管理学第八章
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周三多管理学第八章-组织变革与组织文化
创新与发展的需要
组织为了保持竞争优势和持续发展，需要不断进行 创新和发展，这需要变革原有的组织结构和运营模 式。
组织变革的类型
01
02
03
04
结构变革
对组织的结构进行调整，包括 职能结构、层次结构、部门结 构和职权结构等。
流程变革
对组织的业务流程进行优化和 改进，以提高工作效率和质量 。
文化变革
对组织的文化进行重塑和改进 ，以适应外部环境的变化和满 足内部发展的需求。
包括组织结构图、流程 图、项目管理软件等， 帮助管理者更好地规划 、实施和控制变革过程 。
塑造积极的组织文化
树立榜样
高级管理人员和领导者应以身作 则，践行组织的价值观和文化理 念，成为员工的楷模和榜样。
培养团队精神
通过建立有效的沟通机制、鼓励 员工参与决策、实施员工培训和 发展计划等方式，培养员工的团
彻底改变组织的结构、 流程和文化，以适应新 的环境和挑战。这种方 法适用于快速变化的环 境和需要创新突破的组 织。
结合渐进式和革命式变 革的策略，根据组织的 实际情况和外部环境选 择合适的变革方式。
组织内部或外部的专业 人士，负责策划、推动 和实施组织变革。他们 需要具备丰富的经验和 专业知识，能够协调各 方利益，解决变革过程 中的问题和挑战。
案例二：某企业的组织文化建设
总结词：以人为本
详细描述：某企业注重组织文化建设，强调以人为本的管理理念，通过建立共同价值观和行为准则，提高了员工的归属感和 忠诚度，增强了企业的凝聚力和竞争力。
案例三：某企业的组织文化冲突处理
总结词：化解冲突
详细描述：某企业在组织文化发展过程中，面临了文化冲突的问题，通过有效的沟通和协调，成功化 解了冲突，实现了不同文化间的和谐共存，促进了企业的稳定和发展。
组织为了保持竞争优势和持续发展，需要不断进行 创新和发展，这需要变革原有的组织结构和运营模 式。
组织变革的类型
01
02
03
04
结构变革
对组织的结构进行调整，包括 职能结构、层次结构、部门结 构和职权结构等。
流程变革
对组织的业务流程进行优化和 改进，以提高工作效率和质量 。
文化变革
对组织的文化进行重塑和改进 ，以适应外部环境的变化和满 足内部发展的需求。
包括组织结构图、流程 图、项目管理软件等， 帮助管理者更好地规划 、实施和控制变革过程 。
塑造积极的组织文化
树立榜样
高级管理人员和领导者应以身作 则，践行组织的价值观和文化理 念，成为员工的楷模和榜样。
培养团队精神
通过建立有效的沟通机制、鼓励 员工参与决策、实施员工培训和 发展计划等方式，培养员工的团
彻底改变组织的结构、 流程和文化，以适应新 的环境和挑战。这种方 法适用于快速变化的环 境和需要创新突破的组 织。
结合渐进式和革命式变 革的策略，根据组织的 实际情况和外部环境选 择合适的变革方式。
组织内部或外部的专业 人士，负责策划、推动 和实施组织变革。他们 需要具备丰富的经验和 专业知识，能够协调各 方利益，解决变革过程 中的问题和挑战。
案例二：某企业的组织文化建设
总结词：以人为本
详细描述：某企业注重组织文化建设，强调以人为本的管理理念，通过建立共同价值观和行为准则，提高了员工的归属感和 忠诚度，增强了企业的凝聚力和竞争力。
案例三：某企业的组织文化冲突处理
总结词：化解冲突
详细描述：某企业在组织文化发展过程中，面临了文化冲突的问题，通过有效的沟通和协调，成功化 解了冲突，实现了不同文化间的和谐共存，促进了企业的稳定和发展。
管理学 第8章 领导
（psychological maturity）来衡量,包括：
1.工作经验；
2.工作知识(受教育水平);
3.对工作要求的理解；
4.愿意负责； 5.愿意承担义务； 6.有成就的需要。
第二节 领 导 理 论
图8-3
高 关 系 型 领 导 低 低
高度成熟 高关系 低工作 参与型
领导生命周期理论
高关系 高工作 说服型
1.基本内容
（1）保健因素:
是指那些与人们的不满情绪有关的因素。它不
能调动人们的积极性,但能保持人们的积极性，多 与工作环境有关。
第三节 激
（2）激励因素:
（三）提高领导者影响力的方法 职位影响力为 非职位影响力提供条件；非职位影响力为职位影 响力提供支持。 1.重视非职位影响力的提高
2.合理使用职位权力
（四）获得权力的途径→通向领导者之路（P304）
1.同有权势的人形成联盟：
（1）与上层领导者形成同盟 （2）与其他重要部门的领导者形成同盟
第一节 领 导 概 述
