HR的纠结 是培养人才还是外聘
内部提升VS外部聘用
内部提升VS外部聘用介绍本文将探讨内部提升和外部聘用之间的比较。
内部提升是指提升现有员工的职位，让他们在组织内部晋升。
外部聘用是指从外部招聘新的人才来填补职位空缺。
在组织人力资源管理的决策中，选择内部提升还是外部聘用是一项重要的决策。
本文将从几个方面进行比较，以帮助组织做出明智的决策。
优点和缺点比较内部提升的优点- 内部提升可以激励和保留现有员工，增强他们的归属感和忠诚度。
- 通过内部提升，员工可以更好地了解组织的文化、价值观和流程，从而更快地适应新职位。
- 内部提升的员工已经熟悉组织的业务和流程，不需要花费过多的时间和资源进行培训。
内部提升的缺点- 某些岗位可能需要特定的专业知识或技能，内部员工可能无法满足这些需求，需要重新培训或转岗。
- 内部提升可能导致留空其他职位，需要进行额外的招聘来填补这些空缺，增加了组织的成本和风险。
- 内部提升可能引发内部的不满，其他员工可能感到被忽视或不公平对待。
外部聘用的优点- 外部聘用可以带来新的观点和经验，为组织注入新的活力。
- 外部聘用可以迅速填补职位空缺，确保组织的正常运转。
- 外部聘用可以扩大组织的人才池，提升整体竞争力。
外部聘用的缺点- 外部聘用需要花费更多的时间和资源来进行招聘、筛选和培训。
- 新聘人员可能需要更长的时间来适应组织文化和工作流程。
- 外部聘用可能造成内部员工的不满和流失。
决策因素在决定是进行内部提升还是外部聘用时，组织可以考虑以下因素：- 岗位需求和要求：岗位是否需要特定的技能或知识，内部员工是否能够胜任。
- 内部员工的发展潜力：是否有内部员工有成长和晋升的潜力，能否满足组织的长期需求。
- 组织文化和价值观：内部员工是否与组织的文化和价值观相契合，能否快速融入新岗位。
- 招聘成本和时间：内部提升还是外部聘用哪种方式更经济、更有效率。
- 组织团队的协调性和稳定性：内部提升会对团队的稳定性有何影响，是否能够实现无缝过渡。
总结内部提升和外部聘用都有其优点和缺点，选择哪种方式要根据组织的具体情况来决定。
内部培养VS外部招聘
内部培养VS外部招聘从内部培训自己的专业员工，相对于从外部雇用有经验的员工，两者孰优孰劣？对于快节奏的高科技公司而言，人力资本投资至关重要，因而这一问题显得更为重要。
岁末年初又是企业挖角与员工跳槽的高峰期，企业该用怎样的薪酬体系应对？沃顿商学院管理学教授本杰明·坎贝尔等研究者提供了解决方案。
沃顿商学院管理学教授本杰明·坎贝尔最近与加州大学伯克利分校、美国人口普查局的四位研究者合作，就自产还是外聘这个两难命题进行研究，并发表了名为《人力资源管理实务以及对于员工生产力进行研发投资的效果》的文章。
他们表示，人力资源优势可以弥补技术的不足，但往往作出这两种决策的人员并不在同一部门，这在成立时间较短的公司表现得尤为严重。
但如果想在一个高速发展的行业中立足，就必须对人力资源体系进行投资，而且必须从CEO这个层次由上至下地开始。
研发投入高低决定用人模式坎贝尔将如何寻找和留住人才浓缩成一个主要问题：人才是内部培养还是外部招聘。
他指出，公司决策必须以成本为依据，包括为获得新技术而培养或购买相应技能所需的薪酬成本与时间成本。
通常而言，外部聘用要比内部培养产生新技能所需的成本低。
一般而言，研发投入高的公司比研发投入低的公司更有可能购买新技能，而且其劳动力生产率很高。
但坎贝尔特别指出，“有些经验丰富的工人拥有非常专业的知识，这是外部人员无法替代的。
”研发投入高的公司如果流失过多的资深员工，将会付出惨痛的代价。
他同时建议那些研发投入较低的公司，可以选择绩效型、重内部培养的人力资源管理模式。
在这种模式下，企业重视员工的内部培养与竞争，新进员工的收入会比较高；大约两年后，部分员工依据业绩被挑选出来，得到更快的职业发展途径与更多的收入，从而降低了他们的离职率。
外聘更流行但非万全之策根据坎贝尔研究，决定内部培养还是外聘人才的另一原则是，产品更新换代的周期。
