《企业组织理论》案例分析 ppt课件
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《企业经济学》课件
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汇报人：PPT
资本运营目标：实现企业价值最 大化，提高企业竞争力
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资本运营策略：包括资本结构优 化、资本成本控制、资本风险管 理等
资本运营案例：分析成功企业的 资本运营案例，总结其成功经验 与教训
财务风险管理
风险识别：识别企业面临的财务 风险
风险应对：制定应对财务风险的 策略和措施
01
企业的组织结构与治理结构
组织结构的类型
直线型组织结构：简单、直接，适用于小型企业
职能型组织结构：按职能划分部门，适用于大型企业
事业部型组织结构：按产品或地区划分部门，适用于多元化企业
矩阵型组织结构：按项目和产品划分部门，适用于复杂项目型企业
网络型组织结构：以网络形式连接各部门，适用于创新型企业
渠道竞争：通过优化销售渠道吸引 消费者
创新竞争：通过技术创新和产品创 新吸引消费者
竞争策略的制定与实施
市场分析：了解市场需求、竞争对手、消费者行为等 定位策略：确定企业的市场定位和目标客户 定价策略：制定合理的价格，以吸引消费者并实现利润最大化 营销策略：制定有效的营销计划，包括广告、促销、公关等 创新策略：不断推出新产品、新服务，以保持竞争优势 合作策略：与其他企业或合作伙伴建立合作关系，共同开拓市场
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ห้องสมุดไป่ตู้
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风险评估：评估财务风险的可能 性和影响程度
风险监控：监控财务风险的变化 和趋势，及时调整应对策略
01
企业的战略管理与创新发展
战略管理的概念与流程
战略管理：企业为了实 现长期目标而进行的一
企业外部环境分析与案例(ppt 64页)
技术潜在进入产业内竞争替代品买方13宏观环境分析14宏观环境对战略的影响宏观环境对企业的影响是间接的同样的环境变化对不同行业的影响程度是不同的宏观环境对企业的影响不是一对一的而是普遍地影响众多的企业不同的企业受环境的影响可能会有很大的区别宏观环境的变化可能改变企业的竞争方式一些宏观环境要素的变化很容易预测而更多的要素变化很难预测15pest分析pest分析可以归纳为四个方面的问题
■知己知彼，百战百殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼， 不知己，每战必殆。 ---《孙子兵法》
■把国家的大潮流用好用足。利用“天时”和“地利”去实现 市场计划。 ---联想成功法则 摘自《联想风云》
■企业的本质在其外。 ---彼得·德鲁克
名人名言
1894-1989
当有人问松下公司的总裁松下幸 之助有什么经营秘诀时，他说：“没 有别的，看到下雨了，就要打伞。只 不过是顺应天地自然的规律去工作而 已。” 言简意赅的话道出了松下的环 境观。
16
PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外 部宏观环境的一种方法。是指宏观环境的分析 （宏观环境又称一般环境），是指影响一切行业 和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析， 不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析 的具体内容会有差异，但一般都应对政治 （Political）、经济（Economic）、技术 （Technological）和社会（Social）这四大类影 响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言， 称之为PEST分析法。
哈默在苏联住了多年，十分清楚苏联人有制作酒桶用的白 橡木可供出口。于是，他毅然决定向苏联订购几船木板，并 在纽约码头附近设立一间临时性的酒桶加工厂，后来又在新 泽西州建造了一个现代化的哈默酒桶厂。
当哈默的酒桶从生产线上滚滚而出的时候，正好是罗斯福 出掌总统大权和废除禁酒令的时候，人们对啤酒和威士忌酒 的需求急剧上升，各酒厂生产量也随之直线上升。哈默的酒 桶成为抢手货，获得了可观的盈利。
■知己知彼，百战百殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼， 不知己，每战必殆。 ---《孙子兵法》
■把国家的大潮流用好用足。利用“天时”和“地利”去实现 市场计划。 ---联想成功法则 摘自《联想风云》
■企业的本质在其外。 ---彼得·德鲁克
名人名言
1894-1989
当有人问松下公司的总裁松下幸 之助有什么经营秘诀时，他说：“没 有别的，看到下雨了，就要打伞。只 不过是顺应天地自然的规律去工作而 已。” 言简意赅的话道出了松下的环 境观。
16
PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外 部宏观环境的一种方法。是指宏观环境的分析 （宏观环境又称一般环境），是指影响一切行业 和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析， 不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析 的具体内容会有差异，但一般都应对政治 （Political）、经济（Economic）、技术 （Technological）和社会（Social）这四大类影 响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言， 称之为PEST分析法。
哈默在苏联住了多年，十分清楚苏联人有制作酒桶用的白 橡木可供出口。于是，他毅然决定向苏联订购几船木板，并 在纽约码头附近设立一间临时性的酒桶加工厂，后来又在新 泽西州建造了一个现代化的哈默酒桶厂。
当哈默的酒桶从生产线上滚滚而出的时候，正好是罗斯福 出掌总统大权和废除禁酒令的时候，人们对啤酒和威士忌酒 的需求急剧上升，各酒厂生产量也随之直线上升。哈默的酒 桶成为抢手货，获得了可观的盈利。
企业管理ppt课件
利用数据的同时保障安全。
创新与创业
创新和创业精神是企业管理发展 的关键驱动力，通过不断探索和 尝试，企业能够适应市场变化并
抓住新的机遇。
企业需要建立鼓励创新和创业的 文化氛围，为员工提供充分的空 间和支持，以激发其创造力和创
新思维。
与初创企业合作或自主创业，是 企业实现创新和拓展新市场的重
要途径。
案例四：苹果的全球化战略
总结词：苹果作为全 球消费电子产品的领 导者，其全球化战略 具有多元化、高端化 的特点。
详细描述
1. 设计引领：苹果注 重产品设计，通过创 新的设计引领消费潮 流。
2. 高质量产品：苹果 注重产品质量，追求 高精度的工艺和优质 的材料。
3. 全球化布局：苹果 在全球范围内布局生 产、销售网络，实现 资源优化配置。
根据员工的岗位、能力、业绩等因素，制 定合理的薪酬福利制度，激发员工的工作 积极性和创造力。
财务管理
预算编制 成本控制 财务分析 税务筹划
根据企业发展规划和目标，编制年度预算和资金计划，合理安 排资金支出和收入，确保企业的财务稳健。
通过对企业成本进行全面核算和控制，降低成本消耗和提高效 益，实现企业的利润最大化。
工的潜力。
领导力风格
分析不同的领导力风格，以及如 何根据企业需求和员工特点选择
合适的领导风格。
团队建设与管理
团队建设
探讨如何建立高效、协作良好的团队，以及如何 提高团队凝聚力和士气。
团队管理
分析如何通过有效的沟通和协调来管理团队，以 及如何解决团队冲突和问题。
团队发展
探讨如何根据团队需求和目标来发展团队，以及 如何评估团队的绩效和改进计划。
绿色发展与社会责任
随着公众对环境保护意识的提 高，绿色发展已成为企业管理 的重要方向。
创新与创业
创新和创业精神是企业管理发展 的关键驱动力，通过不断探索和 尝试，企业能够适应市场变化并
抓住新的机遇。
企业需要建立鼓励创新和创业的 文化氛围，为员工提供充分的空 间和支持，以激发其创造力和创
新思维。
与初创企业合作或自主创业，是 企业实现创新和拓展新市场的重
要途径。
案例四：苹果的全球化战略
总结词：苹果作为全 球消费电子产品的领 导者，其全球化战略 具有多元化、高端化 的特点。
详细描述
1. 设计引领：苹果注 重产品设计，通过创 新的设计引领消费潮 流。
2. 高质量产品：苹果 注重产品质量，追求 高精度的工艺和优质 的材料。
3. 全球化布局：苹果 在全球范围内布局生 产、销售网络，实现 资源优化配置。
根据员工的岗位、能力、业绩等因素，制 定合理的薪酬福利制度，激发员工的工作 积极性和创造力。
财务管理
预算编制 成本控制 财务分析 税务筹划
根据企业发展规划和目标，编制年度预算和资金计划，合理安 排资金支出和收入，确保企业的财务稳健。
通过对企业成本进行全面核算和控制，降低成本消耗和提高效 益，实现企业的利润最大化。
工的潜力。
领导力风格
分析不同的领导力风格，以及如 何根据企业需求和员工特点选择
合适的领导风格。
团队建设与管理
团队建设
探讨如何建立高效、协作良好的团队，以及如何 提高团队凝聚力和士气。
团队管理
分析如何通过有效的沟通和协调来管理团队，以 及如何解决团队冲突和问题。
团队发展
探讨如何根据团队需求和目标来发展团队，以及 如何评估团队的绩效和改进计划。
绿色发展与社会责任
随着公众对环境保护意识的提 高，绿色发展已成为企业管理 的重要方向。
企业文化和企业形象概述及案例分析(ppt 79页)
新中国成立后：大庆油田----铁人精神 八十年代中期 ：谈论和宣传企业文化 九十年代初 ：中国的企业开始重视并具体实施企业 文化建设 中共十四大报告明确提出“建设优秀的企业文化”
近年来，国内一些名牌企业，纷纷创建了各具特 色的企业文化
以“产业报国”为标榜的长虹电子集团
以“真诚到永远”而著称的海尔集团
股东：股东是新奥事业的动力源泉，新奥努力降低投资风 险，不断拓展增值空间，实现合理收益，确保股东利益的 长期化和最大化。
