模拟卷绩效管理案例的解释
《人力资源管理实验》模拟案例绩效管理
考核——绩效管理林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好的客户资源，但是个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户”，果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中，林某又一次“撞到枪口上”。
林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核，考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩，效益工资和员工创造出的相关效益挂钩。
因为该公司有良好的信息化基础，工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的，员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映。
上月月末，该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据，发现林某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也偏低，经过相关工资计算公式的演算，林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。
拿到工资后的林某，面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下几点质疑：1.工作安排不写不仅是他的错，因为上级朱某没有及时下达任务；2.没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担，因为这和整个公司的团队实力有关；3.和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成绩比别人好，而拿到手上的工资却比同事低的多，这太不公平。
带着一身的怨气，林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室……诊断分析这是一个典型的因为绩效评估结果而造成的纠纷，这个纠纷涉及的三个当事人分别是：林某——绩效评估的对象；朱某——绩效评估者；赵某——绩效评判者。
简言之就是运动员、裁判和运动会主席之间的故事。
我们先从三者的心理分析入手：林某：考核不公正。
林某对于考核不公正的看法产生于对于考核过程的责任归属有异议，对于考核结果横向比较的内部公平性赶到不满。
朱某：考核真无奈。
朱某对于林某一向抱有“惜才”的心理，对于林某平时的一些表现，也仅仅是“点到为止”。
对于根据系统计算出的考核结果，朱某也非常吃惊，并且面对这样的结果朱某感到很大的压力。
案例：绩效管理案例分析
案例：绩效管理案例分析1. 背景介绍绩效管理是组织管理中的重要环节，它直接关系到企业的生产效率、产品质量、员工积极性和企业竞争优势等方面。
在现代企业管理中，绩效管理已成为企业必须重视的管理环节之一。
本文将以某企业的绩效管理实践为例，分析其绩效管理方案和实施效果，探讨企业如何进行有效的绩效管理。
2. 案例分析2.1 公司概况某企业是一家从事电子产品生产的公司，拥有1500名员工，年销售额达到10亿元以上。
从业务范围上分析，该企业主要生产家用电器及通讯设备，销售范围遍及全国各地。
2.2 绩效管理方案该企业认为，绩效管理工作的开展离不开一套完整的绩效管理方案。
因此，他们参考了多家企业的经验，设计了一套比较科学的绩效管理方案。
具体步骤如下：第一步：制定绩效目标公司针对不同岗位制定了相应的绩效目标，每位员工的绩效目标通过与上级领导沟通进行制定。
第二步：制定绩效考核指标公司根据员工的绩效目标，制定相应的绩效考核指标。
制定指标的过程中，不仅能够帮助员工知道应该去做什么，也能针对性地评价他们的表现。
第三步：制定评分标准公司规定了一套绩效评分标准，包括了等级定义和得分范围等内容。
该评分标准旨在激励员工提高绩效，同时也能过滤掉一些绩效较差的员工。
第四步：实施绩效考核公司定期对员工进行绩效考核，以便及时评价员工的工作表现，并给予相应的激励和奖励。
2.3 实施效果该企业经过多次实践，发现绩效管理方案的效果非常明显。
通过绩效目标的制定，员工能够清晰了解自己的工作重点，有的放矢地去干。
同时，指标的制定能够让员工了解自己的工作表现是否符合公司的要求，使得员工的工作更有针对性，能够更好地提高工作效率。
此外，制定评分标准和实施绩效考核对于企业来说也是非常重要的。
企业能够通过评分标准来鼓励员工提高绩效，同时对于那些绩效较差的员工，也会通过标准过滤掉他们。
此外，实施绩效考核也能够让员工清楚地知道自己在公司的绩效排名，从而激励自己在后续的工作中更加努力去推动自己的工作。
05963绩效管理模拟题加解析