如今，多数行业趋向于在更快的节奏中运作，制造行业的产品生命周期正变得越来越短，公司面临着更多的改革机遇和劳动力整合需要。
聘用外部与内部人才的选择原则
聘用外部与内部人才的选择原则在现代企业管理中，选择合适的人才对于企业的发展至关重要。
无论是聘用外部人才还是内部人才，都需要遵循一定的原则和标准。
本文将探讨聘用外部与内部人才的选择原则，并分析其优劣之处。
一、外部人才的选择原则1.专业能力与经验：聘用外部人才时，首要考虑的是其专业能力和经验。
外部人才通常具有丰富的行业经验和专业知识，能够快速适应企业的工作环境，并为企业带来新的思路和创新。
此外，外部人才还能为企业带来新的人脉资源，有助于企业的拓展和发展。
2.文化适应性：外部人才的文化适应性也是一个重要考虑因素。
企业文化是企业的核心价值观和行为准则，能够影响员工的工作态度和行为表现。
因此，聘用外部人才时需要考虑其是否能够与企业文化相契合，能否融入企业团队，并与其他员工良好地协作。
3.领导能力与团队合作：外部人才通常在之前的工作中已经积累了一定的领导经验，具备较强的领导能力。
这对于企业来说是一个优势，可以帮助企业更好地管理团队和资源。
此外，外部人才还需要具备良好的团队合作能力，能够与其他员工和部门密切合作，共同完成企业的目标。
二、内部人才的选择原则1.潜力与发展空间：内部人才通常已经在企业中工作一段时间，对企业的业务和文化较为熟悉。
因此，选择内部人才时，可以考虑其潜力和发展空间。
内部人才已经通过实际工作证明了自己的能力和价值，有较大的发展潜力。
通过培养和提升内部人才，可以为企业培养出更多的高级管理人才。
2.团队稳定性：内部人才已经在企业中工作一段时间，与企业的团队和文化已经有了较好的适应性。
选择内部人才可以增加团队的稳定性，减少人员流动对企业的影响。
此外，内部人才已经与其他员工建立了良好的工作关系，能够更好地协调和合作。
3.员工激励与培养：选择内部人才还可以激励其他员工，激发他们的积极性和工作动力。
当内部人才得到晋升或提升时，其他员工会看到企业对于员工发展的重视，从而更加努力地工作。
此外，选择内部人才还可以通过培养和发展，提升员工的能力和素质，为企业长期发展提供人才支持。
员工与招聘内部招聘与外部招聘比较选择
员工与招聘：内部招聘与外部招聘比较选择在任何组织和公司中，招聘新员工常常是一个重要而令人费力的任务。
为了确保选聘到最合适的候选人，公司通常有两种主要选择，即内部招聘和外部招聘。
本文将比较这两种方式，并探讨在特定情况下应该选择哪种方式。
内部招聘是指公司通过提升现有员工来填补职位空缺。
这种方式的一个明显优点是，公司已经熟悉人员，因此可以具备更高的可靠性和准确性。
公司能够评估员工的工作表现、技能和适应能力，从而更好地判断他们是否适合新的职位。
此外，内部招聘可以激励员工，使他们感到公司重视他们的发展，并提供了更多的晋升机会。
然而，内部招聘也存在一些限制。
首先，内部招聘可能会导致现有职位的空缺，进而需要再进行招聘。
这可能会导致人力资源和时间的浪费。
其次，内部招聘可能会限制新思维和新观点的引入。
有时，公司需要通过外部招聘引入新的技能和经验，以促进组织的创新和发展。
而外部招聘则是通过招募来自公司外部的候选人来填补职位空缺。
这种方式的一个明显优点是，外部候选人通常有更广泛的经验和知识，能够为组织带来新的思维和观点。
他们可能具备公司在当前员工中所缺乏的技能和专业知识。
此外，外部招聘还可以避免内部人事关系问题，保持公司的平等和公正。
然而，外部招聘也存在一些挑战。
首先，招聘新员工需要时间和精力投入，包括广告宣传、筛选简历、面试等环节。
与内部招聘相比，外部招聘需要更多的预算。
其次，外部招聘可能增加组织的不确定性。
由于没有与候选人的过去合作经验，公司无法完全预测他们在新职位上的表现。
对于选择内部招聘还是外部招聘，没有一种方法是适用于所有情况的。
选择取决于许多因素，包括职位的性质和要求、员工的可用性以及组织的战略目标。
