沈建明-项目预研管理培训(ppt 43页)
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沈建明-项目预研管理培训
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务实，奋斗，成就，成功。2020年11 月26日 星期四3 时17分 48秒T hursday , November 26, 2020
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抓住每一次机会不能轻易流失，这样 我们才 能真正 强大。2 0.11.26 2020年 11月26 日星期 四3时1 7分48 秒20.11. 26
谢谢大家！
2应用研究
应用研究是运用第一类或其它科学成 果探索新思想、新概念或新原理并应用 于军事的可行性与实用性，确定其主要 参数的科学研究活动，为国防项目提供 技术基础。这类研究工作大多为中期(5年 左右)项目，带有明显解决军事问题的目 标。成果形式一般为可行性分析报告、 试验报告、样品、原理样机等。
3先期技术开发Байду номын сангаас
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.2603 :17:480 3:17No v-2026 -Nov-2 0
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重于泰山，轻于鸿毛。03:17:4803:17:4 803:17 Thursd ay , November 26, 2020
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不可麻痹大意，要防微杜渐。20.11.26 20.11.2 603:17:4803:1 7:48No vember 26, 2020
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重规矩，严要求，少危险。2020年11 月26日 星期四3 时17分 48秒03 :17:482 6 November 2020
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好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午3时17 分48秒 上午3 时17分0 3:17:48 20.11.2 6
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每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11. 2620.1 1.2603:1703:17 :4803:1 7:48No v-20
建筑工程项目管理培训课件(PPT 43张)
管理对象
管理方式 组织形式
1.3.4 施工项目管理的主要方法概述
目标管理法是项目管理的基本方法；
网络计划法是进度控制的主要方法；
全面质量管理方法是质量控制的主要方法；
可控责任成本方法是成本控制的主要方法； 安全责任制是安全控制的主要方法。
1.3.5 工程项目建设程序
1. 建设程序 指建设项目从设想、选择、评估、决策、设 计、施工到竣工验收，投入生产的整个建设 过程中，各项工作必须遵守的先后次序的法 则。
1.2.1项目管理的概念
项目管理是为使项目取得成功（实现所要求的质 量、所规定的时限、所批准的费用预算）所进行 的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。 英国建造学会《项目管理实施规则》定义: “为一 个建设项目进行从概念到完成的全方位的计划、 控制与协调，以满足委托人的要求，使项目得以 在所要求的质量标准的基础上，在规定的时间内， 在批准的费用预算内完成”。
1.4.2 项目管理在我国的应用和发展
4.建设项目的组成
单项工程
单位工程
分部工程
分项工程
工序
单项工程
建设项目的组成部分，具有独立的设计文件， 该部分在功能上是完整的，建成后能够独立 发挥生产能力产生投资效益的基本建设单位。 如工厂中能独立生产的车间或生产线。
单位工程
单项工程的组成部分，通常将工程项目所包含的不同性质 的工作内容，根据能否独立组织施工的要求，将一个单项 工程化分为若干单位工程。
1.4 现代工程项目的产生和发展
项目管理的产生
项目管理在我国的应用和发展 现代项目管理的特点
1.4.1 项目管理的产生
建设工程项目管理培训课件
建设工程项目管理培训课件
汇报人：
日期:
目录
建设工程项目管理概述项目管理在建设工程中的应用建设工程项目管理的关键要素建设工程项目管理案例分析与实践建设工程项目管理发展趋势与前沿动态
01
CHAPTER
建设工程项目管理概述
