(企业变革)TCL手机的渠道变革
商业模式变革研究TCL案例
背景介绍
TCL公司成立于1981年，起初是一家从事录音磁带制造的小企业。随着技术的 不断进步和市场的不断拓展，TCL逐渐发展成为一家集电子产品研发、制造、 销售于一体的大型企业。公司在显示面板、电视、手机等领域拥有丰富的产品 线，并在全球市场上占有重要地位。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
商业模式变革
1、原因
TCL公司的商业模式变革主要源于以下几个原因：首先，随着市场竞争的加剧， 传统家电产品的利润空间不断缩小，公司需要通过商业模式变革来提高盈利能 力。其次，互联网技术的快速发展，使得传统家电产品的市场需求发生变化， 公司需要适应这种变化并进行相应的商业模式变革。最后，公司通过商业模式 变革来优化资源配置，提高效率，以实现可持续发展。
在互联网转型阶段，TCL公司推出了基于互联网技术的智能电视产品线。通过 与国内大型视频网站合作，TCL智能电视为用户提供了丰富的视频内容和应用 场景。此外，公司还为用户提供了个性化定制服务，根据用户需求定制专属的 智能家居解决方案。在这一过程中，TCL公司的商业模式变革得到了用户的广 泛认可和市场的好评。
2、流程再造
TCL集团在实施财务共享服务模式时，对财务流程进行了重新设计和梳理。通 过将相似的流程归集到一起，减少了重复性劳动，提高了工作效率。此外， TCL集团还通过引入自动化和智能化技术，进一步简化了流程，降低了人工成 本。
3、人才培养
为了使财务共享服务中心能够顺利运行，TCL集团对人员进行了一系列的培训。 这些培训不仅包括技能方面的培训，还包括沟通协调等软技能的培养。通过这 些培训，TCL集团成功地培养出了一批具备专业素质和服务意识的财务人员。
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2、变革过程
TCL公司的商业模式变革主要经历了以下几个阶段：
分销渠道管理 第四版-案例分析参考答案
案例分析参考答案根据案例的先后注解：第一章：1.亚马逊与沃尔玛：谁代表渠道的未来分析提示：这是一个很难回答的问题，在当今互联网时代，谁也说不清未来世界会变成怎样，未来渠道会是怎么样。
随着互联网的兴趣，渠道网络化成为一种趋势，电子商务、电子渠道也成为时下的营销潮流，并正在颠覆传统的营销规则。
但有一点可以肯定，网络渠道虽然对传统渠道形成巨大冲击，但不会完全取代传统渠道，因为传统的购物空间还能够为顾客带来其他的价值满足，比如娱乐休闲、购物体验等，因此不可能被完全抛弃。
最可能的结果是传统渠道与网络渠道的融合，优势互补。
因此，如果沃尔玛采取渠道创新策略，拓展网络渠道，它未来完全可能战胜单一网商亚马逊成为真正的渠道霸主。
2.宝洁1.3亿美元建亚洲最大分销中心分析提示：本案例是想说明，虽然目前电子商务、直销、连锁经营等零售渠道盛行，但总体来讲，就中国市场来说。
目前还是分销渠道强于零售，连宝洁（P＆G）这样的跨国公司都花大力气建设分销中心，可见分销对于现代企业的重要性，以此引发对分销渠道模式的讨论。
3.项庄舞剑：轩尼诗收购文君酒分析提示：洋酒企业收购中国白酒企业，表面看来没什么关系，透过现象分析其背后的根本目的，即拓展和控制渠道网络。
因为洋酒在中国原来主要在一些特殊通道销售，如酒吧、酒店等，存在渠道狭窄的局限，要想进一步扩展生意，通过并购获得渠道是一种可行的方式。