以下是一些情况下选择不同方式的建议：当职位要求高度专业化技能时，可能需要通过外部招聘来寻找具备所需技能和经验的候选人。
例如，某个科技公司需要招聘一位具有先进编程知识和经验的高级工程师，但现有员工没有这些技能时，外部招聘可能是更好的选择。
战略性人力资源管理：内部选拔VS外部招聘
3、选择范围。外部人才挑选的余地要比企业内部大得多，能招聘到更多优秀人才，包括特殊领域的专才和稀缺的复合型人才，可以为企业节省大量内部培养和培训的费用。
外部招聘存在的问题：由于信息不对称，往往造成筛选难度大，成本高，甚至出现“逆向选择”；外聘员工需要花费较长时间来进行磨合和定位，学习成本高；外聘人员可能由于本身的稀缺性导致较高的待遇要求，打乱企业的薪酬激励体系；外聘可能挫伤有上进心、有事业心的内部员工的积极性和自信心，或者引发内外部人才之间的冲突；“外部人员”有可能出现“水土不服”的现象，无法融入企业文化氛围之中。
外部招聘的利弊分析
外部招聘的优势体现在以下方面：
1、外部交流。外部招聘是一种有效的与外部信息交流的方式，企业同时可借此树立良好的外部形象。新员工能够带给企业不同的经验、理念、方法以及新的资源，使得企业在管理和技术方面都能够得到完善和改进，避免了近亲繁殖带来的弊端。
2、鲶鱼效应。外聘人才可以在无形当中给组织原有员工施加压力，形成危机意识，激发斗志和潜能。压力带来的动力可以使员工通过标杆学习而共同取得提高。
5、学习成本。内部员工对企业的现有人员、业务模式和管理方式非常熟悉，易于沟通和协调，因而可以更快地进入角色，学习成本更低，有利于发挥组织效能。
内部选拔也存在一些明显的弊端：由于新的岗位总是有限的，内部员工竞争的结果必然是有人欢喜有人忧，有可能影响到员工之间的关系，甚至导致人才的流失，这是企业很不愿意看到的；企业内部长期的“近亲繁殖”“团体思维”“长官意志”等现象，不利于个体创新和企业的成长，尤其是中小型企业。
随着涉足领域的拓宽和企业规模的不断扩大，A集团公司的业务蒸蒸日上，但是最近老总却陷入了烦恼。公司准备投资一项新的业务，已经论证通过准备上马了，但是几位高层在事业部总经理的人选上产生了很大的分歧。一派认为应该选择公司内部的得力干将小王，而另一派主张选用从外部招聘的熟悉该业务的小李，大家各执己见，谁也不能说服对方，最后还是需要老总来拍板。那么，究竟哪一种选择更好呢？
内部培养与外部引进人才选择
内部培养与外部引进人才选择内部培养与外部引进人才选择在现代企业的人才管理中，内部培养与外部引进是两种重要的人才选择方式。
内部培养指的是通过企业自身的培养计划，提升现有员工的能力和素质，使其适应企业发展的需要。
外部引进则是通过招聘外部人才，以满足企业的发展需求。
无论是内部培养还是外部引进，都有其优势和劣势，企业在选择时需要综合考虑各种因素。
首先，内部培养的优势在于可以充分发挥现有员工的潜力。
企业通过内部培养，不仅能提高员工的专业技能，还可以培养他们的领导能力和团队合作精神。
这样一来，企业可以更好地发挥员工的才能，提高整体团队的工作效率和质量。
同时，内部培养也可以增强员工的归属感和忠诚度，提高员工的工作积极性和工作满意度。
----宋停云与您分享----然而，内部培养也存在一些劣势。
首先，内部培养需要时间和资源投入，对企业而言是一项长期且持续的工作。
其次，内部培养可能面临人才匮乏的问题。
有些企业可能由于自身的规模或行业特点，无法在内部找到合适的人才进行培养。
此外，内部培养还可能导致员工之间的竞争和矛盾，影响团队的稳定性。
与内部培养相比，外部引进人才具有一定的优势。
首先，外部引进可以快速满足企业的人才需求。
通过招聘外部人才，企业可以获取到具备相关经验和技能的人才，快速适应企业的工作环境和要求，为企业的发展提供支持。
其次，外部引进也可以注入新的思维和观念，促进企业的创新和改善。
外部人才通常会带来新的观点和经验，对企业的发展可能起到积极的推动作用。
然而，外部引进人才也存在一些劣势。