合作者：合作者是新奥的事业伙伴，新奥提倡在平等互利 的基础上实行策略联盟，谋求双赢与价值共享。
新奥的企业精神境界
第五条（象文化） 象是新奥文化品性的象征，体现为：诚信、稳健、实力、敏锐、团队
3、我国的企业文化研究历程 中国企业和学术界明确提出和开展企业文化研究，
始于二十世纪八十年代中期。
近代民族工业企业 ： “棉纱大王”之称的著名近代实业家穆藕初 ：重视人 才的网罗和开发 著名的四川民生实业公司的创始人卢作孚----民生精神 创办于1932年的天津东亚毛呢纺织有限公司----东亚精 神
节约意识：节约就是美德，节约就是利润。新奥要求员 工从点滴做起、从自身做起，提高企业资源利用效率。
美国安然公司案例
畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁灭
文化之一：“只能成功”，诱人作假
在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望 获得做成最大交易那些人可以得到数百万美元的奖金。
该公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价 持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方 面冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒 越来越多的债务，从而造成了——用前经理玛格丽特.切 科尼的话来说——“一座用纸牌搭成的房子”。
企业文化经典案例分析 ppt课件
企业文化是指企业员工群体在 长期的实践中所形成的群体意识 及行为方式。 (群体意识--员工所
共有的认识、情绪情感、意志及性格 风貌。)
企业文化经典案例分析
精神现象说
企业文化是企业在运转和发展过程中 形成的包含企业最高目标、共同价值观、 作风和传统习惯、行为规范、思维方式 等在内的有机整体，是以物质为载体的 各种精神现象，是企业的“意识形态”。
• 你怎么称呼老师？
• 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你 是否会认为老师的教学方法需要改进？
• 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭
• “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我 笨，没有学问无颜见爹娘 ……”
• “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
广州五羊本田摩托公司
企业文化经典案例分析
松下电器公司教育训练方式
--- 惯例性的活动
反复诵读和领会 定期演讲 举行新产品厂仪式
企业文化经典案例分析
惯例性的活动---反复诵读和领会
松下幸之助相信，把公司的目标、使命、 精神和文化，让职工反复诵读和领会，是把它 铭记在心的有效方法。所以每天上午八时，松 下遍布日本的87000名员工同时诵读松下七条 精神，一起唱公司歌，其用意在于让全体职工 时刻牢记公司的目标和使命，时时鞭策自己， 使松下精神持久地发扬下去。
企业文化经典案例分析
二、企业文化要处理 的十个矛盾
这是每个企业建立都会遇到的，所以大家要十 分的注意。
企业文化经典案例分析
企业和社会的矛盾。 企业和企业的矛盾。 个人和企业（团队）的矛盾。 管理者和被管理者的矛盾。 利益和风险的矛盾。
企业文化经典案例分析
人和事的矛盾。 传统文化和现代文化的矛盾。 本土文化和外来文化的矛盾。 共性和个性的矛盾。 实和虚的矛盾。
共有的认识、情绪情感、意志及性格 风貌。)
企业文化经典案例分析
精神现象说
企业文化是企业在运转和发展过程中 形成的包含企业最高目标、共同价值观、 作风和传统习惯、行为规范、思维方式 等在内的有机整体，是以物质为载体的 各种精神现象，是企业的“意识形态”。
• 你怎么称呼老师？
• 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你 是否会认为老师的教学方法需要改进？
• 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭
• “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我 笨，没有学问无颜见爹娘 ……”
• “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
广州五羊本田摩托公司
企业文化经典案例分析
松下电器公司教育训练方式
--- 惯例性的活动
反复诵读和领会 定期演讲 举行新产品厂仪式
企业文化经典案例分析
惯例性的活动---反复诵读和领会
松下幸之助相信，把公司的目标、使命、 精神和文化，让职工反复诵读和领会，是把它 铭记在心的有效方法。所以每天上午八时，松 下遍布日本的87000名员工同时诵读松下七条 精神，一起唱公司歌，其用意在于让全体职工 时刻牢记公司的目标和使命，时时鞭策自己， 使松下精神持久地发扬下去。
企业文化经典案例分析