这个案例也说明了渠道的价值、意义以及渠道资源的稀缺性。
4.神舟电脑异军突起分析提示：本案例是想说明，神舟电脑作为起步较晚的小公司，能够取得成功，其关键要素除了价格优势外，就是建立起了一个独特的强有力的渠道体系，其渠道具有扁平化、效率高的优点。
5.康师傅的“通路精耕”分析提示：深度分销是渠道发展的一种趋势。
在我国快速消费品市场上，康师傅是“深度分销”的创立者和最先施行者，康师傅的成功显示出分销渠道的价值，也显示出“深度分销”的力量。
6.阿里巴巴与京东的渠道扁平化分析提示：渠道扁平化是渠道发展的又一趋势。
《分销渠道管理》案例分析参考
《分销渠道管理》案例分析参考————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：《分销渠道管理》案例分析参考说明：案例分析是一件仁者见仁、智者见智的事情，没有标准答案可言。
每一章每一节的案例，都是为了进一步说明和证实该章该节的理论而选取，我认为案例只是作为“绿叶”以映衬理论“红花”的。
这里的“分析提示”只是编者的一个思路，供您参考！在此特别感谢您开设“渠道”课程，感谢您选用该教材，有什么意见建议可通过出版社或与我本人联系，以便吸纳您的高见，在下一期修订的时候做的更好！祝您身体健康、工作顺利！郑锐洪E-mail:ruihong2003@单元一：认识分销渠道轩尼诗入川收购文君酒意在渠道分析提示：洋酒企业收购中国白酒企业，表面看来没什么关系，透过现象分析其背后的根本目的，即拓展和控制渠道网络。
因为洋酒在中国原来主要在一些特殊通道销售，如酒吧、酒店等，存在渠道狭窄的局限，要想进一步扩展生意，通过并购获得渠道是一种可行的方式。
这个案例也说明了渠道的价值、意义以及渠道资源的稀缺性。
山西煤老板10亿建全国最大酒业B2C分析提示：酒类产品因其产品易碎特征，网络购买还是一个新鲜事儿，本案例希望建立B2C酒类直销平台，将采取电子商务与物流配送的方式进行营销，是一种创新性的渠道尝试。
中国汽车渠道的时代变迁分析提示：案例总结了国内汽车市场四种流通渠道模式：一是4S店；二是大卖场；三是汽车交易市场；四是全国性连锁店。
未来汽车企业究竟采用哪类渠道，得根据企业的规模、实力、品牌影响力等因素决定。
像吉利和奇瑞等中小品牌，未来重心应该放在中小城市，主要还得倚重经销商分销。
康师傅的“通路精耕”分析提示：在我国快速消费品市场上，康师傅是“深度分销”的创立者和最先施行者，康师傅的成功显示出分销渠道的价值，也显示出“深度分销”的力量。
格兰仕“立体化分销”提高运营效率分析提示：格兰仕“立体化分销”，主要讲的是格兰仕实行销售渠道的扁平化管理，实行有效的分销渠道组合（代理商模式+强势终端合作模式）以实现最有效分销。
中国手机渠道4种销售路径
中国手机渠道4种销售路径渠道是连接企业和消费者的通道，企业的产品或服务最终都是要通过渠道传递给消费者的。
下面店铺给大家分享中国手机渠道4种销售路径，欢迎参阅。
中国手机渠道销售路径一代理模式厂商→代理商→小代理商→卖场→消费者具体做法是诺基亚、摩托罗拉这样的跨国公司通过中邮普泰、蜂星通讯等国代商集中采购，再出货给众多地方代理商。
地方代理商再将货出给下级代理商或零售终端。
自2002年国产手机首次崛起，波导、TCL、夏新等通过自建地方分公司，与代理商结合，以相似流程分货将产品送到终端卖场。
中国手机渠道销售路径二直供模式厂商→大型连锁→消费者由厂商直供团队与有规模的大型连锁直供团队对接，大批量直接向连锁供货，下一个环节就是消费者。