①忽视社会环境对人的成长和发展的重要影响。 ②过分强调个人需要,忽视了集体需要和社会需 要,没有反映各种需要之间对立统一的关系。
③研究方法不够全面。
第三节 激
励
（二）双因素理论（Motivation-hygiene Theory） 美国心理学家赫茨伯格（Frederick Herzberg）在20 世纪50年代提出了“保健－激励理论”,简称“双 因素理论”。（P349）
（Kenneth Blanchard）予以发展。该理论认为，有
效领导取决于工作关系、人际关系和被领导者的
成熟度（maturity）的结合。
第二节 领 导 理 论
赫西和布兰查德把成熟度定义为：个体对自己 的直接行为负责任的能力和意愿。被领导者的成 熟度以工作成熟度（job maturity）和心里成熟度
1.工作经验；
2.工作知识(受教育水平);
3.对工作要求的理解；
4.愿意负责； 5.愿意承担义务； 6.有成就的需要。
第二节 领 导 理 论
图8-3
高 关 系 型 领 导 低 低
高度成熟 高关系 低工作 参与型
领导生命周期理论
高关系 高工作 说服型
1.基本内容
（1）保健因素:
是指那些与人们的不满情绪有关的因素。它不
能调动人们的积极性,但能保持人们的积极性，多 与工作环境有关。
第三节 激
（2）激励因素:
（三）提高领导者影响力的方法 职位影响力为 非职位影响力提供条件；非职位影响力为职位影 响力提供支持。 1.重视非职位影响力的提高
2.合理使用职位权力
（四）获得权力的途径→通向领导者之路（P304）
1.同有权势的人形成联盟：
（1）与上层领导者形成同盟 （2）与其他重要部门的领导者形成同盟
第一节 领 导 概 述
①忽视社会环境对人的成长和发展的重要影响。 ②过分强调个人需要,忽视了集体需要和社会需 要,没有反映各种需要之间对立统一的关系。
③研究方法不够全面。
第三节 激
励
（二）双因素理论（Motivation-hygiene Theory） 美国心理学家赫茨伯格（Frederick Herzberg）在20 世纪50年代提出了“保健－激励理论”,简称“双 因素理论”。（P349）
（Kenneth Blanchard）予以发展。该理论认为，有
效领导取决于工作关系、人际关系和被领导者的
成熟度（maturity）的结合。
第二节 领 导 理 论
赫西和布兰查德把成熟度定义为：个体对自己 的直接行为负责任的能力和意愿。被领导者的成 熟度以工作成熟度（job maturity）和心里成熟度
管理学第八章事务型管理与变革型管理
未来的管理目标将更加注 重创新，鼓励员工发挥创 造力，以实现企业的持续 发展。
客户至上
企业将更加注重客户的需 求和体验，以提高客户满 意度和忠诚度。
社会责任
企业将更加注重社会责任， 积调领导力
变革型管理注重领导者的影响力和感召力 ，通过领导者的示范和引导，激发员工的 积极性和创造力。
重视团队合作
变革型管理强调团队之间的协作和配合， 通过集体智慧和力量实现组织目标。
鼓励创新
变革型管理鼓励员工勇于尝试和突破传统 思维，寻求新的解决方案和创新点子。
变革型管理的优缺点
激发创造力
变革型管理能够激发员工的创造力和 创新精神，提高组织的竞争力和创新 能力。
要点二
变革型管理
采用灵活、创新的管理方式，注重对环境的适应和变化， 强调创新和变革，鼓励员工自主决策和发挥创造力。
管理目标的差异
事务型管理
以实现组织稳定和效率为目标，注重短期效益的实现和 维持。
变革型管理
以实现组织持续发展和竞争优势为目标，注重长期效益 的实现和拓展。
04
如何结合事务型管理与变革型管 理
管理学第八章事务型管理与 变革型管理
• 事务型管理 • 变革型管理 • 事务型管理与变革型管理的比较 • 如何结合事务型管理与变革型管理 • 未来管理的发展趋势
01
事务型管理
定义与特点
定义
事务型管理是一种以维持现状为核心 的管理方式，强调对现有流程和任务 的执行和完成。
特点
注重流程化、标准化和规范化，强调 效率和控制，关注问题的解决和任务 的完成。
激发员工潜力
通过激发员工的潜力和创造力，推动组织变革 和发展。
战略眼光
关注长远发展，制定具有战略意义的计划和目标，引领组织走向未来。
客户至上
企业将更加注重客户的需 求和体验，以提高客户满 意度和忠诚度。
社会责任
企业将更加注重社会责任， 积调领导力
变革型管理注重领导者的影响力和感召力 ，通过领导者的示范和引导，激发员工的 积极性和创造力。
重视团队合作
变革型管理强调团队之间的协作和配合， 通过集体智慧和力量实现组织目标。
鼓励创新
变革型管理鼓励员工勇于尝试和突破传统 思维，寻求新的解决方案和创新点子。
变革型管理的优缺点
激发创造力