建设工程项目管理是指在建设工程项目生命周期内，用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目目标的全过程管理。
时间风险管理
根据项目需求和资源情况，进行详细的项目成本估算，为后续成本控制提供依据。
成本估算
成本预算
成本控制
成本报告与分析
根据项目时间计划和成本估算结果，制定项目成本预算，明确各项支出的预算限额。
实时监控项目实际成本与预算成本的偏差，分析原因并采取相应措施，确保项目成本不超支。
定期生成项目成本报告，对项目成本进行多维度分析，为管理层提供决策支持。
定义
建设工程项目管理对于项目的成功实施至关重要，它能够确保项目按照预定目标、时限和预算完成，同时优化资源配置，提高项目整体效益。
意义
目标
建设工程项目管理的目标包括时间目标（按时完成项目）、成本目标（控制项目成本）、质量目标（确保项目质量满足要求）以及范围目标（实现项目预定功能）。
任务
建设工程项目管理的任务包括项目立项与策划、项目组织与团队建设、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目风险管理等方面。
02
信息化平台的建设
详细介绍如何搭建项目管理信息化平台，实现项目信息的实时共享和快速处理。
THANKS
感谢您的观看。
项目背景
介绍该高铁建设项目的背景、意义和重要性。
应对措施
阐述该项目中采取的应对措施，包括技术创新、资源整合、环境保护措施等，以及这些措施的实施效果和经验教训。
汇报人：
日期:
目录
建设工程项目管理概述项目管理在建设工程中的应用建设工程项目管理的关键要素建设工程项目管理案例分析与实践建设工程项目管理发展趋势与前沿动态
01
CHAPTER
建设工程项目管理概述
建设工程项目管理是指在建设工程项目生命周期内，用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目目标的全过程管理。
时间风险管理
根据项目需求和资源情况，进行详细的项目成本估算，为后续成本控制提供依据。
成本估算
成本预算
成本控制
成本报告与分析
根据项目时间计划和成本估算结果，制定项目成本预算，明确各项支出的预算限额。
实时监控项目实际成本与预算成本的偏差，分析原因并采取相应措施，确保项目成本不超支。
定期生成项目成本报告，对项目成本进行多维度分析，为管理层提供决策支持。
定义
建设工程项目管理对于项目的成功实施至关重要，它能够确保项目按照预定目标、时限和预算完成，同时优化资源配置，提高项目整体效益。
意义
目标
建设工程项目管理的目标包括时间目标（按时完成项目）、成本目标（控制项目成本）、质量目标（确保项目质量满足要求）以及范围目标（实现项目预定功能）。
任务
建设工程项目管理的任务包括项目立项与策划、项目组织与团队建设、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目风险管理等方面。
02
信息化平台的建设
详细介绍如何搭建项目管理信息化平台，实现项目信息的实时共享和快速处理。
THANKS
感谢您的观看。
项目背景
介绍该高铁建设项目的背景、意义和重要性。
应对措施
阐述该项目中采取的应对措施，包括技术创新、资源整合、环境保护措施等，以及这些措施的实施效果和经验教训。
建设项目管理培训课件
加强项目质量安全 管理
建设项目管理培训课件需要强调加 强项目质量安全管理，从强化质量 意识、建立质量管理体系、加强现 场安全管理、加强过程质量控制等 方面入手，确保项目的质量与安全 。
建设项目管理培训课件需要总结 提升项目协同效率的方法，包括 建立项目协同机制、推进项目信 息化协同管理、加强团队内部协 同沟通以及提高团队成员协同能 力等方面。
的文化和习惯，遵守当地的法规和标准。
某大型工业项目的管理优化实践
项目管理规模
该项目涉及大型工业厂房、生产线等设施的建设和改造，需要协调工艺、设备、材料等多 个专业领域。
管理挑战
大型工业项目往往存在施工难度大、技术要求高、设备采购及安装难度大等问题，而且需 要进行多阶段交叉施工和配合。
解决方案
采用项目管理软件，进行信息化管理。建立施工组织设计和施工方案审查制度，确保施工 质量和安全。采用设备采购招标制度，降低采购成本和提高采购效率。引入BIM技术，进 行三维建模和协同管理，提高施工精度和管理效率。
建设项目管理信息化与智能化
建设项目管理信息化的现状
与需求
随着信息化技术的发展，项目管理逐渐实现信息化。 项目管理信息化可实现数据共享、协同工作、实时监 控等功能，提高管理效率和精度。
建设项目管理智能化的探索
与发展
在信息化基础上，项目管理逐渐向智能化发展。智能 化项目管理可实现自动化、自主化、预测性等高级功 能，进一步提高项目管理效率和精度。例如，采用人 工智能技术进行数据分析、预测和优化，提高项目管 理的科学性和精准性。同时，需要探讨智能化项目管 理与传统项目管理之间的差异与联系，实现优势互补 和协同发展。
某国际工程项目的跨文化管理实践
01
项目管理规模
项目管理培训课件PPT精品课件2024新版
