日本现场督导者材料 - 环境和保全方面
国外环境保护经验
日本政府鼓励市民和企业进行废弃物回收和处理，以减少废弃物对环 境的污染。
加强公众参与
日本政府通过宣传和教育活动，提高公众的环保意识和参与度，形成 全社会共同参与环保工作的良好氛围。
05
国外环境保护经验总结 及启示
政策制定与执行
01
制定严格的环境法规
国外很多国家在环境保护方面有着非常严格的法规，这些法规对环境保
格监管，确保环境保护工作的落实。
绿色税收政策
03
德国政府通过征收环保税，鼓励企业减少污染和资源消耗，促
进可持续发展。
德国环保实践案例
能源转型项目
德国政府投资了大量的可 再生能源项目，如太阳能 、风能等，推动能源结构 的转型。
城市绿化项目
德国城市注重绿化建设， 通过增加城市绿地面积、 推广垂直绿化等方式，改 善城市环境质量。
政府主导
英国环保政策的成功实施，离不开政府的主导作用，政府 在制定法规、政策和技术标准等方面发挥了重要作用。
社会参与
英国环保实践的成功，也离不开社会各界的广泛参与和支 持，企业和居民的积极参与为环保事业提供了强大动力。
技术创新
英国环保实践的成功，还离不开技术创新和应用，如空气 污染控制技术、水资源保护技术和废物处理技术等的应用 ，为环境保护提供了有力保障。
市场手段
美国通过碳排放交易和市场机制 来降低企业的排放成本，提高环 保积极性。
公众参与
美国注重培养公众的环保意识， 通过宣传和教育活动提高公众的 环保意识和参与度。
03
德国环境保护
德国环保政策
能源转型政策
01
德国政府制定了能源转型政策，推动可再生能源的发展，减少
对化石燃料的依赖。
酒店督导基础知识(PPT)
录下来。
§2—5培训
一、 作用 1、培训过滤网 2、培训调色板 3、培训跳板 4、培训水珠 5、培训透镜
§2—5培训
二、 内容 1、人力资源—突击性资源补充、周
期性资源储备、计划性资源调配 2、法律资源—规划性制度、程序性
制度、操作性制度、纪律性制度
§2—5培训
三、 技巧
1、使用恰当的身体语言和口头语言。
（3）检查制度执行结果后要奖罚分明，给予兑 现。
§3—2督导的基本管理方法
五、 感情管理 1、定义：通过“感情投资”来改善员工
之间的关系，融洽与员工的感情，以此 改善管理的一种方法。 2、优点：制度管理是“硬”方法，感情 管理为“软”方法，两者相辅相成，结 合使用，是督导管理取得满意效果的有 效途径。
§3—2督导的基本管理方法
六、 参与管理
1、定义：让属下员工参与讨论管理问题， 吸收属下员工好的意见和建议，以形成管 理决策、计划和措施的一种方法。
2、优点：让员工感到上司对其重视和厚 爱，既能让员工树立主人翁精神，又能激 发其对工作的热情，调动其主动性和创造 性。吸收员工意见所形成的决定，易被员 工所接受，顺利贯彻。同时，此方式产生 的决定计划集思广益，科学性和可行性较 好。
（3）企业若具有明确规定的目标，明 确规定的绩效标准和有效的绩效评定制 度，将会减少不公平意识带来的麻烦。
§2—6激励
四、方式： 1、目标激励 2、榜样激励 3、奖罚激励 4、角色激励（责任激励） 5、竞争激励（荣誉激励） 6、情感激励
§2—6激励
五、注意事项 1、要有广泛性 2、精神奖励重于物质奖励。 3、充分利用自身的条件，尽量不用现金 奖励 4、要注意公平、公开、公正。 5、提倡集体之间的竞争，不鼓励个体之 间的竞争 6、批评和表扬都要把握分寸
实木,木基材料和类似于木材的天然材料以及产 (IOS-MAT-0003v11_CN)
实木，木基材料和类似于木材的天然材料以及产品的甲醛要求内容本技术规范阐述了宜家针对胶合实木，木质人造板和使用类似于木材的原材料制造的板材，包括胶合工艺过程，以及含有此类材料和使用此类制造工艺生产的最终产品的甲醛要求。