变革型管理能够激发员工的创造力和 创新精神，提高组织的竞争力和创新 能力。
要点二
变革型管理
采用灵活、创新的管理方式，注重对环境的适应和变化， 强调创新和变革，鼓励员工自主决策和发挥创造力。
管理目标的差异
事务型管理
以实现组织稳定和效率为目标，注重短期效益的实现和 维持。
变革型管理
以实现组织持续发展和竞争优势为目标，注重长期效益 的实现和拓展。
04
如何结合事务型管理与变革型管 理
管理学第八章事务型管理与 变革型管理
• 事务型管理 • 变革型管理 • 事务型管理与变革型管理的比较 • 如何结合事务型管理与变革型管理 • 未来管理的发展趋势
01
事务型管理
定义与特点
定义
事务型管理是一种以维持现状为核心 的管理方式，强调对现有流程和任务 的执行和完成。
特点
注重流程化、标准化和规范化，强调 效率和控制，关注问题的解决和任务 的完成。
激发员工潜力
通过激发员工的潜力和创造力，推动组织变革 和发展。
战略眼光
关注长远发展，制定具有战略意义的计划和目标，引领组织走向未来。
管理学原理 第8章 组织职能
产品部门化
把生产同一产品的人和事划分为一个部门，由一个管理
者来全权负责。
典型的产品部门化的组织图 产品部门化适用范围和划分理由 产品部门化的优点 产品部门化的缺点
返回
第三篇
总经理
组织
典型的产品部门化组织结构图
人事
公关
采购
财务
A产品经理
B产品经理
生产
销售
会计 返回
生产
销售
会计
第三篇
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本管理组 织结构形态：
扁平结构形态 纵高(锥形)结构形态
第三篇
组织
8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构
扁平结构形态指在组织规模已定、管理幅度较大、管 理层次较少的一种组织结构形态。
扁平结构形态优缺点
返回
第三篇
优点：
组织
8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构
划分理由：
可以取得顾客专业化的效益，能使企业更深入地了解消费者的 需求，使企业的产品更好地满足消费者的需要。
返回
第三篇
组织
顾客部门化的优点
更深入地了解顾客需求，有针对性的开展市场销售活 动，提高企业产品市场占有率 有利于调动基层管理者的积极性
企业对外部环境的适应能力比较强
返回
第三篇
组织
顾客部门化的缺点
返回
第三篇
组织
区域部门化
区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同 地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理，按照 部门所在地的地理位置来组织活动。
典型的区域部门化的组织结构图
区域部门化适用范围和划分理由
管理学 第八章-领导
14
五、领导者集体的构成
1. 2. 3. 4. 5. 年龄结构 知识结构 能力结构 专业结构 性格结构
15
第三节
发展阶段
领导理论
代表理论
主要观点
领导者具有与生俱来的生理上、 心理 并且领导者具有共同 素质理论 上的超群素质， 的素质和特征。 三分法理论 有效的领导者通过运用特定的领导 四种管理方式 方式来使其下属服从他。 考察领导者 管理方格论 行为理论 好坏的标准是他的领导行为， 而不是 领导行为连续统 他们的内在素质。 一体理论 在 a 条件下，x 领导方式是合适的， 菲德勒权变理论 而领导方式 y 则适合于条件 b， 领导 领导生命周期理 权变理论 方式 z 则适合条件 c。到底什么是条 论 16 件 a、b、c 的要素呢？
10
第二节
领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者 – 1、集权式领导：把管理的制度权力相对 牢固地进行控制的领导者。下属受控制的 力度较大。 – 2、民主式领导：向被领导者授权，鼓励 下属参与，并且主要依赖于其个人专长权 和影响权影响下属
11
二、按创新方式划分
– 魅力型领导者 – 变革性领导者 – a.魅力型领导者：鼓励下属超越他们预期绩效水平 的能力。 – （1）魅力型领导者的影响力来源：有能力陈述未 来远景（下属可识别且富有想象力）；有能力提炼 出每个人都赞同的公司价值、观系统；信任下属并 获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意 识，激励他们为了部门和组织而超越自身的利益 – b.变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越 自身的利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的 影响