明确每项任务的责任 人、完成时间和验收 标准，建立责任矩阵 。
根据项目成员的专业 技能和经验，合理分 配任务，确保资源的 有效利用。
进度监控及调整措施
制定项目进度计划，设定关键 里程碑和阶段性目标。
通过定期会议、进度报告等方 式，实时监控项目进展情况。
发现进度延误时，及时分析原 因并采取相应的调整措施，如 增加资源投入、优化工作流程 等。
成本控制与预算调整
制定项目成本预算，明确各项费用的 预算额度。
当成本超出预算时，及时分析原因并 采取相应的调整措施，如寻求更经济 的采购方案、优化资源利用等。
实时监控项目成本支出情况，确保不 超出预算范围。
05 风险识别、评估与应对策 略
风险识别方法及工具
头脑风暴法
通过集思广益，激发创新思维，识别潜在风险。
SWOT分析
分析项目优势、劣势、机会和威胁，识别风险。
风险识别方法及工具
• 德尔菲法：通过专家匿名反馈，逐步达成共识，识别风险 。
风险识别方法及工具
风险矩阵
将风险按照发生概率和影响程度进行 分类和排序。
风险登记册
记录已识别风险的相关信息，包括风 险描述、责任人、应对措施等。
风险评估流程介绍
确定评估标准
项目概述
对项目背景、目标、范围、进度、成本等 方面进行简要概述。
经验教训
总结项目过程中的经验教训，包括团队管 理、沟通协调、风险管理等方面。
项目成果
详细描述项目取得的成果，包括实现的功 能、达到的性能指标等。
经验教训分享及持续改进方向
经验教训分享
将项目过程中的经验教训进行分享，促进团 队成员之间的交流和学习。
制定风险评估标准，包括发生 概率、影响程度等。
全面预算管理项目启动培训课件PPT
五、要不断的持续改进
Ⅳ、全面预算管理成功关键要素
“五不要”： 一、不要认为市场变化太快，就不能进行预算管理 二、不要认为基础工作不好，就不能进行预算管理 三、不要认为预算是财务的事，所以漠不关心 四、不要认为预算是控制我，所以暗地阻挠 五、不要认为预算增加了我的工作量，所以消极应付
人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。
全
面
预
预算管理
全面预算管理的
全面预算管理的
算
环境评估
总体设计
详细设计
管
理
实
施
预算编制 预算执行 预算考核
实施全面预算 管理的重点工作
全面 预算
管理的 持续 改进
Ⅳ、全面预算管理成功关键要素
Ⅳ、全面预算管理成功关键要素
全面预算管理的成功开展，要求我们做好“五要五不要” “五要”：
一、要合理的预算体系设计 二、要预算组织和激励制度的保障 三、要高层的强力推动 四、要各部门的全员参与
Ⅲ、 如何开展全面预算管理
Ⅲ、如何开展全面预算管理
一、建立全面预算管理的基本运行体系
预算系统输入： 战略与计划系统
预算管理组织
公司战略
年度计划
预算目标
预算编制
汇总平衡 预算审批
预算系统输出： 绩效管理系统
绩效管理
预算执行
动态控制 预算调整
预算考核
预算分析
Ⅲ、如何开展全面预算管理
2、确定和分解预算目标
控制内容
控制过程
业务控制 资金控制 成本费用控 制 绩效控制
……
事前控制---预算目标、 预算方案
事中控制---预算执行、 控制与分析
事后控制---预算考评
Ⅳ、全面预算管理成功关键要素
“五不要”： 一、不要认为市场变化太快，就不能进行预算管理 二、不要认为基础工作不好，就不能进行预算管理 三、不要认为预算是财务的事，所以漠不关心 四、不要认为预算是控制我，所以暗地阻挠 五、不要认为预算增加了我的工作量，所以消极应付
人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。
全
面
预
预算管理
全面预算管理的
全面预算管理的
算
环境评估
总体设计
详细设计
管
理
实
施
预算编制 预算执行 预算考核
实施全面预算 管理的重点工作
全面 预算
管理的 持续 改进
Ⅳ、全面预算管理成功关键要素
Ⅳ、全面预算管理成功关键要素
全面预算管理的成功开展，要求我们做好“五要五不要” “五要”：
一、要合理的预算体系设计 二、要预算组织和激励制度的保障 三、要高层的强力推动 四、要各部门的全员参与
Ⅲ、 如何开展全面预算管理
Ⅲ、如何开展全面预算管理
一、建立全面预算管理的基本运行体系
预算系统输入： 战略与计划系统
预算管理组织
公司战略
年度计划
预算目标
预算编制
汇总平衡 预算审批
预算系统输出： 绩效管理系统
绩效管理
预算执行
动态控制 预算调整
预算考核
预算分析
Ⅲ、如何开展全面预算管理
2、确定和分解预算目标
控制内容
控制过程
业务控制 资金控制 成本费用控 制 绩效控制
……
事前控制---预算目标、 预算方案
事中控制---预算执行、 控制与分析
事后控制---预算考评
项目管理培训课程ppt课件
清楚最终产品的定义
周密地做好范围计划编制－－范围说明 和范围管理计划
恰当的范围定义和分解
范围变更管理通过监督绩效报告、当前 进展情况来分析和预测，并按程序实施 变更、更新管理计划
.