本技术规范对甲醛含量/释放限值，以及测试，文件和质量保证要求作出了明确说明。
关于本技术规范本技术规范旨在确保：•宜家产品不会因甲醛导致顾客出现过敏或任何健康问题•宜家产品符合并高于所有销售国家的法规要求，并且满足顾客期望值•宜家正在逐步向我们的远期目标靠拢，即实现木质和木基材料产品的甲醛释放量与天然木材的甲醛释放量齐平。
本技术规范适用于：1.木基材料例如刨花板（平面和模压），干法纤维板（平面和模压），湿法纤维板，胶合板包括单板层积材和结构复合材，层压板，定向刨花板，以及使用除木材以外的其它类似纤维原材料制成的相同或相似板材（例如，秸秆板）。
2.贴面，例如装饰膜，装饰纸和封边条以及将贴面材料施加于基材上的应用3.将单板（最大厚度6.4mm，包括竹子单板）于基材或强化内衬上的胶合应用4.实木拼板5.重组单板6.以上材料相互粘合，以及与各个要求表格中所述的其它材料粘合时使用的胶合工艺过程。
7.在日本销售的固定嵌入式产品和建筑材料（按照章节2）中使用的的所有木材，以及所有以木材或类似于木材的天然材料为基础的材料（例如，竹子单板），与所用胶的成分无关。
按照美国环境保护局（US EPA）的定义，当竹子产品属于单板芯材胶合板或复合芯材胶合板时，应以本规范1.4节要求代替IOS-MAT-0096中的要求，即：执行本规范1.4节的要求。
本规范章节1所述要求不适用于下述胶合工艺过程和材料。
胶合工艺过程：a.榫卯接，木钉胶合，斜面接合，楔形榫接，或类似接合b.木质条状物（杆/棒/棍）的延伸-可以是，例如：家具的腿，实木家具框架部分，衣架的木质部分-具有指接或类似结构。
注意：如果木质条状物是从实木拼板上切割下来的，那么本章节要求适用c.单板的结合（边对边的胶合，或锯齿形胶锯）材料：a.软木注意：本技术规范范畴内的软木与木基材料或其它材料粘合所使用的胶合工艺过程，见1.6.3节。
现场改善(今井正明)
A
C
S D
A
C
P D
维持
改善
一、改善概论
把质量放在第一位
要实践“质量第一”的理念，需要管理层的承诺。
用数据说话
“改善”是一种解决问题的过程。为了能正确地了解及解决问题，必 须收集及分析相关的资料，以确定问题的真相。
下一个流程就是顾客
所有的产品与工作，都是经历一连串的加工流程来完成，而每一道流 程都有其供应商及顾客。 一个真正良好的质量保证体系，就是指在组织内的每一个人，都能认 同及实践“下一个流程就是顾客”的理念。在此理念中顾客包含内部 顾客与外部顾客两种形态。
高层管理 中层管理 督导人员 作业人员
改 进 维 持
一、改善概论
过程与结果
• 要改进“结果”，必须先改进“过程”。因此改善重在“过程为导向” 的思考模式。
以“过程为导向”的思想，应运用到各种改善活动中：
计划→执行→检查→行动（PDCA）的循环； 标准化→执行→检查→行动（SDCA）的循环； 质量→成本→交货期（QCD）的活动； 全面质量管理（TQM）； 全员生产保全（TPM）； 准时制（JIT）…
一、改善概论
主要的改善活动
• 全面质量控制TQC/全面质量管理TQM
强调总体管理绩效及质量改进。
• 准时制JIT（丰田生产方式）
重在消除各种无附加值的动作，同时达到一个去芜存菁的生产体系。
• 全员生产保全TPM
重在设备质量的改进，追求设备效率最大化。
• 方针展开
改善是在每个人都能为达成目标而工作时，才能产生最大的效果；管理部门 的职责是要设定这个改善目标。 没有目标的改善，如同没有终点的旅途。
• 提案建议制度（改善提案）
“个人导向”的改善活动，重在激励员工参与以提高士气。
日本环境保护政策
02
03
04
减少污染物的排放，改 善环境质量。
保护自然资源和生态环 境。
提高公众环保意识和参 与度。
加强国际合作，共同应 对全球环境问题。
02
日本的空气污染控制政策
空气污染控制政策的制定与实施
制定空气质量标准