18
– 独裁型风格 -告知下属使用什么样的工作方法 – 民主型风格 -员工参与有关工作方法与工作目标的决 策 » 把反馈当做指导员工工作的机会 – 放任型风格 -给群体充分自由作出决策和完成工作
五、领导者集体的构成
1. 2. 3. 4. 5. 年龄结构 知识结构 能力结构 专业结构 性格结构
15
第三节
发展阶段
领导理论
代表理论
主要观点
领导者具有与生俱来的生理上、 心理 并且领导者具有共同 素质理论 上的超群素质， 的素质和特征。 三分法理论 有效的领导者通过运用特定的领导 四种管理方式 方式来使其下属服从他。 考察领导者 管理方格论 行为理论 好坏的标准是他的领导行为， 而不是 领导行为连续统 他们的内在素质。 一体理论 在 a 条件下，x 领导方式是合适的， 菲德勒权变理论 而领导方式 y 则适合于条件 b， 领导 领导生命周期理 权变理论 方式 z 则适合条件 c。到底什么是条 论 16 件 a、b、c 的要素呢？
10
第二节
领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者 – 1、集权式领导：把管理的制度权力相对 牢固地进行控制的领导者。下属受控制的 力度较大。 – 2、民主式领导：向被领导者授权，鼓励 下属参与，并且主要依赖于其个人专长权 和影响权影响下属
11
二、按创新方式划分
– 魅力型领导者 – 变革性领导者 – a.魅力型领导者：鼓励下属超越他们预期绩效水平 的能力。 – （1）魅力型领导者的影响力来源：有能力陈述未 来远景（下属可识别且富有想象力）；有能力提炼 出每个人都赞同的公司价值、观系统；信任下属并 获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意 识，激励他们为了部门和组织而超越自身的利益 – b.变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越 自身的利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的 影响
18
– 独裁型风格 -告知下属使用什么样的工作方法 – 民主型风格 -员工参与有关工作方法与工作目标的决 策 » 把反馈当做指导员工工作的机会 – 放任型风格 -给群体充分自由作出决策和完成工作
《管理学原理》第八章 领导精编版
沟通无处 不在
管理者要履行 好自己的职责 ，就必须掌握 良好的沟通技 巧
沟通的目的
思考： 沟通的目的
是什么？
沟通的目的：取得对 方的理解与支持
有效沟通的标志：信 息接受者愿意按照信 息发送者的意图采取 相应的行动
有效沟通的条件
基本条件 信息内容
附加条件
小李，明天一起 去看画展行吗？
嗯……这个我得 看看日程安排。
只能将大家聚拢在一 起，毫无职权与管理 才能的他无法带大家 具体实施，实现真正 的目标
小结
领导者不一定是管理者，但管理者应该成 为领导者
领导从本质上而言是一种影响力，或者说 是对他人施加影响的过程，通过这一过程， 可以使下属自觉地为实现共同目标而努力
管理学探讨的是：管理者如何成为领导者
• 而林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作
聪明的小孩。
你真的听懂对方
• 没想到，接著孩子的两行热泪夺眶而的出话，了这吗才？使我们
得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远是非不笔是墨也所习能惯性
地用自己的权威
形容。
打断对方说话
• 于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？”
• 孩子回答：“我要去拿燃料，我还要回来！！”
管理者的职责 计划工作 组织工作 控制工作
领导者的职责
指导：指点迷津、 指导工作方法
协调：协调关系、 调解矛盾
激励：排忧解难、 鼓舞斗志
管理与领导的区别
特性
管理
领导
对 象 人、财、物、信息
人
变 动 小（规范化）
大（因人而导）
管制方法 规章制度、流程 愿景、文化、理念
进行方式 指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺
管理学 第八章 组织工作概述
思考题：
1.怎样理解组织的内含？ 2.组织工作的原则有哪些？ 3．试对各种组织结构的特点进行比较。
• 再见!