首先，外部引进可能会面临适应期较长的问题。
新员工需要一定时间来了解企业的文化和运作方式，适应新的工作环境。
这段适应期对于员工而言可能是----宋停云与您分享----一段压力较大的时间，也对企业的运营产生一定的影响。
其次，外部引进可能会导致内部员工的流失和不满。
一些内部员工可能会感到自己的努力被忽视，因此选择离开企业。
因此，在选择内部培养与外部引进人才时，企业需要综合考虑各种因素。
公司管理职位空缺：内升还是外聘
公司管理职位空缺：内升还是外聘?HR经理Joyce最近正在左右为难：一名产品经理跳槽离开了公司，是选择通过对外招聘给这个职位着陆一个“空降兵”呢，还是通过公司内部选拔来填补这个空白？如果采用外部招聘的方法，公司很难保证在短时间内找到熟悉这个产品的合适人选；但如果选择内部提升的方法，这个部门里其他主管的能力又确实与产品经理的职位要求存在一定距离。
其实，HR经理经常会面对这种突然离职造成的职位空缺。
应对这种管理层的真空状态，是内升还是外聘？这是HR经常要做的选择题。
成本：且莫“买椟还珠”HR经理在讨论管理层是用外聘还是内升的话题时，首先考虑的是二者成本孰高孰低。
Joyce公司的产品经理职位出现空缺，如要在尽短的时间内填补空白，最简单也是最节约成本的方法便是从公司或者部门内部选拔一名员工来担任新的产品经理。
从表面上看，通过内部提拔填补管理层空白没有给公司增加任何成本，而且可以在最快的时间内满足这个空白职位的填补需求，这样的选择似乎是勿庸置疑的。
然而实际情况并非如此，来自安派的首席顾问Connie指出，如果在Joyce的案例中作出内部提升的选择，那么必须首先满足两个前提：第一，Joyce公司里恰好有一个员工，他的各方面能力都符合这个产品经理职位的要求。
第二，这家公司必须有一套完整的培训体系。
也就是说，当公司为填补管理层空白而选择内部提拔时，首要前提是公司必须有员工符合空白职位的能力要求。
这个前提建立在公司已经投入了一笔相当的成本，建立起来了一整套完善的内部培训机制。
即，内部选拔要建立在已经对具备潜力的数名员工进行了培训的基础上；而外部招聘则直接引进市场中符合这个职位要求的人才。
所以，外聘的成本要小于内升。
但培训经理Ann又从另一个角度为Joyce公司算了一笔帐。
对于某一个职位，外聘的成本可能低于内升，但是对于整个公司管理层而言却是未必。
现在员工除了关心薪酬福利之外，也越来越看重公司是否能够提供充分的个人发展空间。
员工与招聘内部招聘与外部招聘比较选择
员工与招聘：内部招聘与外部招聘比较选择在一个组织中，招聘合适的人才对于公司的发展至关重要。
为了填补空缺职位，公司通常会选择内部招聘或外部招聘两种方法。
在这篇文章中，我们将比较和分析内部招聘与外部招聘的优缺点，以帮助组织做出更明智的招聘决策。
内部招聘是指在公司内部寻找合适的候选人来填补空缺职位。
这种方法对于公司内部员工来说是一个发展和晋升的机会。
以下是内部招聘的几个优点：1. 了解公司文化和价值观：内部员工对公司的运作方式和文化有更深入的了解，因此更容易适应新职位和环境。
2. 提高员工参与感：内部招聘鼓励员工自我发展并提供晋升机会，这增加了员工的参与感和忠诚度。
3. 降低培训成本：内部招聘通常不需要额外的培训成本，因为内部员工已经熟悉公司的业务和流程。
然而，内部招聘也有一些限制和缺点：1. 缺乏新鲜血液：内部招聘可能导致公司缺乏新的想法和创新。
有时候，外部人士的不同经验和观点可以给公司带来新的思路。
2. 限制人才选择范围：内部招聘面临的一个挑战是可能无法找到适合某些职位的员工。
公司可能需要更广泛地寻找可以胜任这些职位的人才。
3. 内部纠纷和偏见：如果员工之间存在竞争或纠纷，内部招聘可能会导致冲突。
此外，在评估员工时，主管可能存在偏见，从而影响招聘的公正性和透明度。
相比之下，外部招聘是指从公司外部寻找合适的候选人来填补空缺职位。
外部招聘具有以下优点：1. 扩大人才选择范围：外部招聘为组织提供了更广泛的人才选择范围。