这种模式保证利益最大化，让渠道有足够的利润空间。
对于一些低端机型，大型连锁还能采用买断方式，大批量吃进厂商的某款机型，再慢慢通过自身渠道消化。
由于高端机利润较高，主要面向一线市场，大都采用代理模式。
中国手机渠道销售路径三电子商务模式厂商→?→个体网店→消费者这种模式中的“?”环节，可能是其他渠道模式中的任意一方，对于厂商而言，大都是在监控漏洞中出货的。
“?”方将货出给个体网店经营者，后者再通过C2C 方式将货卖给消费者。
目前，C2C市场非常活跃，但真正的交易量与传统渠道相比很小，原因在于中间环节大规模出货容易被监控到，网购普及性不高。
这也保证了渠道利润。
中国手机渠道销售路径四FD(省级直控分销)模式厂商→省级直控分销平台→卖场→消费者这是传统代理模式的一种衍生。
除诺基亚外，早年迪比特等国产品牌四曾试水这种方法，但效果不佳。
FD是在总代理模式和直供模式基础上加入的。
手机厂商会与渠道商约定，所有货物都分区域销售，经销商之间不能够交*销售，交*销售即“串货”发生，厂商亚会收取“串货罚款”。
这种制度与“返点”相结合，每个月，FD分销商都会制定任务量，如果100%完成任务量，就能拿到返点。
TCL国际化案例分析
TCL国际化：从批发式到零售式的迈进的案例分析中国企业走国际化发展战略是应对经济全球化的必然选择。
当前，世界性的社会化大生产网络已经形成，传统的以自然资源、产品为基础的分工格局已被打破，跨国公司在世界经济活动中的突出作用日益明显，“国内市场国际化、国际竞争国内化”的新竞争格局已经形成。
全球化的趋势要求企业成为国际化的企业。
这种趋势不可逆转，也无可回避。
上世纪80年代，TCL还只是一个地方小型企业。
到2001年，TCL彩电已成为全国彩电著名品牌。
经过20多年的发展，掌门人李东生把TCL打造成了一个全国知名的大公司。
作为中国企业国际化先行者之一，TCL从1996年开始展开国际并购，几年时间就发展成为一个初具规模的国际化企业。
然而，自2004年TCL收购了阿尔卡特手机业务和汤姆逊彩电业务后，遇到了前所未有的挑战，到2005年底，这两项收购给TCL造成了巨额亏损，并拖累企业陷入了经营困境。
2006年6月，李东生痛定反思，以一个企业家坦诚的胸怀、深刻反省的勇气和不屈不挠、敢于变革、开拓进取的企业家精神，带领TCL像鹰的蜕变一样，重新开启了企业新的生命周期，奔向“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”的宏大目标。
2007年6月18日，TCL在北京发布了新品牌战略，新的TCL形象已经开始展现。
一．结合案例分析TCL的国际化进程1.国际化合作背景2003、04年度，TCL手机事业取得长足发展，在国内市场具有优势地位，当时管理层认为，要获得更大发展，必须走出去，到更广阔的市场中去发展，否则很难与全球品牌展开竞争。
中国手机企业走出去面临专利瓶颈，拥有手机核心专利的企业在海外市场收取高昂的专利费，使得国内自主品牌没有可能打入海外市场。
Alcatel手机部门拥有手机核心专利，并且人员规模较小，在1000人左右，没有独立的生产制造体系，正好与TCL优势互补。
为了实现更长足发展，且正好得到Alcatel的合作意向，TCL在04年与Alcatel进行合作洽谈，并且达成一致。
(新)给TCL的忠告
给TCL的忠告这是我2001年离开TCL时写的旧作了，当时被TCL发表于其企业内刊《TCL动态》上，题目是《网络改造，努力努力再努力！》，在内部引起了一定反响，这是我绝没有想到的。