第二节 组织工作的原则
一、统一指挥原则 统一指挥原则最早由法约尔提出。它是 组织活动有秩序、高效率开展的重要保证。 按照这一原则，组织中每位员工只需服从一 名上级的命令并只对一个上级负责，不能出 现“一仆二主”。 二、分工协作原则 分工与协作是社会化大生产的客观要求。 分工就是按照提高管理的专业化程度和工作 效率的要求，把组织的目标和任务分成各个 层次、各部门及每个人的任务和目标，明确 它们应做的工作以及完成工作的手段、方式 和方法。协作是与分工相联系的一个概念， 它是指明确部门之间、部门内部以及各项职 权的协调关系与配合方法。
三、权责一致原则 权力是指在规定的职位上具有指挥和行事 的能力。责任就是在接受职位、职务时所应尽 的义务。有多大权力必须承担多大责任，这是 理所当然的。 四、集权与分权相结合原则 为保证组织的有效运行，必须处理好集权 与分权的关系。即该集中的权限必须集中起来， 该下放的权限就应当分给下级。 五、有效管理幅度原则 不同的管理者有不同的管理幅度。因此， 应根据不同管理者的具体情况，结合工作的性 质以及被管理者的素质特征来确定适用于本组 织和特定管理者的管理幅度，做到既能够保证 统一指挥，又要便于组织内信息的沟通。
经济管理类专业主干课程
管理学
主讲
第三篇
组织
第八章 组织工作概述
第八章 组织工作概述
第一节 组织的含义
第二节
组织工作的原则
第三节
组织机构
学习本章的目的和要求
通过本章学习，了解组织的概念和类型；掌 握组织工作的原则，组织结构的类型及特点。
管理学-8-组织变革
• 系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革 过程中各种变量之间的相互联系和相互影响关系。 这个模型包括输入、变革元素和输出等三个部分。
（1）输入(Input)。输入部分包括内部的强点和弱 项、外部的机会和威胁。 （2）变革元素(Changing Elements)。变革元素包括
目标、人员、社会因素、方法和组织体制等元素。 （3）输出(Output)。输出部分包括变革的结果。
• （一）利己主义 • （二）纯属误会 • （三）承受力差 • （四）认识不同
2、应对变革阻力的六个途径
（一）教育和沟通 （二）参与和融合 （三）引导和支持 （四）谈判和协商 （五）操作和合作 （六）正面施压
乐华彩电变革案例分析
• 在不停的价格战攻势下，家电行业飞速进入战国时代。2019年乐华彩电扮 演了彩电渠道变革的急先锋。乐华渠道改革的核心是全面推行“代理制”。 为了完成从渠道自营制到代理制的根本转变，乐华首先对企业结构进行了 调整，做好必要调整后，乐华开始了疾风暴雨式的渠道革命。
孕育期
• 在孕育期，整个企业只作 为概念或构想存在。孕育 期所要强调的是创业的意 图和未来所要能够提供的 可能性。孕育期的一项重 要工作就是创业者确定要 承担起责任。只有创业者 愿意承担责任，企业才会 有生命，否则就会胎死腹 中。如果刚一碰到困难， 责任心就烟消云散，企业 的生命也不会长久。
婴儿期
第八章 组织发展和组织变革
本章要点
• 组织发展与组织变革 • 组织变革的内容 • 组织生命周期理论 • 组织变革的阻力及克服 • 组织变革的理论
一、组织发展的S型曲线
• S形曲线告诉我们，无论曾经经历多快的发展速度， 最终都会进入到下滑的轨道。出路在哪里？
• 出路就是尽早地启动第二条S曲线。根据汉迪的观点， 开始第二条曲线的最好机会就是在A点。
（1）输入(Input)。输入部分包括内部的强点和弱 项、外部的机会和威胁。 （2）变革元素(Changing Elements)。变革元素包括
目标、人员、社会因素、方法和组织体制等元素。 （3）输出(Output)。输出部分包括变革的结果。
• （一）利己主义 • （二）纯属误会 • （三）承受力差 • （四）认识不同
2、应对变革阻力的六个途径
（一）教育和沟通 （二）参与和融合 （三）引导和支持 （四）谈判和协商 （五）操作和合作 （六）正面施压
乐华彩电变革案例分析