11
二、时间管理 Time Management
时间管理的意义 项目活动的优先级问题 时间管理的内容 有效的时间管理手段
以人为中心 开发人的能力 激发潜力，创造价值 动态管理：根据组织目 标和个人状况做好生涯 规划
量才使用，人尽其才 柔性管理 多激励少惩罚多授权少 命令 强调团队精神、价值观 源管理内容
项目人力资源管理包括参加项目的人员 能够被最有效使用的所需过程 项目组织规划 项目人员获得与配备 项目团队建设
.
22
头脑风暴二
请各小组以“延锋伟世通为客户开发门 板”为命题，编制项目计划
.
23
三、项目成本管理 Cost Management
延锋伟世通项目财务分析范例 成本预算 用款申请 拨款申请
.
24
续
影响成本的因素：
耗用资源的数量与价格 项目时间周期 项目质量成本 产品本身复杂程度
.
25
续
成本控制的方法
.
31
质量管理
• 质量管理不仅针对项目产品，同时针对 项目本身
• 持续改进
.
32
质量计划与控制
质量计划编制就是确定与项目相关的质 量标准并决定达到标准的方法 计划编制工具：因果图分析 质量审核的目的 分析－预防－在分析－在预防 偏离－纠偏－再偏离－再纠偏 质量控制的工具： Cpk、Ppk、Cmk
项目管理培训课程
教员：顾怡雯
.
1
头脑风暴一
工程项目建设程序培训课件PPT(共39张)
CHENLI
16
（三）属政府投资项目的，需提供项目建议书批复 文件和项目可行性研究报告（1 份，项目建议书 与项目可行性研究报告合并审批的，只提供项目 可行性研究报告文本）；
（四）区县（自治县、市）国土资源管理部门对建 设项目用地的初审意见（1 份，项目跨区的，应 提供项目所涉及的各区县[自治县、市]国土资源 管理部门的初审意见）；
工程项目建设程序 培训课件
CHENLI
1
工程项目建设程序
第一、工程建设前期阶段 （一）项目建议书 （二）可行性研究 （三）立项 第二、工程建设准备阶段 （一）报建 （二）委托规划、设计 （三）获取土地使用权 （四）拆迁、安置 （五）工程发包与承包
CHENLI
2
第三、工程建设实施阶段 （一）工程建设项目施工准备管理 （二）工程建设项目组织施工阶段的管理 第四、工程竣工验收备案与保修阶段 （一）工程竣工验收及备案 （二）工程保修
项目申请单位提交申请应为书面形式。
CHENLI
22
第二部分 工程建设准备阶段
该阶段的内容包括为勘察、设计、施工创造条 件所做的建设现场、建设队伍、建设设备等方面的 准备工作。具体包括报建，委托规划、设计，获取 土地使用权，拆迁、安置，工程发包与承包等。
CHENLI
23
一、办理报建备案手续（由发改革委实施）
CHENLI
8
一、项目建议书（由发改委实施） （一）项目建议书一般应包括以下几方面的内容：
1、项目提出的必要性和依据； 2、产品方案、拟建规模和建设地点的初步设想； 3、资源情况、建设条件、协作关系等的初步分析； 4、投资估算和资金筹措设想； 5、项目的进度安排； 6、经济效益和社会效益的估计。
CHENLI
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组织结构：考虑项目的分解应适应组织 管理的需要
地理位置：主要是考虑处于不同地区的 子项目
系统或子系统原则：根据项目在某些方 面的特点或差异将项目分为几个不同的 子项目.