二、企业文化要处理 的十个矛盾
这是每个企业建立都会遇到的，所以大家要十 分的注意。
企业文化经典案例分析
企业和社会的矛盾。 企业和企业的矛盾。 个人和企业（团队）的矛盾。 管理者和被管理者的矛盾。 利益和风险的矛盾。
企业文化经典案例分析
人和事的矛盾。 传统文化和现代文化的矛盾。 本土文化和外来文化的矛盾。 共性和个性的矛盾。 实和虚的矛盾。
现代管理专题第二讲企业再造理论ppt课件
15
第四节 流程再造的辅助工程
原有企业体系
企业的流程再造
企业关系体系再造
原有流程分析 新的流程设计
对价值 体系再 造
对工作 设计再 造
对沟通 体系再 造
形成新的流程体系
形成新的企业关系体系
形成新的企业运营模式
16
一、重新塑造企业价值观 至少体现三方面思想
顾客是一切工作和企业活动的中心环节 以人为本的人本主义的团队思想 彻底抛弃旧的官僚体制
负责企业再造工程的总体战略设计、监督 再造工程的实施，同时分配再造工程中的 资源，协调再造团队之间的矛盾，是再造 组织中的核心。
11
第三节 企业再造的核心领域
一、流程的定义与分类
从总的方面说，就是企业以输入的各种原料 和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价 值的产品或服务为终点的一系列活动。
7
第二节 企业再造的组织领导
一、再造领袖 魅力型领导：运用魅力型影响力来实施领
导过程的领导。 魅力型领导特征：
R.House的观点 W.Bennis的观点 J.A.Conger & R.N.Kanungo的观点
8
转型式领导：运用魅力型影响力来鼓舞下属，进 而领导企业转型的领导。
转型式领导的使命和任务： 使命：推动和带领整个组织成功地实现转型，再创组
20%
接受三类票据 检查14项数据
流程再造
不再需要发票 仅核对三项数据
效果：应付账款部门员工减少75%
3
第一节 企业再造理论的基础
一、企业再造理论产生的背景 三大挑战“3C”
来自顾客的挑战 来自竞争的挑战 来自变化的挑战
4
二、企业再造的定义
“为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根 本上重新思考、彻底改造业务流程” 在以下四方面把握： 1、企业再造需要从根本上思考业已形成的基本信念 2、企业再造是一场彻底的变革 3、企业再造过程可望取得显著的进步 4、企业再造主要是指重新设计业务流程
第四节 流程再造的辅助工程
原有企业体系
企业的流程再造
企业关系体系再造
原有流程分析 新的流程设计
对价值 体系再 造
对工作 设计再 造
对沟通 体系再 造
形成新的流程体系
形成新的企业关系体系
形成新的企业运营模式
16
一、重新塑造企业价值观 至少体现三方面思想
顾客是一切工作和企业活动的中心环节 以人为本的人本主义的团队思想 彻底抛弃旧的官僚体制
负责企业再造工程的总体战略设计、监督 再造工程的实施，同时分配再造工程中的 资源，协调再造团队之间的矛盾，是再造 组织中的核心。
11
第三节 企业再造的核心领域
一、流程的定义与分类
从总的方面说，就是企业以输入的各种原料 和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价 值的产品或服务为终点的一系列活动。
7
第二节 企业再造的组织领导
一、再造领袖 魅力型领导：运用魅力型影响力来实施领
导过程的领导。 魅力型领导特征：
R.House的观点 W.Bennis的观点 J.A.Conger & R.N.Kanungo的观点
8
转型式领导：运用魅力型影响力来鼓舞下属，进 而领导企业转型的领导。
转型式领导的使命和任务： 使命：推动和带领整个组织成功地实现转型，再创组
20%
接受三类票据 检查14项数据
流程再造
不再需要发票 仅核对三项数据
效果：应付账款部门员工减少75%
3
第一节 企业再造理论的基础
一、企业再造理论产生的背景 三大挑战“3C”
来自顾客的挑战 来自竞争的挑战 来自变化的挑战
4
二、企业再造的定义
“为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根 本上重新思考、彻底改造业务流程” 在以下四方面把握： 1、企业再造需要从根本上思考业已形成的基本信念 2、企业再造是一场彻底的变革 3、企业再造过程可望取得显著的进步 4、企业再造主要是指重新设计业务流程
企业并购重组及案例分析ppt课件
高技术、高质量、高 效率、国际化战略。
“造老百姓买得起的 汽车”，“像卖白菜 那样卖汽车”。
“造最安全、最环保 、最节能的好车，让 吉利汽车走遍全世界 ！”
33
2019
案例
从1927年沃尔沃生产出第一部汽车开始，瑞典 的沃尔沃轿车已逐步发展成世界知名的豪华汽 车品牌。 1999年美国福特汽车公司以64.5亿美元收购， 沃尔沃成为其全资子公司。 2008年福特公司挂牌转让沃尔沃轿车公司股权， 报价60多亿美元。 4月吉利集团首次向福特提交以38亿美元收购沃 尔沃的建议书。
2019 35
战略分析：SWOT分析
优势S
巨大市场 低廉成本 充裕资金 机会O 高端品牌 安全技术 全球网络 专业人才
2019
劣势W