后来它又流传出去，在网上和几家杂志得到转载，题目才被改为《给TCL的忠告》。
观照TCL的现在，应当说实现了当初文中提出的想法。
现在把它重新贴出，也许对遇到类似问题的企业，仍然会不无裨益吧。
给TCL的忠告--------------------------------------------------------------------------------营销网络是一个多元化互动的大系统，要使TCL成为在家电领域真正的领导者，必须重组系统机构以产生质的变化。
而TCL网络的变革创新实际上还仅限于TV方面。
从实达说起实达是一个快速发展的企业，与TCL规模迅速扩大所产生的问题一样，从集团总体机构上看，存在太多的接口，多元化与效率产生矛盾。
企业的很多症结都出在机构问题上。
实达的子公司是按产品设立机构，由分管的高层领导进行协调。
这种企业系统，资源分割得太碎。
有一个极端的例子，实达集团竟然在某市设立了七八个办事处，也就是每个子公司都在当地设有自己的办事机构。
这样做的劣势是不利于资源共享，而资源共享往往是一个大公司首先要解决的问题。
因此，实达进行了“九八整合”，具体方案是由集团建立“机场”，然后各产品公司模拟成“航空公司”。
为了统一机场形象，即统一集团形象，所有的产品在同一地区只能有一个地址、只能有一个帐户、只能有一个总机号码。
集团在当地的分公司只是服务保障系统，也就是服务平台，各产品公司的分支机构在这个平台上自主购售。
这样，集团分公司总经理就转变成行政性人员，是集团在当地的首席代表，其职责有两个，第一是服务，第二是代表集团对各产品进行财务监控。
这个方案从理论上讲很好，但关键是：做惯了市场的人怎样变成行政经理？怎样对原来诸侯般的产品经理进行一定的制约又不影响其自主性？集团总经理与各产品经理的关系如何协调？所以，方案实施效果并不明显。
TCL 拯救手机 管理资料
TCL 拯救管理资料尽管旗下合资公司ＴＣＬ－阿尔卡特巨亏，尽管在7大事业本部中，ＴＣＬ是惟一一个没有到达预期目标的部门，但还是坚持当初定下的“18个月扭亏持平”的目标，ＴＣＬ集团（000100）xx年年报显示：“由于汤姆逊彩电业务和阿尔卡特业务并入集团运行伊始，整合正在进行，ＴＴＥ欧美利润中心和Ｔ＆Ａ煟裕茫蹋阿尔卡特合资公司牼出现了较大亏损，其中ＴＴＥ欧美利润中心亏损1．43亿元，Ｔ＆Ａ亏损2．83亿元，两项亏损直接影响集团合并净利润1．41亿元。
”“xx年将是ＴＣＬ最艰苦、最困难的攻坚年，在整合后，一些预想到的困难出现了，而一些没有预想到的困难也出现了。
”在集团内部一次会议上，坦言。
模式之辩4月21日，惠州天悦酒店聚贤厅。
ＴＣＬ移动年度销售会议。
这次会议的背景是ＴＣＬ移动盈利出现大幅下滑，xx年度净利润为亏损0．20亿元，比xx年减少了8．31亿元。
会议间隙，ＴＣＬ的市场骨干三三两两聚在一起，议论得比拟多的是一批ＴＣＬ移动高管跳槽长虹以及公司近期频繁的，除了已在长虹的高斌、刘文权等人外，策略部副部长陈足华、原ＴＣＬ－阿尔卡特合资公司中国区总经理杨小溪都已“赋闲”。
ＴＣＬ移动一中层认为，大批中层管理人员的离职意味着两个方面：一是企业经营困难，自然有人难辞其咎；另外就是公司新旧经营政策的冲突不可调和。
后者可能是主要的原因。
ＴＣＬ集团内部一人士透露，杨小溪的离职与刘飞的进入有很大关系，“杨进入ＴＣＬ－阿尔卡特后在不到四个月的时间里，就使阿尔卡特在中国区的业务步入正轨，建立了一个较为独立完善的销售渠道，刘飞过来后，把杨的一整套市场架构全面推翻了，以彩电的销售模式来运作阿尔卡特业务”。