WBS注意事项
分解后的任务应该是：
可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的
复杂工作至少应分解成二项任务 表示出任务间的联系 不表示顺序关系 最低层的工作应具有可比性 与任务描述表一起进行 包括管理活动 包括次承包商的活动.
成一层一层的要素（工作），直到具体明确为 止． ▪ 工具：项目分解的工具是工作分解结构ＷＢＳ 原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项 目工作由粗到细的分解过程．
工作分解结构（WBS）
WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目 分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保 找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是 一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方 法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和 规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。 结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细， WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项 目实施的工作依据。
– 任命项目经理，开始组建项目团队 – 项目许可证的颁发
5.目标确定
项目目标是项目预期的结果或最终产品，应明 确具体，并尽量定量化，主要涉及：
– 时间 – 费用 – 技术 – 产品
目标通常是根据
– 工作范围 – 进度计划 – 成本 确定，它要求在一定期限和预算内完成预定任务。
目标描述示例
1.在10个月内，在200万美元的预算内，把一 种新型电子家用烹调产品打入市场，并达到 预先规定的性能指标。
WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层 是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目 的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还 有多种形式。
WBS分解类型
基于可交付成果的划分
– 上层一般为可交付成果为导向 – 下层一般为可交付成果的工作内容
WBS举例: 轮船
WBS分解类型
基于工作过程的划分
东方公司办公楼建设项目需求建议书
11、申请书评价标准 （1）方案（30%）。承约商提出建设方案 （2）经验（30%）。被指定执行此项目的承约商和主要负责人
的执行类似项目的经验 （3）成本（30%）。承约商申请书中所列的固定成本 （4）进度计划（10%）。为了要在项目完成之日期内或在此
日期之前完成项目，承约商应提供详细的施工计划.
9、付款方式 – 当项目完成了1/3时付总额的1/3 – 当项目完成了2/3时再付总额的1/3 – 当东方公司已经满意于项目100%的完成，并且承约商已 经履行了全部契约义务时再付出总额的最后1/3
东方公司办公楼建设项目需求建议书
10、申请书内容 承约商的申请书至少必须包括如下内容：
（1）方法。承约商能清晰地理解需求建议书，理解什么是被 期望达到的要求。而且要详细描述承约商领导项目的方法， 要求对每个任务的详细描述，任务如何完成的详细描述
– 上层按照工作的流程分解 – 下层按照工作的内容划分
WBS举例:新软件包安装
WBS举例：建筑物
WBS工作编码
由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有 唯一的编码
– 1000
» 1100
1110 – 1111 – 1112 – 1113
1120 – 1121 – 1122 – 1123
» 1200
投标申请书
4.项目的启动
项目发起：让项目的当事人、关系人充分认识 项目建设的必要性，并承担起自己相应的义务。 发起人通常将项目委托给承约商实施。
项目的核准和立项：对于大型项目通常需要得 到有关部门的核准后承约商才可以启动。
项目启动：就是组建项目团队，并开始执行项 目具体工作。项目启动的标志：
一份申请书一般包括3个部分，技术的，管理的， 成本的，如果一份较复杂的申请书，这三个部分 可能是3个独立的册子 –技术部分目的是让客户认识到：承约商理解需 求或问题，并且能够提供风险最低且收益最大 的解决方案 –管理部分的目的上使客户确信，承约商能够做 好项目所提出的工作，并且收到预期结果 –成本部分的目的是使客户确信，承约商申请项 目所提出的价格是现实的、合理的
2.项目识别
所谓项目识别就是面对客户已识别的需 求，承约商从备选的项目方案中选出一 种可能的项目方案来满足这种需求。
项目识别与需求识别的不同：
– 需求识别是客户的一种行为 – 项目识别是承约商的行为.