公司可以通过引入新的人才来带来新的思想和创新。
2. 新的视角和经验：外部人员可能具备与内部员工不同的经验和技能。
他们可以为公司带来新的视角和解决问题的方法。
3. 弥补组织的短板：外部招聘可以帮助组织弥补内部员工所欠缺的技能和经验。
有时，公司需要在市场上寻找特定技能或专业知识。
然而，外部招聘也存在一些挑战和缺点：1. 培训成本和时间：外部候选人通常需要更多的培训和适应时间，以适应公司的环境和流程。
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HR的纠结是培养人才还是外聘
很不幸的是，一方面很多企业管理者并未认识到招聘的重要性，一方面招聘管理者也易迷失在招聘的各种理念中（社交招聘、移动招聘等），而忽略了招聘的根本目的：以合理的价位在合适的时间找到合适的人才。
低成本、高成本均不可取，一方面需要平衡隐性成本与现行成本，一方面还需要考虑未来的保留规划和人才发展。
很不幸的是，一方面很多企业管理者并未认识到招聘的重要性，一方面招聘管理者也易迷失在招聘的各种理念中（社交招聘、移动招聘等），而忽略了招聘的根本目的：以合理的价位在合适的时间找到合适的人才。
低成本、高成本均不可取，一方面需要平衡隐性成本与现行成本，一方面还需要考虑未来的保留规划和人才发展。
笔者建议将计算“单位招聘成本”评为最没有意义和最有害的招聘措施。
许多年前，笔者在担任首席人才官时甚至下令禁止计算单位招聘成本。
这么做是由于单位招聘成本会对我们的招聘人员造成负面影响，令他们注重削减成本，而偏离其真正要做的工作—招聘高绩效员工。
如果你希望成为具有战略眼光的招聘工作领导者，你就需要摒弃会计师的思维（注重操作成本），基于战略采取措施，专注于通过杰出招聘给企业带来更重要和更有价值的影响，并且提高其营收。
你可能认为计算单位招聘成本的影响较低，可你错了。
这一指标以及应用该指标的方式会给企业带来许多糟糕的后果，值得招聘工作领导者警惕。
这一指标带来的问题包括以下十三点。
别忘了与成本相对的是收益
1、招聘操作成本是个障眼法
根据笔者的经验，强迫招聘人员和行政管理人员注重操作成本是最能让招聘工作偏离重心的做法。
不幸的是，企业脱离实际情况去计算单位招聘成本这一做法往往会最终迫使招聘人员将其（平均成本可能为5,000美元）作为他们担心的主要因素，哪怕新招聘的员工为企业贡献的价值可能数倍于成本（以苹果公司为例，每位新聘来的员工创造的价值超过了220万美元）。
根据笔者的经验，单位招聘成本是一个邪恶的指标，因为计算这一指标会占用评估新丁质量时的时间和资源。
比如说，如果你需要做一个脑部手术，肯定会考虑手术成本的问题，但成本因素与手术结果的价值相比（活下来并拥有充实的生活）可能是最微不足道的。
2、应当使用投资回报率指标
在公司的其他部门，管理者绝不会只盯着成本。
你会将成本与投入这些费用换来的成果或成绩的价值相比较。
企业里最具战略意义和应用最广泛的指标就是投资回报率（ROI），这一指标包含两个元素。
ROI中的“I”代表已投资的资金或成本，但这个等式中的另一元素“R”（回报）也具有同样重要甚至更重要的意义。
投资回报率公式迫使你比较
成本与付出该成本后换来的回报。
当招聘人员向公司报告招聘成本，却没将新丁将为企业带来的财务影响与该成本直接挂钩，这无疑是种糟糕的做法。
削减招聘成本实际可能反而会让企业的支出增加。
3、吸引优质人才往往要付出高昂的代价
调配吸引优质人才的必要资源几乎总是所需不菲。
聘请杰出的招聘人员必然付出更高昂的代价，同时使用最佳的人才招聘资源—例如社交媒体、他人推荐和移动平台等也会耗费更多时间，付出的成本也比使用相对低效的资源更高。
在招聘网站上刊登广告可能相对较便宜，但在这方面省下的钱实际上可能会因招聘来的人员质量较低而令企业付出更大成本。
直白一点说，就是“一分钱一分货”。
4、低成本可能意味着招聘进展缓慢
如果你为了削减成本而不给招聘团队配备足够的人手，那么“填补职位空缺的时间”就会大大增加。