日本政府根据世界卫生组织的标 准和本国实际情况，制定了严格 的空气质量标准，明确了各类污
染物的浓度限值。
设立排放标准
针对不同行业和设施，日本政府制 定了具体的排放标准，限制各类污 染源的排放量。
实施监管和执法
政府设立专门的监管机构，负责监 督企业、交通工具等是否遵守排放 标准，对违规行为进行处罚。
空气污染控制的主要措施
工业污染治理
鼓励企业采用清洁生产技术，对废气进行治 理，减少污染物排放。
能源结构调整
鼓励使用清洁能源，减少对化石燃料的依赖 ，降低燃煤电厂的发电比例。
交通污染控制
推广使用新能源汽车，限制高排放车辆进入 市区，建设公共交通设施等。
城市规划与绿化
合理规划城市布局，增加绿地和植被覆盖面 积，改善城市环境质量。
日本环境保护政策
汇报人： 2023-12-26
目录
• 日本环境保护政策概述 • 日本的空气污染控制政策 • 日本的水资源保护政策 • 日本的垃圾处理政策 • 日本的生态保护政策 • 日本环境保护政策的国际合作
01
日本环境保护政策概述
环境保护政策的发展历程
1960年代
1970年代
日本开始重视环境保护，制定了一系列的 环境保护法律法规。
预防为主
强调在源头上预防环境污染和 生态破坏，减少污染物的排放
。Hale Waihona Puke 综合治理对环境污染进行综合治理，包 括大气、水质、土壤、噪音等 方面的治理。
TWI——一线1主管管理技能提升
教练技术：选择你的教练风格
两种不同的教导行为
四种不同的教练风格
弹性使用四种教练风格
30
•两种不同的教导行为
•教导行为
•工作行为
•指导性行为 •领导者清楚说明个人 或组织的责任的程度
•关系行为
•支持性行为 •领导者进行双向或者 多向沟通的程度 •聆听 鼓励 协助 •工作说明 社交支持
31
16
案例：忙乱的王主管
小王由于工作积极，能力突出，被提拔为主管， 小王非常高兴，觉得领导这么信任自己，一定 要努力工作，好好表现，每天很早到公司。一 天在工作过程中发现有位员工的工作进度很慢， 觉得会影响产量，于是帮助他完成工作。从此 以后王主管开始忙乱起来，经常要为员工救火， 王主管已经焦头烂额. 为什么？
做什么 何时 何地 •谁做 如何做
教练行为类别
高 低指挥 高支持 高指挥 高支持
支 持 行 为
3 4
2 1
低指挥 低支持 低 指挥行为
高指挥 低支持 高
32
工作教导的内容
1、制度化管理 通过培训让员工了解厂规、厂纪、员工守则
制度是众人的契约，这样 的制度才会成为众人对集体 的承诺
33
保障制度体系的高效运行
20
培育部属三途径
训 SDP OFF-JT 练 自主式培育 系統式培育 部 门 负 OJT 責 教练式培育
员 工 负 责
主管负责
21
教练部属的三个基本点
部属绩效
知 识 态 度
技 能
22
主管应扮演的3种辅导角色
1、培训 2、引导 3、职业辅导
23
教练应具备的三种能力
诊断—评估部属对指导及支持的需要量（发展阶段） 弹性—灵活自在地使用不同的领导型态 建立伙伴关系—在一起工作时，领导者和部属对彼此 的需要达成共识
TWI两项知识(工作知识与职责知识)讲师手册
一线督导者能力提升（TWI）——工作与职责知识手册前言人才是企业立足于市场的根本，是未来市场竞争的基础。
一批优秀的人才不仅为企业产品质量的保障提供了前提条件，而且为企业的创新和发展提供了必不可少的资源基础。
对于车间一线人才成长，我们有两个落脚点：一是提高员工技能水平、不断培养新的高技能员工，二是持续提高产品质量，使得我们的产品没有最好只有更好。
自2011年11月以来，《工作知识》小组严格围绕这两个落脚点开展了一系列的试点和复制工作，目前已渐成体系，特将此体系编写成手册供所有立志于生产作业的同事们在工作的实战中参考和运用。