品牌低端 技术落后 市场占有率低 威胁T 高额债务 巨大亏损 跨国整合
36
案例
2009年12月23日，福特与吉利集团就出售沃尔沃轿车 项目达成框架协议。 2010年3月28日吉利与福特签署股权收购协议，以18亿 美元的价格收购沃尔沃轿车公司，其中16亿美元以现 金方式支付，2亿美元以票据方式支付。 美国、欧盟通过了对吉利收购沃尔沃轿车项目的反垄 断审查。7月26日，中国商务部也正式批复核准了收购 项目。 2010年8月2日吉利集团支付了13亿美元现金并开具了2 亿美元的票据，完成了资产交割。最终交易价格是根 据收购协议针对养老金义务和运营资本等因素做出了 调整。
2019 14
案例
2010年国航出资6.82亿元增资深圳航空，持股 比例由原先25%增至51%，全程物流持股49%。 深圳航空拥有各种类型的客货机99架，经营国 内国际航线135条，6800余名员工。年运输旅客 1756万人次，货运5.25亿吨公里。 国航收购深圳航空可以完善双方的国内、国际 航线网络，巩固双方在珠三角地区的市场地位 ，发挥协同效应进一步提升国航和深圳航空的 竞争力。
“造老百姓买得起的 汽车”，“像卖白菜 那样卖汽车”。
“造最安全、最环保 、最节能的好车，让 吉利汽车走遍全世界 ！”
33
2019
案例
从1927年沃尔沃生产出第一部汽车开始，瑞典 的沃尔沃轿车已逐步发展成世界知名的豪华汽 车品牌。 1999年美国福特汽车公司以64.5亿美元收购， 沃尔沃成为其全资子公司。 2008年福特公司挂牌转让沃尔沃轿车公司股权， 报价60多亿美元。 4月吉利集团首次向福特提交以38亿美元收购沃 尔沃的建议书。
2019 35
战略分析：SWOT分析
优势S
巨大市场 低廉成本 充裕资金 机会O 高端品牌 安全技术 全球网络 专业人才
2019
劣势W
品牌低端 技术落后 市场占有率低 威胁T 高额债务 巨大亏损 跨国整合
36
案例
2009年12月23日，福特与吉利集团就出售沃尔沃轿车 项目达成框架协议。 2010年3月28日吉利与福特签署股权收购协议，以18亿 美元的价格收购沃尔沃轿车公司，其中16亿美元以现 金方式支付，2亿美元以票据方式支付。 美国、欧盟通过了对吉利收购沃尔沃轿车项目的反垄 断审查。7月26日，中国商务部也正式批复核准了收购 项目。 2010年8月2日吉利集团支付了13亿美元现金并开具了2 亿美元的票据，完成了资产交割。最终交易价格是根 据收购协议针对养老金义务和运营资本等因素做出了 调整。
2019 14
案例
2010年国航出资6.82亿元增资深圳航空，持股 比例由原先25%增至51%，全程物流持股49%。 深圳航空拥有各种类型的客货机99架，经营国 内国际航线135条，6800余名员工。年运输旅客 1756万人次，货运5.25亿吨公里。 国航收购深圳航空可以完善双方的国内、国际 航线网络，巩固双方在珠三角地区的市场地位 ，发挥协同效应进一步提升国航和深圳航空的 竞争力。
管理学经典案例分析ppt课件
六、从管理学其它知识分析
1、管理创新 环境在变，管理的手段也要随之变化，传统的管理
职能只能起到维持的作用。所以需要在维持的基础上 进行创新，海尔的价值观也正是这两个字：创新。企 业好比高速公路上的汽车，稍微遇到一点障碍就会翻 车，要不翻车，唯一的选择就是不断创新，不断打破 现有平衡，再建一个新的平衡。创新贵在速度，否则， 水过三秋，化为无效！
管理学是系统研究管理活动的基本规 律和一般方法的科学。管理学是适应 现代社会化大生产的需要产生的，它 的目的是：研究在现有的条件下，如 何通过合理的组织和配置人、财、物 等因素，提高生产力的水平。管理学 是一门综合性的交叉学科。
管理的定义：在特定环境下，通过计划、组织、控制 和领导等行为活动，对组织所拥有的资源进行有效整
三、从领导重要性进行分析
• 1、管理者的领导
海尔的成功离不开张瑞敏的领导，毫无疑问，所以 群体都需要领导，领导是个体对他人施加影响，带领和 指导他人活动以实现群体或组织目标的过程，而施加这 种影响的个体就是领导者。有效的领导是高效群体的因 素之一。张瑞敏对海尔的领导采用了管理学种参与型领 导方式，这种方式是要鼓励下属参与任务目标决策并解 决具体问题。在案例中为了体现出名牌战略的核心高质 量，改变人的观念问题，张瑞敏主持了一个劣质产品展 示会，让不合格产品的直接负责人当众砸冰箱，通过次 事件，使得员工的质量意识和名牌意识有所提高，在海 外的跨国经营中张瑞敏还亲自挂帅促销，体现出他卓越 的领导才能。
• 4、控制企业的全面发展，做到统筹规划，建立高质量名 牌企业。先占领国内市场，后占领国外市场，采用“先难 后易”策略，先进入发达国家和地区市场，再进入发展中 国家和地区市场。（控制）
二、采用管理学原理进行分析
• 1、激励原理分析： 海尔集团采用让员工“竞争上岗，三工轮换”来
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企业组织结构变革的研究
---以通用电气公司为例
ppt课件
1
目录
背景分析 关于组织的概念 GE(通用电气)公司简要概括 GE公司的第二次组织结构变革 GE公司的第一次组织结构变革 GE公司的第三次组织结构变革
总结