• 在不停的价格战攻势下，家电行业飞速进入战国时代。2019年乐华彩电扮 演了彩电渠道变革的急先锋。乐华渠道改革的核心是全面推行“代理制”。 为了完成从渠道自营制到代理制的根本转变，乐华首先对企业结构进行了 调整，做好必要调整后，乐华开始了疾风暴雨式的渠道革命。
孕育期
• 在孕育期，整个企业只作 为概念或构想存在。孕育 期所要强调的是创业的意 图和未来所要能够提供的 可能性。孕育期的一项重 要工作就是创业者确定要 承担起责任。只有创业者 愿意承担责任，企业才会 有生命，否则就会胎死腹 中。如果刚一碰到困难， 责任心就烟消云散，企业 的生命也不会长久。
婴儿期
第八章 组织发展和组织变革
本章要点
• 组织发展与组织变革 • 组织变革的内容 • 组织生命周期理论 • 组织变革的阻力及克服 • 组织变革的理论
一、组织发展的S型曲线
• S形曲线告诉我们，无论曾经经历多快的发展速度， 最终都会进入到下滑的轨道。出路在哪里？
• 出路就是尽早地启动第二条S曲线。根据汉迪的观点， 开始第二条曲线的最好机会就是在A点。
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有关活动方向的决策方法
制定公司层战略最 流行的方法之一；
经营单位组合分析法（波士顿矩阵BCG Matrix ） 又称市场增长率-相对市场份额矩阵、四象限分析法 等。【假定在累积学习曲线效应】 （1）基本思路 企业应该根据每个经营单位的市场情况确定其 活动方向。
战略业务
单位2
战略业务
单位3
近年来有关企业与企业 间关系的战略也日益受 到关注，这便是供应链 层次的战略。
宝洁－沃尔玛模式
研究 开发
制造
营销
人力 资源
财务
1、公司层战略
决定了公司所开展的、应当开展的或希望开展 的业务以及开展这些业务所要做的工作的战略。 公司层战略主要有三种：
1）增长战略 2）稳定性战略 3）更新战略
PEST
社会文化（Social） 教育程度；文化水平； 宗教信仰；风俗习惯 审美观；价值观 技术（Technological） 政府对研究的投入； 政府对技术的重视； 新技术发展动态与开发； 技术转移与商品化速度； 知识产权与保护；
（2）产业环境分析：产业环境是对企业经营活动有直 接影响的外部环境；主要的分析内容和方法有行业竞争 结构分析（五力模型）、产业组织分析、市场细分和竞 争对手分析等。 迈克尔· 波特的五力模型
案例讨论：一体化
广汽集团的一体化
广汽本田有限公司 广汽丰田有限公司 广汽汽车工程研究院 广汽零部件有限公司 广汽商贸有限公司
2）稳定性战略
特征表现为基本对公司现有业务不进行重大变
革的公司层战略。 稳定性战略的适用情景： 行业剧变时期：未来非常不确定，静观其变。 行业遭遇低增长或零增长时：守业。 组织资源与核心竞争力已达极限时。 小企业所有者或管理者觉得已相当成功时：小 富则安，觉得已充分实现个人目标，不愿去面 对发展中会遇到的困难。
3、内部分析 （1）内部分析主要是分析组织的资源和能力： 资源和核心竞争力都能决定组织的竞争手段。 资源：指组织的资产，组织利用这些资产为顾 客开发、生产、提供产品和服务。 核心竞争力：指组织创造价值的主要能力和技 能，是有价值的、稀有的、难以模仿的、不可 替代的战略能力。
百事的核心竞争力是其品牌及市场 推广与专业配方的浓缩液
位新“太太” 联想笔记本：让世界一起 联想 格力：掌握核心科技
阿里巴巴：网上贸易 创造 奇迹 诺基亚：科技以人为本
雀巢咖啡：味道好极了 麦当劳：更多选择更多欢 哲学：组织的基本信念、价值观、追求和道德准则是什么？ 笑 哲学：组织的基本信念、价值观、追求和道德准则是什么？
对生存、成长和盈利的关注：组织对成长和财务稳定作出承诺了吗？ 对生存、成长和盈利的关注：组织对成长和财务稳定作出承诺了吗？
（4）战略管理会涉及管理者制定的 许多决策。
今天的战略管理已超出营利企业范围，进 入非营利组织。
肇庆新区以鼎湖为主体，建立经 济管理新体制、构建发展新模式、推 动城市转型升级、统筹城乡区域发展、 创新社会管理、提升城市品位.
