企业经营模式的构成要素
企业经营管理要素认知
（二） 按决策的主体不同，分为个人决策和集体决策 （1） 个人决策是由企业领导者凭借个人的智慧、经验及所掌握的信息进行 的决策。决策速度快、效率高是其特点，适用于常规事务及紧迫性问题的决 策。个人决策的最大缺点是带有主观性和片面性，因此，对全局性重大问题 则不宜采用。 （2） 集体决策是指由会议机构和上下相结合的决策。会议机构决策是通过 董事会、经理扩大会、职工代表大会等权力机构集体成员共同作出的决策。 上下相结合的决策则是领导机构与下属相关机构结合、领导与群众相结合形 成的决策。集体决策的优点是能充分发挥集团智慧，集思广益，决策慎重， 从而保证决策的正确性、有效性；缺点是决策过程较复杂，耗费时间较多。 它适宜于制定长远规划、全局性的决策。
模块四 企业经营管理要素认知
目录
CONTENTS
任务一 企业经营决策 任务二 企业物流管理 任务三 企业生产管理 任务四 企业质量管理 任务五 企业营销管理 任务六 企业人力资源管理
任务一 企业经营决策
1. 能说出企业经营决策的涵义及构成要素； 2. 能说出知道企业经营决策按的不同标准进行分类的相应类型； 3. 学会运用经营决策科学化的基本要求分析企业决策工作； 4. 学会运用实施经营管理决策科学化的途径指导企业决策； 5. 学会运用企业经营决策的基本程序。
（三） 决策理论与方法
决策离不开决策的理论与方法。决策理论与方法的功能在于将现代科学技术 成果运用于决策过程，从整体上提高经营管理决策活动的科学性，减少和避 免决策结果的偏差与失误。比如，遵循科学的决策程序，采用适宜的决策方 法，把定性和定量分析相结合。 （四） 决策信息
信息是经营管理决策的前提和基础。要保证经营管理决策的正确性，拥有大 量、丰富的市场信息是必不可少的条件。决策主体只有掌握充分准确的市场 信息，才有可能作出正确的决策。 （五） 决策结果
基于六要素模型的新零售商业模式研究以盒马鲜生为例
基于六要素模型的新零售商业模式研究以盒马鲜生为例一、本文概述随着科技的飞速发展和消费者需求的日益多元化，新零售商业模式逐渐成为商业领域的研究热点。
新零售商业模式以互联网为依托，运用大数据等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。
本文将以六要素模型为理论基础，深入剖析新零售商业模式的内在逻辑与运行机制，并以盒马鲜生这一新零售行业的领军企业为例，详细阐述其在新零售商业模式下的实践与创新。
本文首先对六要素模型进行简要介绍，包括客户价值、关键业务、核心资源、重要合作、收入来源和成本结构等六个方面。
随后，结合盒马鲜生的实际案例，从客户价值出发，分析其如何通过提供高品质、便捷、个性化的服务满足消费者需求；在关键业务和核心资源方面，探讨盒马鲜生如何运用互联网、大数据等技术手段优化供应链管理、提升仓储配送效率；在重要合作方面，研究盒马鲜生与供应商、物流合作伙伴等之间的协同合作机制；在收入来源和成本结构方面，分析盒马鲜生的盈利模式以及成本控制策略。
本文旨在通过对盒马鲜生新零售商业模式的深入研究，为其他企业在新零售领域的探索与实践提供借鉴与启示，推动新零售行业的健康发展。
二、新零售商业模式概述新零售商业模式，作为近年来全球零售业的热点话题，其核心理念在于运用互联网、大数据等先进技术手段，对传统零售模式进行深度改造和升级，以更好地满足消费者日益多样化的需求。
新零售模式不仅注重线上线下的融合，还强调供应链的优化、消费体验的提升以及数据驱动的精准营销。
新零售商业模式的核心要素包括：消费者体验、数字化技术、线上线下融合、供应链优化、数据驱动以及多元化业态。
这些要素相互关联，共同构成了新零售商业模式的基本框架。
在新零售商业模式下，消费者体验被放在首位。
通过数字化技术，企业能够更深入地了解消费者的需求和偏好，从而为他们提供更加个性化、便捷的购物体验。
盈利模式与商业模式
盈利模式与商业模式在商业领域中，盈利模式和商业模式是两个重要的概念。
盈利模式描述了企业如何通过销售产品或提供服务赚取利润，而商业模式则涉及到企业的运营方式和策略。
本文将深入探讨盈利模式与商业模式之间的关系以及它们在商业成功中的重要性。