作为生产一线员工，尽最大努力加强和落实生产工艺是我们义不容辞的责任和义务，我们不仅要将知识和经验传承于未来一代，还要培养出大批量优秀生产人才，以实现通过人才的竞争来立足于市场竞争的不败之地。
确保公司在标准化生产基础上打造精益工厂，取得跨越式发展的重大胜利。
应该指明的是，由于时间的紧迫、水平的有限，这本手册还有很多的不足之处，恳请同志们在阅读后指正，以便我们能够不断的进行完善。
职责知识课题包含的内容是班组长职责与素质，班组长培训和考核标准。
目前部门班组长虽然清楚上班要干什么，但是并不全面了解自身的职责界限和班组长在公司生产活动中的重要地位，也没有对自身的职业生涯进行系统得规划。
本课题用通俗的语言带领各位班组长走进TWI大课堂，明晰班组长职责和权利。
目前，虽然很多企业的大部分班组长文化程度不高，但是都是在生产一线作战多年甚至是二十多年以上的老同志，工作经验非常丰富，可以说是生产型单位的中坚力量。
这几年企业的发展有目共睹，为了适应这种变化，班组长也渴望加强自身能力素质。
随着第二期的精益课题的启动，TWI课程的引进正逢其时。
作为关系到班组长自身发展利益的职责知识课题是TWI课程中的六大课题之一，相信各位通过学习本课程之后，对自身将有一个全新的认识。
应该指明的是，由于时间的紧迫、水平的限制，这本手册还有很多的不足之处，恳请同志们在阅读后指正，以便我们的工作持续改善。
关于日本企业现场改善理论
关于日本企业现场改善理论一.改善概论：1.改善与管理：在改善的范畴里改善有两项主要功能：维持与改进. 维持：指从事保持现有技术上管理上及作业上的标准活动，以及支持这些标准所需的训练和纪律.在维持的功能之下，管理当局要执行工作的指派，使每个人都能依照标准作业程序来工作. 改进：指以提升现有标准为指点，因此，可以浓缩为：维持标准和改善标准.改进可区分为改善和创新，改善是由于持续不断的努力所产生的诸多小步伐改进，而逐次累积而成.创新则是由大笔投资与新技术或设备而产生的戏剧性变化的改进.改善主要是强调要以员工的努力，士气，沟通，训练，团队，参与及自律来达成目标.2.过程与结果：改善是重在过程为导向的是思考模式上，这些因为要改进结果必须先改进过程，语气的计划未能达成，表示其过程是失败的，管理导航局必须确认及改正这种过程面的错误，改善是重在人际面上的努力，此种东方的改善形态钱钱与西方的重在结果面的思考形成尖锐对比.3.遵循PDCA/SDCA循环：在改善的过程中第一个步骤就是要建立：计划（PLAN),执行（ＣＨＥＣＫ），处置(action), 来作为改善持续运作的工具，以达成维持标准和改进标准之方针，SDCA则是建立标准，即标准化.4.品质第一.5.用数据说话.6.下一制程就是顾客.二.主要的改善活动：1.全公司品质管制/全面品质管理（TQC/TQM）：是日本管理的景点之一，在发胀初期，着重于制程上的品质管理，税后发展之包含所有的管理层面，目前国际上则称之为全面品质管理.从TQC/TQM的发展过程中我们可以理解其不应仅被视为一种品质管制活动，借着在企业各个领域上的演进，TQC/TQM已经发展为企业经营的一种策略，用以协助企业的管理，使之更具竞争力及获利力，在TQC/TQM里Q表示品质具有优先性具含有成本及交期.T意思为全面的，包含组织内的每一个人，更可延伸至供应商经销商及批发商，也意味着最高管理当局的领导及绩效是TQC/TQM推行成功的要素，C是指控制或制程管制，管理当局在TQC/TQM中扮演的角色就是要制定计划，以查核对应的成果进展，这是为了改善过程之用，而不是依据成果来批判过程的不当TQC/TQM包含以下内容：方针展开，品质保证体系之建立，标准化，教育训练，成本管理，品管圈.2.