ppt课件
2
背景分析
在世界经济全球化的背景下，企业面临 着空前激烈的全球竞争与日新月异的技术变 革，企业的生存环境正处在一个由相对稳定 向相对不稳定转变的过程之中。企业自身亦 必须作出相应的调整，否则就会遭到无情的 背景分析 淘汰。这一点在美国业界早已是公认的事实， 家喻户晓的老牌公司，无一不在积极调整， 找寻对策。中国的企业将迟早面临类似的转 变。
从通用电气组织变革的历程来看，组织模式没有优劣之 分，任何一种组织模式都有其内在的优点，也有其与生俱来 的缺点。我们应该做的是发挥它的优点，避免它的缺点。
GE取得的瞩目成就其组织结构的不断变革功不可没，
在GE的发展史上经历了三次大的组织结构变革，下面我
们来看看这三次组织结构变革的原因与变革方式以及变
革后取得的成就。
ppt课件
8
GE公司的第一次组织结构变革
组织结构变革原因
在60年代末，通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯 电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。以波 契为首的公司的最高领导为了力挽危机，开始了对通用电 气公司的第一次大的组织结构变革。
在杰克·韦尔奇的带领下，通用电气实现了
1110亿美元的销售收入（世界第五）和107亿美元的
盈利（全球第一），市值位居世界第二。
ppt课件
14
结 论
通过对通用电气组织结构变革的研究，我们知道波契的 “战略事业部”变革是放权，琼斯的“执行部”变革是集权， 而韦尔奇的变革是扁平化。虽然杰克·韦尔奇的扁平化取得 的成就最为瞩目，但也不能否认波契、琼斯曾经的变革。因 为通用电气的任何一次组织变革，都是对商业环境变化的应 对，都是战略调整之下的选择。
ppt课件
5
组织的两种理想模式的对比
ppt课件
6
组织形态
组织不仅仅是结构；所有的要素或分系统之 间必须相互协调。一个有效率的组织是能够 将其结构、管理实践、激励和人员协调一致 以最终配合其战略的组织。而一旦战略改变， 组织也必须作相应的改变。组织形态是组织 结构和组织模式的有机统一体。这本质上即 为对组织属性的一种二分法。任何组织必然 以一定的结构和模式而存在，二者之间又有 一定的相互制约和影响。
ppt课件
10 GE公司的第二次组织源自构变革组织结构变革原因70年代中后期，美国经济出现停滞，通用电气公司董事长琼 斯担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气，于是在1977 年底他开始了通用电气的第二次大的组织变革。
组织结构变革特点
实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是
在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业
ppt课件
4
组织模式
伯恩斯和斯托尔克，他们提出了两种“理 想的”组织模式来解释各种不同的组织形 式，这两种理想组织模式分别叫做“机械 的”和“有机的”组织模式。机械的组织 模式是有序的结构体系，其中的工作被精 确的定义完毕，并且通过科层结构发生强 烈的垂直互动，而各种决策经由集中的指 令结构向下传递。
ppt课件
13
组织结构变革特点
杰克·韦尔奇的组织结构改革大体经历了三个阶段， 各阶段互有交叉，但重点不同。 以组织的扁平化为重心阶段。 以业务重组为重心阶段，不断进行放弃不利业务，加 强有利业务并引入新业务的过程，以公司使命为方向， 以战略计划为指导调整组织结构。 无边界化组织阶段。
变革后取得的成就
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3
关于组织的概念
组织结构
人们最为常见的组织结构恐怕要数科层结构 了。而现代绝大多数组织，不论公有的还是 私有的，商业的还是非商业的，确实采用了 马克斯·韦伯（Max Weber）和经典理论所描 述的科层结构（Hierarchy Structure）。GE 的组织结构也不例外。在考察一个组织的科 层结构时，必须考虑以下三个问题：①层次 的多寡；②管理幅度的大小；③是否合并同 类活动。
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GE公司简要概括
美国通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生， 他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通 用电气公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用 电气公司(GE)。
GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟一至今 仍在榜上的公司。现在通用是美国也是世界上最大的电 气和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部 产值的1/4左右。同时，GE在金融服务、基础设施建设和 媒体市场共拥有五大业务部门，公司的业务从飞机发动 机、发电设备、水处理和安全技术到医疗成像、商务和 消费者金融、媒体内容和工业产品。客户遍及全球100多 个国家，在全球雇佣了超过32.7万名员工。