一、盈利模式的定义与类型盈利模式是指企业通过销售产品或提供服务从而实现盈利的方式和方法。
不同的企业可能采用不同的盈利模式，下面是几种常见的盈利模式类型：1.销售模式：企业通过直接销售产品或服务来获得利润。
这种模式下，企业通常将产品或服务的成本加上一定的利润作为销售价格，并通过销售实现盈利。
2.订阅模式：企业提供定期支付的订阅服务，以稳定的收入来获得利润。
例如，一些媒体公司提供订阅报纸或杂志的服务，客户每月支付一定费用，从而帮助企业实现持续盈利。
3.广告模式：企业通过展示广告或销售广告位获得盈利。
这种模式下，企业吸引用户访问其平台或网站，并与广告商合作展示广告，从中获取广告费用。
4.分销模式：企业通过与其他公司建立合作伙伴关系，将产品分销给其他渠道，从中获得利润。
这种模式可以帮助企业扩大市场份额并降低销售成本。
5.许可模式：企业将特许经营权授权给其他公司，在销售产品或提供服务时获得一定的许可费用。
这种模式下，企业可以通过授权其他公司使用自己的品牌、技术或专利来获取盈利。
二、商业模式的定义与构成要素商业模式是指企业运营的方式和策略，它涉及到企业的价值主张、目标市场、竞争优势、合作伙伴以及盈利模式等要素。
商业模式的构成要素包括：1.价值主张：企业通过提供独特的产品或服务来满足客户需求，并与竞争对手形成差异化。
2.目标市场：企业确定自己的目标客户群体，并开展市场定位和市场推广活动，以吸引目标客户的关注和购买。
3.竞争优势：企业确定自己的核心竞争优势，例如成本优势、技术优势、品牌优势等，以在市场竞争中脱颖而出。
4.合作伙伴：企业与其他企业或组织建立合作伙伴关系，共同实现商业目标，例如供应商、分销商、合作开发等。
业务模式管理模式运营模式
业务模式管理模式运营模式在当前不断变化的商业环境中，企业为了在激烈的市场竞争中立于不败之地，需要不断优化和调整自身的业务模式、管理模式和运营模式。
这三者相互关联，相互影响，共同构成了企业的运作模式和管理体系。
本文将重点讨论业务模式、管理模式和运营模式的定义、特点以及它们之间的关系。
业务模式业务模式是一个企业或组织用来创造、交付和捕获价值的方式。
它描述了一家企业如何通过提供产品或服务来获得利润。
业务模式通常包括以下几个重要元素：1.价值主张：企业如何通过满足客户需求提供独特的价值。
2.客户细分：确定目标客户群体，并了解他们的需求、偏好和行为。
3.渠道：企业如何将产品或服务传递给目标客户。
4.收入来源：企业如何从客户那里获得收入。
5.成本结构：企业如何组织和控制各项资源以实现利润。
不同的业务模式适用于不同的行业和市场。
例如，一些企业采用订阅模式，让客户每月支付一定费用以获取产品或服务，而另一些企业则采用广告模式，通过展示广告来获得收入。
管理模式管理模式是指企业组织和管理的方式，包括决策层次、权力分配、沟通流程等。
一个好的管理模式可以帮助企业实现高效的协作和顺畅的运作。
一个有效的管理模式应该具备以下特点：1.层次分明：明确的组织结构和职责分工，使得决策更加迅速和准确。
2.信息流通：顺畅的沟通渠道和信息共享机制，以便员工及时获得所需的信息。
3.激励机制：合理的激励制度，能够激发员工的积极性和创造力。
4.目标导向：明确的目标设定和绩效评估机制，确保团队和个人都朝着共同的目标努力。
5.持续改进：具备灵活的调整和改进机制，能够及时适应变化的市场环境。
不同的管理模式适用于不同的企业类型和发展阶段。
例如，创业型企业可能更注重创新和快速决策，而大型企业则更注重高效的流程和严格的控制。
运营模式运营模式是指企业如何进行日常运营和流程管理，以实现业务目标和提供优质的产品或服务。
它包括企业的运作流程、资源配置、供应链管理等方面。
《金三角模式》课件
行动计划
总结词
具体、可行、协调、灵活
详细描述
行动计划是金三角模式的实践环节，要求制定具体可行的实施方案，协调各方资源，确保计划的顺利执行。同时 保持行动计划的灵活性，以便应对可能的变化和挑战。
监控与调整
总结词
实时、持续、反馈、调整
详细描述
监控与调整是金三角模式中不可或缺的一环，要求对目标实现过程进行实时监控，持续收集反馈信息 ，及时调整行动计划和资源分配，以确保目标的顺利实现。
04