及时生产方式：由大野耐一领导，首先由丰田汽车公司发展出来的生产模式，及时生产的目的是要消除各种没有附加价值的动作，同时达成一个去芜存清的生产体系，以便更具弹性地适应顾客订单的需求变化，JIT生产方式奠基于以下观念：产距时间（生产一个产品的目标时间）相对于周期时间，一个流，后拉式生产，自动化及U型细胞式生产线及缩短换模时间，要实现理想的及时生产方式，必须持续不断的实施一系列的改善活动以消除现场里没有附加价值的工作，JIT 能够快速的大幅度的降低成本，使得交期准确而且强化公司的获利力.3.TPM全员生产保全：TQM强调在总体管理绩效及品质的改进，TPM着重于设备品质的改进，TPM是经由总体的预防保养制度来延长设备的寿命，以追求设备效率的最大化.5S活动则是其前奏.4.方针展开：虽然改善活动的目的是在从事改善，但是若每一位从事改善的人员缺乏目标同时能够确定领导所有的改善活动以朝向达成目标迈进，真正具有改善成效的是需要予以密切的督导推行的.首先，最高管理当局必须设定长期的方针，再细分为中期方针和年度方针，最高管理当局必须有一个方针展开的计划往下传达至下一管理层之至到达现场为止，当方针逐层往下展开下去时，其方针计划及活动的明确化也会随之增加，没有目标的改善活动就如同没有终点站的旅途，改善是在每一个人都能为达成目标而工作时才能产生最大的效果而管理当局的职责就是要设定这个改善的目标.5.提案建议制度：属于“个人导向”的改善活动的一种，它的功能着重在正面激励员工的参与以提升士气，日本管理人员视此制度为激发员工对现场改善的兴趣，其方法是鼓励员工多多提出建议，无论他们的建议有多小，日本员工经常被鼓励用口头方式与他们的上级谈论他们的提案，然后甚至在交提案单之前即能立即付诸实施，管理阶层并不期望从每一个提案中获得经济利益，开发具有改善意识及自律化的员工才是探们的主要目的.6.小集团活动：小集团活动也是属于改善活动的一部分，所谓小集团活动是指：在工作现场的环境里，在公司内以非正式，自愿性质组成的团队，用以执行特定的工作任务，小集团活动最普遍的形态就是品管圈，其成立的活动宗旨不仅限于品质方面的课题，而且也包含成本，安全，生产力方面的课题，品管圈是一种团队导向的改善活动，在日本品管圈的活动在产品的品质和生产力的改进上，扮演了重要的角色，日本的管理阶层在实现品质改善的活动上扮演了领导的角色，这些方法包含来：建立品质保证体系，提供员工训练，建立方针和方针展开，建立品质，成本和交期的跨部门组织制度成功的品管圈活动表示管理当局在支持这些活动时担任了一个藏镜人的重要角色.7.改善活动的终极目标：由于改善涉及到所采用的改善活动方式，所以我们必须先知道，在企业的改善活动里，那一方面是最急切需要改进的，此一问题的答案就是：品质，成本和交期（QCD）的改善活动，品质不仅仅是指完成品或服务的品质，而且也是指完成这些产品或服务所必须的过程的品质，成本是指：设计，生产，销售及服务产品或服务的总体成本，交期是指：将所需产品之数量及时送达顾客手中，当这三项被定义为QCD的条件都能达成时，顾客自然就能满足了，QCD的改善活动在各部门间担任起彼此的沟通桥梁作用，如研究，开发，工程，生产，销售和售后服务，因此，跨部门的合作是必要的，同时也要与供应商和经销商合作，检讨自己公司目前在市场上QCD的地位，和建立改善QCD方针的优先顺序，就是管理高阶层者的责任.因为我工作比较忙所以今天只能写到这里，明天继续.抱歉~~~~~~~~~其实这些理论基本上所有的IE工程人员都应该知道或者是系统的学习过.只是为什么日本企业就能够真正的，长久地进行企业生产再造和不断的持续改善？仅仅是因为日本的改善推行人员奉行的几个字“坚持”和“忍耐”，我接触过的日本改善推行人员没有一个会说：“算了吧，就这样子了!”或者是表现出沮丧的表情，这也就是两个民族之间的最大不同，或者是说这也是为什么JIT是日本创造出来而不是中国创造出来的原因吧！要实现中国IE的崛起不单单是理论上的学习，同时也更需要行为上的思考.我们面对一个困难会沮丧吗？会放弃吗？能够坚持下去吗？