基于这种经营思想上的分歧，杨选择了离职。
不过这种说法没有得到相关人士确实认。
据ＴＣＬ－阿尔卡特一前市场负责人介绍，刘飞在上任后，采取比拟保守的方法。
在这种思想指导下，合资公司取消了阿尔卡特原有的销售网络，希望通过移动网络来代理阿尔卡特的业务，同时借用彩电销售公司作为其物流平台，来进行自营业务，直接寻找大卖场，“这种全盘否认一刀切的做法给渠道以很大打击，市场根本停滞，市场人员离开了不少”。
TCL的营销渠道策略
ＴＣＬ的营销渠道策略作者：王实来源：改革与战略市场营销渠道是营销组合策略中的一个重要组成部分。
它是使产品或服务能被使用或消费而配合起来的一系列独立组织的集合。
市场营销的工作就是把商品从生产者那里转移到消费者手中，它调和了产品、服务与其使用者之间的差异，包括时间差异、地点差异和所有权差异等，并执行信息收集、促销、融资、订购、物流等功能。
TCL集团有限公司在进军彩电市场的过程中，成功地利用企业自身的营销渠道，创造了我国家电发展中的奇迹。
营销决策的过程。
1992年，国内彩电市场烽烟四起，彩电供过于求的呼声一浪高过一浪。
可是，以生产电话机为主业的TCL集团公司却从中发现了一个为众多彩电生产厂家所忽视的盲点：国内高质低价大屏幕彩电市场是一个空白区，而外国品牌价格普遍偏高致使消费者难以接受。
市场切人点找到了，但是按照传统的竞争规则，企业上项目，通常的步骤是：产品选项、筹措资金、物色人才、征地建厂、招工培训、组织生产、销售推广。
总裁李东生决定不按常理出牌，他说：钱不够，无法建厂生产彩电，但我们可以用这笔钱建一个市场网络，没有工厂我们可以找工厂。
于是，TCL没有走自建工厂的老路，而是在1992年租用厂房和生产线，生产出首批71emTCL彩电。
但是这种方式难以形成规模，为解决这个问题，TCL决定采用合资生产的方式。
合作对象的选择是其关键。
TCL经过调查分析，选定香港长城电子集团为合作伙伴。
该公司是香港彩电行业的一家上市公司。
通过与长城电子集团合作生产后，1993年TCL大规模向国内市场推出大屏幕彩电，在“有计划地市场推广”策略推进过程中，其市场占有率节节上升。
1994年生产彩电55万台，50％出口；1995年彩电销售额超过20亿元，同时电话机产量554万部，仍居全国第一位。
TCL为巩固提高其市场地位，于1996年6月南下香港兼并了香港陆氏实来集团的彩电项目，于1997年6月北上河南，与美乐电子集团合资组建“TCL美乐电子有限公司”。
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TCL手机的渠道变革
案例简介
最近，TCL与苏宁电器签署了一份手机直供销售合同，这标志着TCL 抛弃了曾创造辉煌业绩的"精细化代理模式"，转而采用彩电销售模式-剔除当地的省包（省级代理商）、地包（市级地方经销商），由TCL 移动当地分支机构进行"自营"和"直供"。
根据TCL集团董事会发布的2005年2月的销量公告，今年2月份TCL的手机销量为200,298台，不到去年同期的四分之一。
重压之下，TCL移动通信技术有限公司总经理袁信成开始寄希望于成功的彩电营销模式。
多年来，TCL的手机销售一直采用"精细化代理模式"的渠道策略。
在当时市场迅速成长以及相对供不应求的情况下，这种模式帮助 TCL成为国内手机业的领头羊。
