒绝承担责任的态度，正是由于他们被剥夺了社会需要和自我实现的需要而产生的疾病的症状。
因而迫切需要一种新的，建立在对人的特性和人的行为动机更为恰当的认识基础上的新理论。
麦格雷戈强调指出，必须充分肯定作为企业生产主体的人，企业职工的积极性是处于主导地位的，他们乐于工作、勇于承担责任，并且多数人都具有解决问题的想象力、独创性和创造力，关键在于管理方面如何将职工的这种潜能和积极性充分发挥出来。
对于这样两个相对的概念，我们在工作中应该如何应用呢？是“一边倒”似的倾向于某一种，还是把这两种理论结合起来。
下面就结合我曾经的经历谈一谈。
中国古语说：人之初，性本善。
性相近，习相远。
说的是，人在刚出生的时候本性都是善良的，性情也很想近，但随着各自生存环境不同变化和影响，每个人的习性就会产生差异。
这里善是指人性的光辉点，人心的美好，恻隐知心，人皆有之。
对于这一点我是比较认同的，没有人生来就是坏人，也许是生活的压力迫使他寻求一种生存的方式。
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分析二
• ⑤加大对团队绩效奖励的力度，以倡导团队的合作精神，促进团队成员之间 相互合作，调整上下级之间因薪酬差距过大出现的心理不平衡。
• ⑥设计适合员工需要的福利项目。高薪只是短期内人才资源市场供求关系的 体现，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。
• ⑦在依据充分、公平公正的前提下，进一步强化奖惩制度。 • ⑧将公司长远发展与员工短期目标密切结合在一起，帮助业务骨干制定职业
解析
• 这是X理论和Y理论的问题 • 基于两种不同的假设，一种是说人有通过工作而达到自我实现的愿望，因此
应该对员工放松管制，给员工更多的空间。另外一种是假设人都是懒惰的， 只有进行严格的管制，才能迫使工人尽职尽责的工作，从而保证劳动效率。 • 采取哪种方案要看具体是针对什么群体，如果是对管理层，当然是选择第一 种方案，因为它有更大的发挥空间，可以促进创新；如果针对的是普通员工 的管理，固定的行为，只有对他们实行严格管理才能规范员工的劳动行为，从 而提高劳动效率。
生涯规划，促使员工重视职业生涯的自我开发，树立与公司共谋发展，双方 共赢的职业观。
案例二
• F公司是一家生产电信产品的公司，在创业初期，依靠一批志同道合的朋友 ，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干，公司发展迅速。
• 企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低 ，也越来越计较报酬。
• F公司的总经理黄先生学习松下幸之助：“经营的原则自然是希望能做到‘ 高效率、高薪资’”。所以大幅度提高了公司各类员工的薪酬水平，并对工 作场所进行了全面整修，改善了各级员工劳动环境和工作条件。
• 新的薪酬制度推行以后，其效果立竿见影，但是没多久，员工的旧病复发， 又逐渐地恢复到以前懒洋洋，慢吞吞的状态。
问题：
• 公司的高薪没有换来员工持续的高效率，公司领导陷入两难的困境，既痛苦 又彷徨，问题的症结到底在哪儿呢？
分析：
• ①公司的领导层要转变观念，树立“以人为本”的经营管理思想，针对F公 司的现状，其重点应当是建立以薪酬制度为基础的员工激励机制，使企业进 入“高薪资、高效率、高效益”的良性循环。
XY理论案例
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案例一
• A厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家， 都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和 力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平 时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会 和条件；每月的黑板报上应公布出当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日 快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。 在A厂长厂里，员工们都普遍地把企业当作自己的家，全心全意地为企业服 务，工厂日益兴旺发达。 B厂长则认为，只有实行严格的管理才能保证实现企业目标所必须开展的各 项活动的顺利进行。因此，企业要制定严格的规章制度，建立严格的控制体 系；注重上岗培训；实行按劳计酬等。在B厂长厂里，员工们都非常注意遵 守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。
• ②强调外在激励的同时，更应当重视内在激励。强化基于岗位工作本身带给 员工的胜任感、成就感、责任感、事业心、影响力、个人的成长和富有价值 的创造等。
• ③引入适度的竞争机制。让员工感觉到差距的存在，让他们感觉到竞争的危 机，落后就意味失去工作。
• ④创造公平的工作环境。公平体现在各个方面，如招聘录用、绩效考评、教 育培训、劳动报酬、晋升调动等。（任何不公平都会影响员工的情绪和效率 ，降低激励效果。）