这方面的延迟意味着职位空缺期间会造成较高的成本（尤其是对那些产生收益的职位而言）。
此外，在接触热门候选人时姗姗来迟可能会让你错过优秀人才。
影响成本的因素不可控且无参照
5、导致单位招聘成本上升的因素是你无法控制的
不管个别招聘人员怎么做，你的单位招聘成本都会上下波动。
比如，如果你的大多数招聘成本一整年都相对固定（例如你的企业为招聘网站和人力服务供应商支付的成本），大幅削减所聘人数将导致单位招聘成本飙升。
相反，将所聘人数扩大一倍就会降低单位招聘成本，只不过是因为你能将固定成本平摊到更多新聘员工身上。
如果空缺职位中的构成比例有变，使得高层职位和招聘难度大的职位增加，你的单位招聘成本也会大幅上涨，不管你怎么努力都一样。
如果需要挖来更多外部高管，单位招聘成本亦会大大上扬。
6、单位招聘成本指标没有外界参照物
如果计算单位招聘成本的目的是为了显示你的招聘成本与其他公司相比具有竞争优势，那么你一定会大吃一惊。
且不说其他公司使用的公式与你的并不相同，要想获取竞争对手的准确招聘成本或许根本就是不可能完成的任务。
这意味着你能做的只是拿自己的本年数据与上年数据对比。
小气的公司形象负面影响多
7、候选人能够察觉公司很小气
最优秀的候选人会根据他们在招聘过程中的经历对公司进行判断。
举例来说，如果候选人本身是创新人员，但在招聘过程中看不到你公司的任何创新之处，他们会认为你们这儿缺乏创新。
如果你因为航班和酒店成本而训斥某位顶尖候选人，他们可能会认为
你的整个组织都同样小气。
小气的招聘流程会吓跑最优秀的候选人。
8、低成本的招聘可能会让候选人/管理者的体验变得很糟糕
超负荷工作的招聘人员和过低的预算可能会给候选人的体验带来负面影响。
候选人的糟糕体验会有损于你公司工作邀请的接受几率和雇主品牌。
候选人和招聘经理的满意度因此而降低也是一种“隐性成本”，但这一成本却没有显示在单位招聘成本中。
9、小气的招聘可能会赶跑最优秀的招聘人员
顶尖的招聘人员可不傻，如果你大力削减招聘资源，你就不能招来或留住质量最高的招聘人员。
即使是最优秀的招聘人员也不能做无米之炊。
花费不可控，实际成本被低估
10、吸引被动挖角的人才要花大价钱
如果你把重点放在大量招聘所谓的“被动挖角”人才，你的单位招聘成本就会飙升。
原因在于寻找并未主动求职的人才并与之建立起关系需要耗费更多时间。
11、单位招聘成本指标的降幅非常小
根据笔者的经验，即使招聘工作领导者大力强调削减单位招聘成本，该指标的降幅一般也非常小。
成本削减的力度通常如此之小，让笔者不禁思考在这方面进行的所有工作和大力强调是否真的有所值。
在笔者看来，即使削减成本最成功的招聘部门每年节省的金额也很少超过10万美元。
在大多数公司里，这笔钱并不算多。
招聘部门领导者花大量的时间来计算和改善单位招聘成本，这种做法可能会给招聘流程的质量带来极其负面的影响。
12、最便宜的资源吸引不到人才
抠门的招聘流程可能会迫使招聘人员只能使用不太贵或免费的资源，例如只在招聘网站和招聘会上张贴的招工标志。
不幸的是，最便宜的资源基本不是吸引优质候选人的最有效来源。
13、实际成本被低估
许多公司的招聘部门使用公式计算的成本并不包括招聘经理所投入的时间。
与员工推荐相关的招聘从不把员工投入的时间当作成本来计算。
几乎所有招聘工作的成本都未能计算糟糕招聘、招聘来的员工留任率过低、人员构成过于单一和终止糟糕招聘所需的成本。
遗漏这些对绩效造成负面影响的因素意味着你报告的数字会大大低于实际的成本。
你的公司有没有想到过这一点？
所有人力资源专员都应当有意识地关注成本，这也是他们工作的一部分。
但是，过
度关注招聘流程在操作方面的成本只会让你偏离重点。
如果你是招聘部门的领导者，必须自行制定两项战略指标：
新聘人员在工作中的相关绩效；
招聘来的优秀人才（与平均新聘人员相比）为企业带来的财务影响。
企业其他每个领域都已经学会了评估质量以及其职能部门的财务影响，只有人力资源和招聘领域还有待迎头赶上。