２
外部分析 •机会 •威胁
1
确定组织当 前的使命、 目标和战略
4
SWOT分析 构造战略
SWOT决策分析法,是20世纪80年代
初由美国旧金山大学教授韦里克提出，通 过对被分析对象的优势、劣势、机会和威 胁的加以综合评估与分析得出结论，通过 内部资源、外部环境有机结合来清晰地确 定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所 面临的机会和挑战，从而在战略与战术两 个层面加以调整方法、资源以保障被分析 对象的实行以达到所要实现的目标。
理查德.西尔斯于1886年创建西 尔斯，开始专门从事邮购业务， 营销策略先进,发展速度惊人。 1900年,当货到付款的销售方式 刚刚兴起时, 公司马上意识到这 是一个非常可行的方法,并很快 实行“先货后款”的方式。这 一年超过了其竞争对手沃德公 司,这一年沃德公司的销售额是 850万美元,而西尔斯的销售额 达到1000万美元,成为美国零售 业销售额排行榜的第一名。
新加入者 新加入者的威胁 供应商的 议价能力 供应商 行业内 竞争者
现有竞争者 替代威胁
替代者
购买者 购买者的 议价能力
案例分析： 中国国际航空公司面临着十分复杂的竞争格局。 参与该领域竞争的有：铁路运输、公路运输、波音飞 机制造公司、空中客车飞机制造公司、航空油料供应 公司以及国内其他航空公司，其中的国内其他航空公 司不仅在国内航线、而且在国际航线上与中国国际航 空公司展开竞争。此外，还有许多省份也看中该领域， 想开展民航运输业务。 请你用行业竞争力量分析法来识别中国国际航空公司 所处的行业环境？
联想电脑：每一年，每一 天，我们都在进步 对公共形象的关注：组织怎么相应公众对社会和环境的关注？ 对公共形象的关注：组织怎么相应公众对社会和环境的关注？
定位：组织的主要竞争优势与核心能力是什么？ 定位：组织的主要竞争优势与核心能力是什么？
对雇员的关注：组织将雇员看做最有价值的资产吗？ 对雇员的关注：组织将雇员看做最有价值的资产吗？
同行竞争者是国内其它航空公司；潜在竞争者是其它想从事航空 运输业务的省份；替代品生产者是铁路运输、公路运输；供应者是航 油公司、波音公司、空中客车公司；购买者是乘客的选择。
（3）对企业外部的机会和威胁进行分析 机会(Opportunity) - 外部 环境因素的积极趋势
威胁 (Threat) - 外部环境因 素的负面趋势
商业模式的两个重点：
顾客是否会重视公司提供的产品和服务。 公司能否从中获利。
分众传媒
2003年5月江南春创立分众传媒。 2005年7月分众传媒在美国纳斯达克成功上市。 2006年1月收购中国第二大楼宇视频媒体运营商—聚众 传媒，从而以75个城市的覆盖度、约98%的市场份额 进一步巩固了在该领域的领导地位。 “无聊经济”：人们在中国大城市拥挤的办公大楼内 等待电梯的平均时间是两分钟，而在美国只有25秒， 中国人有更充裕的时间观看电梯外投放的电视广告。 对商家的利益：许多公司都在寻找新的渠道来更有效 地获得目标消费群体的注意力，电梯等待人群：月平 均收入在2800元以上的较富裕的中国消费者群体。
5
实施战略
6
评估结果
3
内部分析 •优势 •劣势
1、确定组织当前的使命、目标和战略
巨人脑黄金：让一亿人先 使命 – 是对组织目的的陈述，回答了企业存在的理由。 聪明起来 太太口服液：每天送你一 使命陈述构成要素：