各位同行们我们正的要好好思考自己的行为了！！！三.现场改善现场改善是指“实地”实际发生行动的场地，所有的企业都要从事三项直接与赚取利润有关的主要活动，开发，生产及销售若缺少这些活动公司是无法生存的.因此就广义而言现场指的是这三项主要活动的场所.然而就狭义而言，现场指的是制造产品或提供服务的地方，也是最受管理当局忽略的地方.-->现场与管理：在现场离附加顾客满意价值的产品或服务才能使公司生存和兴旺，正常组织的各个阶层—高阶管理阶层，重阶管理阶层，工程师，职员及现场督导人员，都是为了提供现场必须的支援而存在，进一步而言现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有资讯情报的来源，因此，为了解决现场发生的大小问题，管理阶层必须密切关注接触现场的实情，换句话说，不论管理阶层提供什么样的协助，都应是源自现场的需求，一旦管理阶层不尊重，不珍视现场时，便会经常下达一些不适当的指示，要求，完全忽略了现场的实际需求.督导人员应当在现场管理里扮演关键的角色然而这些督导人员却常常缺乏训练区管理或者做好其最重要的工作如：维持与提升标准，达成品质，成本和交期目标这一方面的训练.管理人员与作业员之间应当有较密切的沟通彼此之间的资讯也因而能更有效的双向沟通.作业人员因而更清楚管理阶层的期望和提升作业员工作自傲感而言这种具有建设性紧张感的工作场所使得工作更富有挑战性.若要维持现场能居于管理架构上的最顶端位置，便需要员工的承诺，必须要激励作业员工去完成他们的任务，去感受以其工作为傲，以及珍视他们对公司和社会所作的贡献，逐次灌输员工使命感及自傲感，是管理阶层对现场不可缺少的职责.现场籍由策略的设定和方针展开已达成在现场的目标，因此改善的动力应是由下而上和由上而下两者兼具.管理阶层位于组织的最顶端他们要带动设立方针，目标和优先顺序，以及人力和金钱等的资源分配，在此模式下管理阶层必须做好领导统御并决定采用哪种最迫切需要的改善活动，这种达成公司目标的过程称为方针展开，管理人员为了为现场提供最迫切的协助他们应当倾听在现场人员的声音以及向其学习，因此，现场成了达成常识性和低成本改善的来源.-->推行现场中心主义成功的条件：A.现场人员必须承担达成QCD的责任.B.现场应给于充分的自由空间以便改善.C.管理阶层应该对现场提出欲达成的改善目标，但应对结果加以负责，并要协助现场达成目标.-->现场中心主义的好处：A.现场的需求较容易被现场的工作人员认同.B.在线上有些人总会去思考各种各样的问题及解答.C.抗拒改变的阻力最小化.D.持续不断地调整变成可行.E.可以获得实质性的解答.F.着重于常识性及低成本的解决方式，而不是以昂贵和既定方法为导向的解决方式.G.员工开始乐于改善，而且容易受到鼓舞.H.同时可以增强改善知识和工作效率的能力.J.作业人员在工作时可以思索改善.R.为了从事改善，不须经常向上级管理阶层取得核准.->现场管理的五项金科玉律：A.当问题发生时要先去现场.B.检查现物C.当场采取暂行处置措施D.发觉真因并排除E.标准化以防止再发生.四.如何管理现场的品质.1.品质：不仅是指“结果面的品质”而已.最高管理当局必须建立企划品质的标准，在第一次的时候就把企划作正确—正确的了解顾客的需求，将此了解转换为工程及设计上的需求，并且做好事前的准备，以便能够顺利开始生产尽可能避免在生产过程中的阶段或销售石材发生问题.开发一个新产品或设计一个新制程的工作是先由书面作业开始的，在此阶段所发生的瑕疵或错误在生产阶段甚至更糟的生产之后，产品送达顾客手中才发现错误则要花费更昂贵的矫正费用.2.现场的品质管理：现场要比源流管理面临更多不同角度的品质课题，为了减少变异管理当局必须建立标准促使员工养成守纪律，遵行标准以及确保不良品不会流到下一位顾客，大部分的品质问题都可以用现场—现物的原则，以低成本常识性的方法来解决，管理阶层必须在员工之间导入团队合作的方式，因为员工的参与是关键性的议题.