3.项目投标
客户向承约商发送需求建议书的过程就 是项目的招标过程，根据客户的需求， 承约商进行项目构思，可行性研究，最 后向客户投送项目建议书的过程就是项 目的投标。
1412
项目工作分解结构表
项目名称： 单位名称：
任务编码 1000 1100
1200
1x00 1x10 1x11 1x12
项目负责人：
制表日期：
工作分解结构
任务名称
主要活动描述
项目负责人审核意见：
签名：
日期：
负责人
WBS分解的一般步骤
1) 总项目 2) 子项目或主体工作任务 3) 主要工作任务 4) 次要工作任务 5) 小工作任务或工作元素
问题：对项目的目标进行描述？
无人机研制项目目标
可交付成果：研制无人驾驶小型气象探 测飞机；
工期：首架交付日期2004年12月，研制 时间从2001年7月到2004年月12月，总工 期为3.5年；
费用：研制总经费为1.2亿元人民币。
3项目工作结构分解
▪ 目的：明确项目所包含的各项工作 ▪ 内容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解
（2）交付物。承约商要提供交付物的详细描述 （3）进度计划。列出甘特图或网络图表，列出每月要执行的
详细任务的时间表，以便在要求的项目完成日期内能够完成 项目 （4）经验。叙述一下承约商最近已经执行的项目，包括客户 姓名、地址和电话在号码 （5）人事安排。列出将被指定为项目主要负责人的姓名和详 细简历，以及他们在类似项目中的成绩 （6）成本。必须说明总成本并提供一份项目的预算清单.
需求建议书的内容(3)
对交付物的评价标准
– 项目实施的最终标准是客户满意，否则承约 商很难获得所期望的利润
有关承约商投标的事项
– 应规定建议书的格式及投标方案的内容
投标方案的评审标准
– 可能包括：承约商背景及经历、技术方案、 项目进度、项目成本
东方公司办公楼建设项目需求建议书
有关单位：
➢ 东方公司向具有建设部建筑一级认证企业的承约商征求办公大楼建设, 项目目标是：建设1234平方米高3层框架结构的办公大楼。
生日宴会WBS
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生日晚会 10000
准备
晚宴
娱乐
11000
12000
13000
邀请来宾 采购食品 生日蛋糕 饮料 清洗 11100 11200 12100 12200 12300
需求建议书的内容(1)
项目工作陈述
– 例：房屋装修要说明是对旧房子装修，风格 及样式，装修的范围
项目的目标
– 交付物、成本、进度
项目目标的规定
– 物理参数、操作参数，如盖房要求可能包括 总计5000平方米的面积，8间卧式，2间浴室， 一间双车道车库，中央空调和一个游泳池.
需求建议书的内容(2)
公路桥项目工作分解结构
公路桥
项目
基础
桥墩
桥身 装饰
K 开挖 回填 打桩 墩身砼 墩顶支承班 按细 I粱 桥面 J仝
IJ
分项目 子项目
1 2 1 2 1 2 12 1 2 A B C D E F G H G' H'
任务、活动、工序
WBS工作分解的原则
功能或技术的原则：考虑到每一阶段到 底需要什么样的技术或专家
客户供应
– 项目实施上客户提供的保障，物品供应等
客户的付款方式
– 这是承约商最为关心的，如分期付款、一次性付款 等
– 例某房地产开发商在项目启动时支付给建筑公司 20%的款项，项目完成50%再支付30%的款项，项 目完成竣工后支付剩余50%资金。
项目的进度计划
– 这是客户最为关心的，如装修房子的及时完成可以 保证你尽早的享受舒适的居住条件
WBS举例：新设备安装
企业经营评价系统项目
企业经营评价系统项目 1000
问题界 定
1100
系统分 析
1200
系统设 计
1300
系统开 发
1400
测试 1500
实施 1600
软件 1410
硬件 1420
网络 1430
文档 1440
培训 1610
系统转 换
1620
验收 1630
包装软 件
1411
定制软 件
1.0 准备 1.1 邀请来宾 1.2 采购物品
2.0 晚宴 2.1生日蛋糕 2.2饮料 2.3清洗 2.3.1食品 2.3.2餐具 2.4做菜
2.4.1凉菜 2.4.2熟菜
2.4.2.1蔬菜类 2.4.2.2海鲜类 2.4.2.3其它类
3.0娱乐
3.1音响
3.2灯光布置
3.3室内布置
3.4CD/VCD光碟
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项目管理专业培训
项目预研管理
沈建明
国家项目管理认证专家委员会委员 中科院、北航、山东大学客座教授 国际项目管理资质认证评估师 国际项目管理资质认证中国区首批B级证书获得者。
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二、项目启动
识别需求 项目识别 项目投标 项目启动 项目目标
项目投标过程(1)
1) 项目构思
– 根据客户需求提出满足客户需求的各种实施方案 – 主要的方法是头脑风暴法，即让参与项目的成员提
地理位置：主要是考虑处于不同地区的 子项目
系统或子系统原则：根据项目在某些方 面的特点或差异将项目分为几个不同的 子项目.