顾客：谁是组织的顾客？ 顾客：谁是组织的顾客？ 产品和服务：组织的产品和服务是什么？ 产品和服务：组织的产品和服务是什么？ 市场：组织在哪些地区开展竞争？ 市场：组织在哪些地区开展竞争？ 技术：组织的技术状况如何？ 技术：组织的技术状况如何？
沃尔玛公司由美国零售业的 传奇人物山姆.沃尔顿先生于1962 年在阿肯色州成立。经过四十多 年的发展， 1992年超过排名第一 位的西尔斯公司，公司已经成为 美国最大的私人雇主和世界上最 大的连锁零售企业。目前，沃尔 玛在全球开设了6,600多家商场， 员工总数180多万人，分布在全 球14个国家。每周光临沃尔玛的 顾客1.75亿人次。沃尔玛是全球 500强榜首企业。
战略:企业长期目标的决定，以及为实现这些目标所 必需采纳的一系列行动和资源分配。 （1）战略管理
管理者为制定组织战略而做的工作
（2）组织战略 决定组织长期绩效的决策和行动
百事进入中国初由于政策的原因先后采用合资、 合作、特许灌装的模式进入中国市场。
（3）商业模式 一种战略设计，指导公司如何从战略、工作流程、工作 活动中获利。
“施乐完全可以在今天拥有整个计算机产 业，完全可以比现在的规模大上10倍， 完全可以成为20世纪90年代的IBM，完 全可以成为20世纪90年代的微软”。
3）更新战略
消除导致公司绩效下降的组织劣势的公司层战略。 主要有两种类型： 紧缩战略 绩效问题并不严重情况下使用的一种短期更新战 略。 在组织面临绩效困境时，紧缩战略有助于稳定经 营，激活组织资源，重新恢复竞争力。 扭转战略 当组织绩效问题更严重时使用的一种更新战略。 比紧缩战略更广泛地应用削减成本、重组组织业 务。
了解战略管理及其重要性；理解战略管 理过程及其分析方法（PEST分析法、波特 五力模型、SWOT分析法）；理解组织战 略的类型及BCG矩阵的应用。
20世纪60年代后，竞争加剧，管理环境日益复杂，战略 管理研究受到关注，主要是研究企业战略及如何获得 竞争优势。 代表人物： 艾尔弗雷德· 钱德勒（Alfred D.Chandler,Jr.1918—2007） 伊戈尔· 安索夫（H.igor Ansoff，1918-2002） 迈克尔· 波特（Michael Porter，1947- ）
4、构造战略
在内外部分析基础上构建公司层、业务层和职 能层面战略。
5、实施战略
一个成功的战略取决于成功的实施。
6、评估结果
对战略的有效性进行评估，决定需要作出哪些 调整。
三、组织战略的类型
通常可以将组织中的战略 划分为三个层次：
公司层战略 业务层战略 职能层战略
多业务 公司
战略业务
单位1
（1）战略管理能影响业绩。 组织绩效的差异是由于其战 略上的差异以及竞争能力方 面的差异造成的。 研究表明，战略规划和绩效 之间正相关。
（2）战略管理能帮助管理者应对不确定性环境。 通过战略，管理管理者检查和决定行动的相 关因素。 （3）战略管理能帮助组织进行协调。 通过阐明并强调什么是重要的，为员工提供 做这些工作的原因，来协调成员工作
2、 外部分析 外部环境是影响管理者行动的重要外部约束， 成功的战略是与环境吻合的战略。 外部环境分析，包括一般环境分析和产业环境 分析，以发现正在发生的趋势和变化。
（1）一般环境分析： PEST分析
政治/法律（Political ） 社会性质；社会制度； 执政党性质； 政府方针、政策、法律； 政府稳定性 经济（Economic） GDP趋势；利率； 货币供给； 通涨；失业率； 可支配收入； 能源供应；成本