金三角模式与其他管理模式的比较
与传统项目管理模式的比较
目标导向
金三角模式更注重长期和全局的目标，而传 统模式更关注短期和局部的目标。
灵活性
传统模式通常更刚性，流程和计划一旦确定 就难以改变，而金三角模式则更加灵活，能 够快速适应变化。
资源整合
金三角模式更注重跨部门、跨领域的资源整 合和协同，而传统模式往往资源分散，缺乏 协同。
《金三角模式》ppt课件
目录
• 金三角模式的定义与特点 • 金三角模式的构成要素 • 金三角模式的应用场景 • 金三角模式与其他管理模式的比较 • 金三角模式的优势与局限性 • 金三角模式的案例分析
01
金三角模式的定义与特点
定义
01
金三角模式是一种基于客户价值 创造的企业运营模式，旨在通过 整合企业内外部资源，实现客户 价值最大化。
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中国国有企业管理模式
监事会制度
监事会负责对公司财务、管理、法 律和道德规范等方面进行监督，确 保公司业务合规。
高级管理层
由董事会任命，负责公司日常经营 管理，向董事会报告工作。
组织结构与流程
01
02
03
直线职能制
以生产、销售等业务部门 为主线，设立相应的职能 部门提供支持。
事业部制
针对不同业务领域设立事 业部，实现专业化经营。
中国节能环保集团公司
背景介绍 中国节能环保集团公司是我国领 先的节能环保综合服务商，致力 于为政府和企业提供节能环保解 决方案。
效果评估 绿色发展与社会责任担当的探索 使中国节能环保集团公司实现了 良好的社会效益和经济效益，赢 得了广泛的社会认可。
绿色发展 通过推广清洁能源、节能技术应 用等措施，降低自身及客户碳排 放，促进绿色发展。
的快速发展和市场竞争的挑战。
智能化管理
运用物联网技术实现设备远程监控和维护 ，提高生产效率；通过数据挖掘和分析，
优化市场营销策略。
数字化转型
通过建设大数据平台、推广移动支付、开 发人工智能应用等措施，实现业务模式创 新和运营效率提升。
效果评估
数字化转型与智能化管理的实践使中国移 动通信集团公司实现了业务模式的创新和 运营效率的提升，提高了市场竞争力。
智能等技术提高生产效率、降低成本、提升企业竞争力。
智能化管理
02
通过智能化管理手段，实现企业资源优化配置、提高管理效率
、降低运营风险。
工业互联网应用
03
推广工业互联网应用，实现企业内部与外部资源的互联互通，
提升产业链协同水平。
绿色发展与社会责任担当
1 2 3
绿色发展
国有企业应积极推进绿色发展，采用环保技术、 优化生产工艺、降低能耗和排放，实现可持续发 展。
盈利模式构成要素及评价综述
盈利模式构成要素及评价综述什么是盈利模式盈利模式（Profit Model）是管理学研究的重要内容，也是分析企业利润来源、生产运作和产出的核心。
国外的盈利模式起源于二十世纪九十年代末，Byron J. Finch（1996）在《当代营运管理：供应链、利润和绩效》中首次提出盈利模式的概念，认为盈利模式是企业内部各核心要素联系的客观体现，内部各要素的相互配合才能实现盈利。
盈利模式早期的定义大多是以企业实际经营管理为基础，并且将其纳入到了商业模式之下。
随着研究的逐渐深入，盈利模式更多的和企业内部运作管理相联系讨论。
我国学者对于盈利模式的研究起源于二十一世纪初，从不同的角度进行切入，提出了多种盈利模式的含义。
有学者认为，企业的运营依靠的是资源整合，如周永亮（2001）、王芳华（2005）等人，资源的整合经过企业的经营就转变成了收入流入企业。
但是资源的配置与使用，并不是一成不变的，根据生长周期理论，学者们认为在不同的生长周期中，战略和资源的搭配、调整可以创造企业的多种盈利模式，如余伟萍（2004）。
结合战略和资源两种说法，盈利模式则是企业为达到价值和收益的最大化，利用企业能支配的资源，联结合作伙伴，创造战略机制，以实现企业经营管理的最终目标，如王宏岩（2013）。
梁晨（2017）认为盈利模式是根据企业的利益相关者来区分收入成本结构和目标利润。
盈利模式构成要素研究盈利模式的构成要素，有利于分析盈利的具体原因，提高企业的经营效益，Adrian J. Slywotzky等人（1999）罗列出了三十种盈利模式，企业在市场竞争中，能够为了实现长期的盈利而对自身的盈利模式做出灵活调整。