组织结构变革特点
在事业部内设立“战略事业单位”。这种“战略事业
单位”是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某
些产品进行单独管理，以便事业部将人力物力能够机动有
效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制
出严密的有预见性的pp战t课件略计划。
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变革后取得的成就
从该公司60年代到70年代中迅速发展的情况看， 这次变革对通用的继续增长起到了至关重要的推动 作用。从1966年到1976年的11年中，通用电气公司 的销售额增长了一倍，由71．77亿美元增加到 156．97亿美元；纯利润由3．39亿美元增加到9．31 亿美元。
部的活动，其相当于是在事业部的基础上又多了一级管理。
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变革后取得的成就
在琼斯领导下的通用电气，其平均收益率高 达29．8％，而琼斯自己也以压倒性的票数优势， 荣登“最优秀CEO”的宝座。
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GE公司的第三次组织结构变革
组织结构变革原因
到了80年代，在快速变化的经营环境下， 琼斯当初的组织改革给通用电气带来的积极意义 已经逐渐消失。在这种组织结构框架下，通用电 气出现了明显的官僚化倾向，信息传递速度慢， 而且失真的现象经常发生，企业对外界环境的反 应不灵敏，于是，当时通用电气总裁杰克·韦尔 奇对公司的组织结构进行了第三次大的改革。
---以通用电气公司为例
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1
目录
背景分析 关于组织的概念 GE(通用电气)公司简要概括 GE公司的第二次组织结构变革 GE公司的第一次组织结构变革 GE公司的第三次组织结构变革
总结
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2
背景分析
在世界经济全球化的背景下，企业面临 着空前激烈的全球竞争与日新月异的技术变 革，企业的生存环境正处在一个由相对稳定 向相对不稳定转变的过程之中。企业自身亦 必须作出相应的调整，否则就会遭到无情的 背景分析 淘汰。这一点在美国业界早已是公认的事实， 家喻户晓的老牌公司，无一不在积极调整， 找寻对策。中国的企业将迟早面临类似的转 变。
从通用电气组织变革的历程来看，组织模式没有优劣之 分，任何一种组织模式都有其内在的优点，也有其与生俱来 的缺点。我们应该做的是发挥它的优点，避免它的缺点。
GE取得的瞩目成就其组织结构的不断变革功不可没，
在GE的发展史上经历了三次大的组织结构变革，下面我
们来看看这三次组织结构变革的原因与变革方式以及变
革后取得的成就。
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8
GE公司的第一次组织结构变革
组织结构变革原因
在60年代末，通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯 电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。以波 契为首的公司的最高领导为了力挽危机，开始了对通用电 气公司的第一次大的组织结构变革。
在杰克·韦尔奇的带领下，通用电气实现了
1110亿美元的销售收入（世界第五）和107亿美元的
盈利（全球第一），市值位居世界第二。
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14
结 论
通过对通用电气组织结构变革的研究，我们知道波契的 “战略事业部”变革是放权，琼斯的“执行部”变革是集权， 而韦尔奇的变革是扁平化。虽然杰克·韦尔奇的扁平化取得 的成就最为瞩目，但也不能否认波契、琼斯曾经的变革。因 为通用电气的任何一次组织变革，都是对商业环境变化的应 对，都是战略调整之下的选择。
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5
组织的两种理想模式的对比
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6
组织形态
组织不仅仅是结构；所有的要素或分系统之 间必须相互协调。一个有效率的组织是能够 将其结构、管理实践、激励和人员协调一致 以最终配合其战略的组织。而一旦战略改变， 组织也必须作相应的改变。组织形态是组织 结构和组织模式的有机统一体。这本质上即 为对组织属性的一种二分法。任何组织必然 以一定的结构和模式而存在，二者之间又有 一定的相互制约和影响。