但是，随着市场的成熟，这种代理模式的弊端就逐渐显露出来：代理商渠道层层叠叠，从区域上分，有国代、省代再到地包；从机型上分，代理商各自错位、各自为政。
而直供模式是把省包和地包等中间环节砍掉，由公司的分属机构进行自营，自己承担物流，经销商零售终端承担资金流直接向公司本部转账，经营部直接发货到零售店。
和彩电销售的模式一样。
这种销售模式可以使TCL迅速应对市场的变化，准确预测市场的整体需求；避免过长过深的渠道造成手机产品大量积压，从而缩短资金回笼的周期。
但是，全盘复制彩电业的模式在TCL移动原班经营团队内部引起争议。
反对者认为，彩电大都直通大卖场，而手机的零售终端更多、更复杂，其销售模式也应更加多元化；而且，彩电销售强调的是专业送货，而手机更灵活多变。
TCL移动也为这次渠道变革进行了人事调整。
新上任的主管营销的副总经理黄万全、TCL阿尔卡特合资公司（TAMP）中国营销中心副总经理甄龙等都有彩电业的经历。
这次的人事调整，将职位与责权细化分流，加入了更多的彩电元素，以人的更替来实施一种彩电的营销思维。
而职位的调整又引发了部分中层的自愿辞职。
"这是两方面的原因，一是新的领导来了，下面的一些人会有怀疑的眼光；另外一方面，用彩电模式换掉了原来的销售模式，下面的人不一定那么快接受。
"
现在的利润压力，已经无法让TCL保持良好的心态去做手机的研发和生产，也许还是营销的变革能够刺激销售。
直供模式可能是未来手机销售的一个趋势，但是，经营思路要符合大势，业务模式却不能简单等同。
亲爱的读者，您认为TCL彩电销售的经验能否成功移植到手机业务上？更重要的是，TCL应该怎么做，才能使它的手机销售渠道更有效，从而有助于提高其在手机市场的占有率呢？
●案例分析
产品质量、客户需求、竞争环境以及销售模式等都将影响到销售业绩。
TCL手机销量的持续走低，并不是由单一的某个因素引起的，而是受到了这一系列因素的综合影响。
世界经理人网站用户分析，变革销售渠道，可以使得TCL移动和客户的沟通更加顺畅，更了解客户需求。
但TCL
移动并不能就此止步，应该针对了解到的市场需求的变化，加大对产品研发的投入，同时做好售后服务工作。
渠道变革是趋势
销售渠道扁平化是大势所趋，尤其是就TCL目前的形势来看，销售渠道的变革，积极的影响要大于消极的影响，但应该怎么改变呢？世界经理
人网站的用户认为，TCL移动应采取双渠道甚至多渠道的销售模式，针对不同的目标市场，采取不同的销售模式。
多渠道模式素荣食品商行的"老李同志"建议:如果TCL 手机要实施终端经营的话，按照抓大放小原则，可以把终端客户定位在全国连锁或者地区连锁的手机连锁店和大型百货商场。
因为这些渠道有一定的忠诚度高的客户，占有绝大部分的市场份额。
因此在产品销售和信息反馈两方面都有代表性，同时跟进和管理相对容易，网络维护成本低，而TCL跟苏宁签定的协议也应该有这个意愿。
此外其他渠道还是交给当地经销商承担。
渠道模式是一个渐进演变的过程，在保证方向正确的前提下，要积极变革以适应市场。
因此，NEC 通讯（中国）有限公司的"Quincy Tian" 给出了"大型零售商+传统地县级分销商+运营商渠道"这样的渠道模式方案。
完善渠道管理要保证销售渠道畅通，必须加强对终端销售商的管理和培训。
基于TCL移动的现状，江苏九洲投资集团有限公司的"笪开源"认为，要加强分支机构销售点的管理和支持能力，同时加强对促销员的培训，要建立分支机构对销售商的支持，提供适当的销售培训甚至是解决方案来帮助他们提高销量，同时，通过激励措施，提高终端的忠诚度。