Slywotzky在这多种盈利模式上进行了详述，为后来者的研究提供了完备的思路。
不同行业的盈利模式要素也有所差别，李鸿磊（2019）研究盈利模式的路径时，分成了自营业务、平台业务、金融业务三个部分研究，自营业务又细分为“直接型”和“间接型”盈利模式，平台业务同上，金融业务则按赚取利息差、佣金、服务费等方式进行盈利。
商业模式设计五步法
•商业模式设计五步法商业模式的五大要素有挚友经常问我：“你是探讨商业模式和企业战略的，你说原委商业模式是什么？是由哪些要素构成的？企业如何设计和完善商业模式？”商业模式虽然是一个比较新的名词，但商业模式的实践却始于很久很久以前的商品交易。
即使在自给自足的农耕时代，人们也并非一起物品都自己生产，总有一些物品须要用货币购买，那些销售物品的商人事实上都在应用着商业模式为个人谋利。
驭使奴隶或农奴生产粮食，卖出粮食换取货币；商品低价买进，高价卖出，以及买进原料，加工成商品再加价卖出等都是比较原始的商业模式。
应当说有了出于谋利的商品生产和商品交换，就诞生了从事商品生产和交换而获得利润经营模式，这种经营模式事实上就是早期的商业模式。
用比较学究一点的语言来概括一下：商业模式是包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明企业为顾客创建价值并获得利润的内在逻辑。
商业模式的概念第一次出现在50年头，但之所以直到90年头才起先被广泛运用和传播，主要缘由互联网催生了众多新兴的商业模式，一些新的商业模式如google、yahoo 在短时间内取得巨大成功，同时也有许多新的商业模式并未为企业带来预期的收益，因而使人们高度重视商业模式的探讨。
出海须要船，同样，设计和完善企业商业模式，须要借助有效的分析手段，作者在长期探讨企业商业模式的实践中，归纳和总结出商业模式的五大要素。
它们是利润源即企业顾客、利润点即企业供应的产品或服务、利润渠即产品或服务的供应和传播渠道、利润杠杆即生产产品或服务的内部运作，利润屏障即爱惜产品或服务的战略限制活动等五大要素。
商业模式就是以上述五大要素的某一至两个要素为核心，五大要素相互协同的价值创建系统。
无论是设计还是完善企业商业模式，都必需遵循商业模式设计完善的五步法。
第一步，界定和把握利润源—顾客企业利润源是指购买企业商品或服务的顾客群，它们是企业利润的唯一源泉。
企业利润源及其需求的界定，确定了企业为谁创建价值。
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9
獲利類別 (續)
有「議價能力」的消費者會影響公司所能追求的 定價策略及所能的顧客價值種類；有議價能力的供 應商會影響公司所能提供之顧客價值的水準、增加 成本或侵蝕品牌與聲譽 高度的競爭使公司必須付出「廣告成本」使自己具 有差異性 競爭對手增加可能迫使公司退出某些特定市場而轉 向「利基性」市場，並影響公司所採行的活動
11
範圍（Scope）
是關於應該提供價值的市場區隔或地理區域，以 及哪些蘊涵這種價值的「產品種類」應被銷售
針對「企業」或是「家庭」行銷
例如:家用電腦或工業電腦
就地理方面，產品要在世界上哪一市場來行銷，網際網 路全球化之性質，將使商店在地理環境擴張上較傳統模 式更有彈性
收件、送件的可及性(reachable)
公司要決定某特定市場有多少需求 公司可能也要決定是否要提供相同的服務給所有年齡層 的顧客
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定價 (Price)
不好的定價策略不僅會失去賺錢的良機， 且可能扼殺產品的生命或使之無法暢銷 知識型產品（knowledge-based products）非 常倚重已成熟的專業技術（know-how）， 且相對於每單位產品或服務的變動成本， 有非常高的前置成本
例如：軟體開發者，微軟(Microsoft) 巨額的基礎設備投資，美國線上（AOL）
13
定價的型態
公定價(Menu price) 一對一議價(One to one bargaining) 拍賣(Auction) 逆向拍賣(Reverse auction) 以物易物(Barter)