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10 GE公司的第二次组织源自构变革组织结构变革原因70年代中后期，美国经济出现停滞，通用电气公司董事长琼 斯担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气，于是在1977 年底他开始了通用电气的第二次大的组织变革。
组织结构变革特点
实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是
在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业
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4
组织模式
伯恩斯和斯托尔克，他们提出了两种“理 想的”组织模式来解释各种不同的组织形 式，这两种理想组织模式分别叫做“机械 的”和“有机的”组织模式。机械的组织 模式是有序的结构体系，其中的工作被精 确的定义完毕，并且通过科层结构发生强 烈的垂直互动，而各种决策经由集中的指 令结构向下传递。
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组织结构变革特点
杰克·韦尔奇的组织结构改革大体经历了三个阶段， 各阶段互有交叉，但重点不同。 以组织的扁平化为重心阶段。 以业务重组为重心阶段，不断进行放弃不利业务，加 强有利业务并引入新业务的过程，以公司使命为方向， 以战略计划为指导调整组织结构。 无边界化组织阶段。
变革后取得的成就
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关于组织的概念
组织结构
人们最为常见的组织结构恐怕要数科层结构 了。而现代绝大多数组织，不论公有的还是 私有的，商业的还是非商业的，确实采用了 马克斯·韦伯（Max Weber）和经典理论所描 述的科层结构（Hierarchy Structure）。GE 的组织结构也不例外。在考察一个组织的科 层结构时，必须考虑以下三个问题：①层次 的多寡；②管理幅度的大小；③是否合并同 类活动。
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GE公司简要概括
美国通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生， 他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通 用电气公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用 电气公司(GE)。
GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟一至今 仍在榜上的公司。现在通用是美国也是世界上最大的电 气和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部 产值的1/4左右。同时，GE在金融服务、基础设施建设和 媒体市场共拥有五大业务部门，公司的业务从飞机发动 机、发电设备、水处理和安全技术到医疗成像、商务和 消费者金融、媒体内容和工业产品。客户遍及全球100多 个国家，在全球雇佣了超过32.7万名员工。
组织结构变革特点
在事业部内设立“战略事业单位”。这种“战略事业
单位”是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某
些产品进行单独管理，以便事业部将人力物力能够机动有
效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制
出严密的有预见性的pp战t课件略计划。
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变革后取得的成就
从该公司60年代到70年代中迅速发展的情况看， 这次变革对通用的继续增长起到了至关重要的推动 作用。从1966年到1976年的11年中，通用电气公司 的销售额增长了一倍，由71．77亿美元增加到 156．97亿美元；纯利润由3．39亿美元增加到9．31 亿美元。
部的活动，其相当于是在事业部的基础上又多了一级管理。
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变革后取得的成就
在琼斯领导下的通用电气，其平均收益率高 达29．8％，而琼斯自己也以压倒性的票数优势， 荣登“最优秀CEO”的宝座。
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GE公司的第三次组织结构变革
组织结构变革原因
到了80年代，在快速变化的经营环境下， 琼斯当初的组织改革给通用电气带来的积极意义 已经逐渐消失。在这种组织结构框架下，通用电 气出现了明显的官僚化倾向，信息传递速度慢， 而且失真的现象经常发生，企业对外界环境的反 应不灵敏，于是，当时通用电气总裁杰克·韦尔 奇对公司的组织结构进行了第三次大的改革。