控制渠道成本影响渠道模式选择的一个重要因素是渠道成本。
"笪开源"认为，TCL在国内找一家渠道商进行紧密合作，依托渠道商分销，稳定一定的市场份额，同时也控制了分支机构人员增长的成本。
节省成本就是增加利润。
广州的"阿木格"认为，直销模式减少了流通环节，也就是减少了开支。
各分支机构必须与本部密切配合，财务方面和物控方面的沟通要简单化，真正缩短供货反应速度。
此外分支机构要对市场做出充分、精细的评估，以减少不必要的库存。
只有实现渠道快速反应，才能减少物流费用，减少在途（指从本部到终端之间的环节）库存，而费用就是利润。
世界经理人网站用户担心的另外一个问题是，TCL自己承担物流可能会增加成本。
"Quincy Tian" 指出：TCL是否需要建立一个独立物流体系还是借助其他专业规模渠道商满足运营商的需求是值得分析的。
因为，从长期来看，专业渠道商（多品牌）的成本一定低于TCL的自有物流系统。
产品研发是关键
销售渠道的变革只能治标，而产品研发才是TCL手机的治本之策。
没有过硬的质量，没有新颖、独特的产品，仅仅靠渠道的变革，TCL手机并不能实现真正的复苏。
细分市场手机的消费群体庞大，而且消费者对手机功能的需求是多样化的，并不仅仅限于通话。
因此，对市场进行细分是非常必要的。
四川合信药业有限责任公司的"starsoul"和长沙市森克通讯器材有限公司的"cindy_4"建议，在目前的市场环境下，TCL可以投入相当的市场人员进行市场调研，将手机用户进行细分，重新锁定TCL的目标群体，有针对性地开发新产品，进行市场策划，努力将这个细分之后的市场做成自己的市场，将其他品牌的手机在这个细分市场里的份额尽可能地压缩。
创新产品电子产品生命周期短，更新换代快，而且手机是时尚产品，要求更新速度更快。
TCL只有加大对手机研发的投入，不断创新，实现产品的差异化，形成核心竞争力，才能在市场上站稳脚跟。
产品的持续成功才能够带来市场的持续繁荣。
佛山市星星制冷设备工程有限公司的"故乡的牛"认为，技术是产品的基础，产品则是利润的来源。
他建议TCL移动重视对技术开发方面的持续投入，不断推出新产品，满足顾客的个性化需求。
新产品要为消费者所接受，必须提供给顾客更多的、符合他们特定需求的价值。
广东天乐通信设备有限公司的"廖壮嘉"建议：TCL 如果没有彻底掌握核心技术，可以把产品外型、附加功能作为开发的主攻方向，强调产品的个性化。
售后服务是保障
与国外知名手机品牌相比较，国产手机的一个软肋是产品质量不够好。
当质量达不到消费者的期望时，做好售后服务工作就是提升顾客品牌忠诚度的良策了。
具有良好的服务意识，才具备了基本的竞争优势。
"cindy_4"认为，会提问题的顾客一般回头率都比较高，而他们一旦成为你的客户，忠诚度也会很高。
良好的服务体系维护了企业信誉，从而吸引到更多的顾客。
新中大软件的"腊月西瓜"建议：TCL手机要化问题为机遇，利用彩电以前的售后服务终端，形成一个金字塔型的、高度集中的、信息流通畅通、反应灵敏的售后服务经营系统。
并且，该系统负责物流配送、资源整合、售后服务，由总公司统一管理。
"老李同志"认为，产品售出后，要迅速与消费者建立友谊。
信访和电话回访都是很好的渠道，估计手机在什么时候可能会出现问题，提前几天给客户打个电话关心一下，转移他们的负面情绪。
他同时还建议，TCL可以在顾客流量大的网点，定期开展免费保养业务，比如，为消费者清洁手机。
通过客户服务，把消费者的品牌忠诚度维持在一个高的水平。