14
關係式
利潤 =Π = ( P−Vc ) Q − Fc
P表示產品單位價格 Vc表示每單位的變動成本 Q表示銷售的總數量 Fc為前置（固定）成本 (fixed cost)
15
市場佔有率與邊際利潤乃是關鍵
知識型產品公司的策略於早期就是努力提 高市場佔有率(規模經濟、網路外部性) 要獲得高市場佔有率的策略有： 贈送產品，待產品更新版本時才收費 贈送產品X，而向相關產品Y收費 採低價策略，藉此來擴大市場的撐價值的「活動」 ，而 這些活動必須透過完善管理的人來完成或建置 (資源的投入與分派) 能提供多少具有「附加價值」的活動要視其能力 而定，而能力的優劣決定了競爭優勢的大小 (成 本效益分析) 在決定應提供顧客何種價值時，應考慮所有的 「收入來源」 、如何定價，該做什麼樣的活動等 需擔心利潤是否具有持續性，必須不斷設法繼續 賺錢及保持競爭優勢，而獲利的類別及成本結構 扮演了關鍵的角色
3
企業模式應能回答以下問題
要加入哪種獲利類別？ 提供顧客何種價值？ 提供價值給哪一種顧客？(目標族群) 如何將提供的價值訂定價格？ (成本線、報酬率) 該向誰索價？ (享受的人不一定是付錢的人) 要採行那些策略以提供該價值？(誘因) 如何提供價值？(享受的過程) 如何持續由此價值所獲得的優勢？ (被模仿?)
1998年 －5 ×0.8M－500M＝ －504M 1999年 －5 × 8M－500M＝ － 540M 2000年 （200－5） × 80M－500M＝15,100M
－1,044M
17
市場佔有率與邊際利潤乃是關鍵（續）
若公司A將產品的訂價降低一半，它的盈餘 仍能達到71億美元 7,100M＋260M－424M＝6,936M（獲利）
10
顧客價值 (Customer Value)
顧客願意購買產品的主要原因是此產品提供 某些別家公司所無法提供的，這不一樣之處 即是顧客價值 以差異性或是低成本的產品／服務之形式存 在 差異性：表現在產品特色、時間點、地點、 服務、產品組合、鏈結、品牌與信譽等 低成本：指公司提供給顧客的產品或服務之 價格比其競爭者為低
第四章 企業經營模式 之組成要素
課程大綱
網際網路經營模式 構成要素與其鏈結 獲利類別 顧客價值 範圍 定價 收入來源 關聯活動 建置 能力 持續性 成本結構
2
網際網路經營模式
公司如何利用網際網路進行活動以獲得 「長期性」的利潤 此一模式是包括Internet與「非 Internet 」的 相關作業（含正規劃與執行中）以使得公 司能利用網際網路賺錢，並且持續地賺錢 ※規劃完善的企業經營模式將使公司能在同 業中保有一定的競爭優勢，也讓公司較其 競爭對手賺取更多的利潤
7
獲利類別(Profit Site)
獲利類別：指相對於其供應商、顧客、競 爭對手、潛在的新加入者、「互補者」及 替代品等在價值架構上的位置 產業的種類及公司所追求的策略會影響所 處的獲利類別 若由競爭而來的壓力很低，則謂此獲利類 別是具吸引力的；反之則不具吸引力且公 司不易獲利。
8
獲利類別 (續)
4
決定公司經營績效之因素
企業經營模式
•獲利類別 •顧客價值 •範圍 •定價 •收入來源 •關聯活動 •建置 •能力 •持續性 •成本結構
網際網路
經營績效
環境
5
構成要素與其鏈結
要能持續賺錢，必須持續提供顧客一些有價值且 其他競爭對手所無法提供的東西(獨特性) 提供給顧客的價值可能是以產品的差異性或是以 低成本產品的形式存在 必須看準正確的市場「區隔」，讓產品與服務的 價值與市場能適當的配合（市場與產品的範圍） 以適當的定價方式 把適當的價值提供給適當的顧 客
邊際收入－邊際支出 多賣一份，多得的利潤；「正」的 邊際利潤表示賣得越多淨賺越多。
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市場佔有率與邊際利潤乃是關鍵（續）
假設A公司在1998與1999年靠「贈送」產品而在 2000年時達到佔有率80％，雖然過去兩年虧損了 10.44億美元，但在2000年時便有151億美元的盈 餘，足夠吸收前二年的損失 15,100M－1,044M ＝14,056M（獲利）