统计品质管制（SQC）是常在现场被使用的但是SQC是一种用以限制制程变异的工具，而且仅能假定每个人都能充分理解变异管制的观念和努力去时间才能做得好.一般而言，如果品质的水准是停留在百分比数字的水准时，公司能够戏剧性地改善只要经由下列活动即可：1.检讨标准2.做好厂房维持3.收集不良品的资料4.进行小集团活动采取行动之步骤：1.推行现场的五项金科玉律2.训练员工承诺不将不良品送到下一制程.3.鼓励团队活动及提案建议制度以解决问题4.开始收集资料以获得对问题的性质有更多的了解并解决之5.开始制作简单的工治具，使工具更容易做，结果更可靠品质是从组织内的每一个人承诺绝不将不良品或不完整松枝的情报资讯送至下一制程.即：不接受不制造不流出.3.现场的成本降低—成本管理：成本管理是指管理开发，生产及销售良好品质的产品和服务过程之时，又能致力于降低成本或维持成本的水准之上，现场的成本降低是由管理阶层所实施的各式各样的活动所衍生的成果.现场成本管理的活动范畴：-->成本企划以求成本与收入之间的毛利最大化.-->现场总成本的降低.-->由最高管理当局制定的投资计划.降低成本的最佳方法是剔除过度的耗用资源，为了降低成本必须同时实施下列七项活动，但以品质改善最重要.-->改进品质-->改进生产力-->降低库存-->缩短生产线-->减少机器停机时间-->减少空间-->降低生产交期五.标准企业的日常事务应依据某种已达成的程序来运作，把这些程序清楚的写下来就成为标准，成功的日常事务管理可以浓缩成为一个观念：维持及改进标准.]-->维持和改进标准：PDCA循环—SDCA循环过程-->作业标准：管理标准，管理规章，人事规则，政策工作说明书，会计费用准备规则等.而作业标准即为实现QCD所应执行的工作方式.-->标准的主要特征：A .代表最好，最容易，最安全的工作方法.B.提供了一个保存技巧和专业技术的最佳方法.C.提供了一个衡量绩效的方法.D.表现出银国之间的关系：没有标准过时不尊重标准一定会导致异常，变异及浪费的发生.E.提供维持及改善的基础.F.作为目标及训练的目的.G.建立成为绩差或诊断的基础.H.防止错误再发生及变异最小化的方法.4.改善事例/报告步骤：A.主题选定.B.现况掌握及目标设定C.分析收集到的资料以确定真正的原因.D.依据资料分析，立定改善对策.E.实施改善对策.F.对改善对策作效果确认.G.建立或修正标准防止再发.H.检视上述步骤以及进行下一步骤.六.浪费1.七大浪费定义：A.不必要的库存B.不必要的动作C.不必要的搬运D.不必要的加工E.不良品修整F.空手等待G.生产过多在这基础之上许多企业把时间之浪费也列入其中并称之为八大浪费.2.浪费的控制：3.无化工程：无化工程的三大原则：-->不要搬运空气-->不要储存空气-->消除不会创造附加价值的空间七.现场改善的基础.1.实践现场改善的基本原则：A.抛弃传统固定的生产思想.B.思考如何做下去，而不是为何不能做.C.不要寻找借口，从质疑现行的做法开始.D.不要等待寻找十全十美，纵使只有五十分的成功也要立即动手做.E.立即矫正错误.F.不要发费金钱改善.G.碰到困难时才会拼出真智慧.H.问五次为什么找出问题真因.L.集众人之智慧而非依赖一个人的知识.I.改善的机会是无止境的.2.建立自律的方法：逐步增加给与奖励叮嘱他们做好事情打开心胸接纳质疑发展成为一个说“可以”的企业文化使能了解制程以改进标准举办评审.鼓励顾客的参与推行提案建议制度建立品管圈设立奖赏制度把要求期许沟通清楚定期举办检讨制程提供量测的回馈系统培养合作的气氛对要求条件给与明确的指示参与标准的设定解释为什么建立一个模范范例教导“如何”和“为什么”以目视化显示出成果之进展排除隔阂鼓励有建设性的同僚压力创造一个免于威胁的环境。