WBS注意事项
分解后的任务应该是：
可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的
复杂工作至少应分解成二项任务 表示出任务间的联系 不表示顺序关系 最低层的工作应具有可比性 与任务描述表一起进行 包括管理活动 包括次承包商的活动.
成一层一层的要素（工作），直到具体明确为 止． ▪ 工具：项目分解的工具是工作分解结构ＷＢＳ 原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项 目工作由粗到细的分解过程．
工作分解结构（WBS）
WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目 分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保 找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是 一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方 法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和 规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。 结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细， WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项 目实施的工作依据。
– 任命项目经理，开始组建项目团队 – 项目许可证的颁发
5.目标确定
项目目标是项目预期的结果或最终产品，应明 确具体，并尽量定量化，主要涉及：
– 时间 – 费用 – 技术 – 产品
目标通常是根据
– 工作范围 – 进度计划 – 成本 确定，它要求在一定期限和预算内完成预定任务。
目标描述示例
1.在10个月内，在200万美元的预算内，把一 种新型电子家用烹调产品打入市场，并达到 预先规定的性能指标。
WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层 是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目 的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还 有多种形式。
WBS分解类型
基于可交付成果的划分
– 上层一般为可交付成果为导向 – 下层一般为可交付成果的工作内容
WBS举例: 轮船
WBS分解类型
基于工作过程的划分
东方公司办公楼建设项目需求建议书
11、申请书评价标准 （1）方案（30%）。承约商提出建设方案 （2）经验（30%）。被指定执行此项目的承约商和主要负责人
的执行类似项目的经验 （3）成本（30%）。承约商申请书中所列的固定成本 （4）进度计划（10%）。为了要在项目完成之日期内或在此
日期之前完成项目，承约商应提供详细的施工计划.
9、付款方式 – 当项目完成了1/3时付总额的1/3 – 当项目完成了2/3时再付总额的1/3 – 当东方公司已经满意于项目100%的完成，并且承约商已 经履行了全部契约义务时再付出总额的最后1/3
东方公司办公楼建设项目需求建议书
10、申请书内容 承约商的申请书至少必须包括如下内容：
（1）方法。承约商能清晰地理解需求建议书，理解什么是被 期望达到的要求。而且要详细描述承约商领导项目的方法， 要求对每个任务的详细描述，任务如何完成的详细描述
– 上层按照工作的流程分解 – 下层按照工作的内容划分
WBS举例:新软件包安装
WBS举例：建筑物
WBS工作编码
由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有 唯一的编码
– 1000
» 1100
1110 – 1111 – 1112 – 1113
1120 – 1121 – 1122 – 1123
» 1200
投标申请书
4.项目的启动
项目发起：让项目的当事人、关系人充分认识 项目建设的必要性，并承担起自己相应的义务。 发起人通常将项目委托给承约商实施。
项目的核准和立项：对于大型项目通常需要得 到有关部门的核准后承约商才可以启动。
项目启动：就是组建项目团队，并开始执行项 目具体工作。项目启动的标志：
一份申请书一般包括3个部分，技术的，管理的， 成本的，如果一份较复杂的申请书，这三个部分 可能是3个独立的册子 –技术部分目的是让客户认识到：承约商理解需 求或问题，并且能够提供风险最低且收益最大 的解决方案 –管理部分的目的上使客户确信，承约商能够做 好项目所提出的工作，并且收到预期结果 –成本部分的目的是使客户确信，承约商申请项 目所提出的价格是现实的、合理的
2.项目识别
所谓项目识别就是面对客户已识别的需 求，承约商从备选的项目方案中选出一 种可能的项目方案来满足这种需求。
项目识别与需求识别的不同：
– 需求识别是客户的一种行为 – 项目识别是承约商的行为.
3.项目投标
客户向承约商发送需求建议书的过程就 是项目的招标过程，根据客户的需求， 承约商进行项目构思，可行性研究，最 后向客户投送项目建议书的过程就是项 目的投标。
1412
项目工作分解结构表
项目名称： 单位名称：
任务编码 1000 1100
1200
1x00 1x10 1x11 1x12
项目负责人：
制表日期：
工作分解结构
任务名称
主要活动描述
项目负责人审核意见：
签名：
日期：
负责人
WBS分解的一般步骤
1) 总项目 2) 子项目或主体工作任务 3) 主要工作任务 4) 次要工作任务 5) 小工作任务或工作元素
问题：对项目的目标进行描述？
无人机研制项目目标
可交付成果：研制无人驾驶小型气象探 测飞机；
工期：首架交付日期2004年12月，研制 时间从2001年7月到2004年月12月，总工 期为3.5年；
费用：研制总经费为1.2亿元人民币。
3项目工作结构分解
▪ 目的：明确项目所包含的各项工作 ▪ 内容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解
（2）交付物。承约商要提供交付物的详细描述 （3）进度计划。列出甘特图或网络图表，列出每月要执行的
详细任务的时间表，以便在要求的项目完成日期内能够完成 项目 （4）经验。叙述一下承约商最近已经执行的项目，包括客户 姓名、地址和电话在号码 （5）人事安排。列出将被指定为项目主要负责人的姓名和详 细简历，以及他们在类似项目中的成绩 （6）成本。必须说明总成本并提供一份项目的预算清单.
需求建议书的内容(3)
对交付物的评价标准
– 项目实施的最终标准是客户满意，否则承约 商很难获得所期望的利润
有关承约商投标的事项
– 应规定建议书的格式及投标方案的内容
投标方案的评审标准
– 可能包括：承约商背景及经历、技术方案、 项目进度、项目成本
东方公司办公楼建设项目需求建议书
有关单位：
➢ 东方公司向具有建设部建筑一级认证企业的承约商征求办公大楼建设, 项目目标是：建设1234平方米高3层框架结构的办公大楼。
生日宴会WBS
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生日晚会 10000
准备
晚宴
娱乐
11000
12000
13000
邀请来宾 采购食品 生日蛋糕 饮料 清洗 11100 11200 12100 12200 12300
需求建议书的内容(1)
项目工作陈述
– 例：房屋装修要说明是对旧房子装修，风格 及样式，装修的范围
项目的目标
– 交付物、成本、进度
项目目标的规定
– 物理参数、操作参数，如盖房要求可能包括 总计5000平方米的面积，8间卧式，2间浴室， 一间双车道车库，中央空调和一个游泳池.
需求建议书的内容(2)
公路桥项目工作分解结构
公路桥
项目
基础
桥墩
桥身 装饰
K 开挖 回填 打桩 墩身砼 墩顶支承班 按细 I粱 桥面 J仝
IJ
分项目 子项目
1 2 1 2 1 2 12 1 2 A B C D E F G H G' H'
任务、活动、工序
WBS工作分解的原则
功能或技术的原则：考虑到每一阶段到 底需要什么样的技术或专家
客户供应
– 项目实施上客户提供的保障，物品供应等
客户的付款方式
– 这是承约商最为关心的，如分期付款、一次性付款 等
– 例某房地产开发商在项目启动时支付给建筑公司 20%的款项，项目完成50%再支付30%的款项，项 目完成竣工后支付剩余50%资金。
项目的进度计划
– 这是客户最为关心的，如装修房子的及时完成可以 保证你尽早的享受舒适的居住条件
WBS举例：新设备安装
企业经营评价系统项目
企业经营评价系统项目 1000
问题界 定
1100
系统分 析
1200
系统设 计
1300
系统开 发
1400
测试 1500
实施 1600
软件 1410
硬件 1420
网络 1430
文档 1440
培训 1610
系统转 换
1620
验收 1630
包装软 件
1411
定制软 件
1.0 准备 1.1 邀请来宾 1.2 采购物品
2.0 晚宴 2.1生日蛋糕 2.2饮料 2.3清洗 2.3.1食品 2.3.2餐具 2.4做菜
2.4.1凉菜 2.4.2熟菜
2.4.2.1蔬菜类 2.4.2.2海鲜类 2.4.2.3其它类
3.0娱乐
3.1音响
3.2灯光布置
3.3室内布置
3.4CD/VCD光碟
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项目管理专业培训
项目预研管理
沈建明
国家项目管理认证专家委员会委员 中科院、北航、山东大学客座教授 国际项目管理资质认证评估师 国际项目管理资质认证中国区首批B级证书获得者。
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二、项目启动
识别需求 项目识别 项目投标 项目启动 项目目标
项目投标过程(1)
1) 项目构思
– 根据客户需求提出满足客户需求的各种实施方案 – 主要的方法是头脑风暴法，即让参与项目的成员提