05963绩效管理复习模拟一、填空1、绩效管理应该包括三个过程：计划、改进和考查。
2、在绩效考核中，工作目标及工作重点必须是可衡量的、可控制的、可实现的。
3、高层管理团队的运作过程：团队领导、团队冲突、团队沟通。
4、部门绩效实施与辅导包括从计划形成起到目标实现为止的全部活动。
这个过程主要包括三个方面：绩效指导，持续沟通、收集信息。
5、个人绩效管理是通过科学的方法，促进员工的绩效提高的过程，它包括个人绩效计划、个人绩效实施与辅导、个人绩效评估、反馈和改进四个环节。
6、企业为获取优秀经理人才流而制定的一种人才发展计划称为管理培训生计划。
7、目前最常见、最常用到的一种评价方式是学习层评估。
8、战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略，系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。
9、一般企业会提供包括新进职员入职培训，在岗培训和离岗培训这三类培训课程。
10、支持高绩效的培训系统包括两大核心、三个层面、四个环节。
11、绩效的三个层次是:企业、部门或团队、个人。
12、经济学与管理学最本质的区别在与：经济学的视角是以市场为核心，管理学的研究视角是以企业为核心。
13、企业层面绩效管理实施包括企业绩效计划、企业绩效实施与辅导、企业绩效评估、企业绩效反馈和改进四个环节。
14、部门绩效管理是通过一定方法对部门的绩效进行测量、发现问题、改善工作的过程，它包括部门绩效计划、部门绩效实施与辅导、部门绩效评估、部门绩效反馈与改进四个环节。
15、绩效研究的三种观点是个体差异观点、情景观点、绩效监控观点。
16、潜能分析中第二普遍的来源是同事评价，它可以帮助获得某些一般人观察不到的行为信息。
17、一般来说，绩效培训需求分析应从组织、工作、个人18、绩效工资是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。
19、管理者和监督者是企业中最具有影响力的角色，也是众人心目中的焦点人物。
模拟卷绩效管理中的困扰
Using the research method of literature, means of observation, behavioral approach, conceptual analysis and the pattern of information-seeking of local and overseas were analyzed and compared, Basic pattern strategies of technology information-seeking案例一绩效管理中的困扰Y公司是一家国内知名的黄金生产企业，成立于1974年，注册资本1亿元人民币，现有职工1.3万人。
公司2001年转制成为股份制企业。
由于历史的原因，公司在经营管理上存在着计划经济体制的痕迹，公司自身的管理理念滞后，管理体制不正规，现代企业制度也没有真正建立起来。
特别是体现在人力资源管理问题上，公司并没有一套行之有效的人力资源管理体系，缺少现代的激励、考核措施。
公司的高层领导也意识到这些问题，陆续邀请了几家咨询服务机构来为企业把脉，制定公司的中长期发展战略，用现代企业制度对公司进行组织机构重塑。
在人力资源管理方面，下大力气转变以往的“人才上不去，庸才下不来”的状况，在公司内部以岗位责任制为基础，采取记分制绩效考核手段，基于以绩效考核为核心的集团内部人员流动机制，建立了一套人力资源考核与管理体系。
然而在具体实践过程中，公司负责人力资源的刘总却遇到许多困扰，大致可以归纳为以下几个方面：1、年初的绩效考核工作计划做得很好，可是在实施过程中却“雷声大，雨点小”，各部门的考核者乐于充当好好先生，应付了事，大大有悖于绩效考核的初衷。
2、在考核过程中，公司员工缺少参与的积极性，抵触情绪很强，不少员工甚至质疑，是否绩效考核就是通过反复地填表、交表来挑员工的毛病。
3、人力资源部门的负责人反映，考核的过程繁琐，耽误正常的工作时间，推行过程中往往又因为得不到高层的足够支持而阻力重重。
绩效管理案例分析
绩效管理案例分析绩效管理是企业管理中非常重要的一环，它直接关系到企业的发展和员工的激励。
下面我们就来分析一个关于绩效管理的案例，看看在实际操作中该如何进行绩效管理。
案例背景：某公司是一家制造业企业，拥有数百名员工和多条生产线。
近年来，该公司的绩效管理一直存在着一些问题，包括绩效考核标准不明确、激励机制不合理、绩效评估不公平等。
这些问题导致了员工积极性不高，生产效率不高，甚至出现了一些员工流失的情况。
分析过程：首先，该公司应该对绩效考核标准进行重新制定。
这需要与各部门负责人和员工代表共同商讨，确定出符合实际情况的绩效考核指标，确保公平公正。
其次，激励机制的建立也是非常重要的。
公司可以考虑采用绩效工资、奖金、晋升等多种方式来激励员工，让员工感受到努力工作的价值。
最后，绩效评估的公平性也需要得到保障。
公司可以建立一个独立的评估机构，由专业人士对员工的绩效进行评估，确保评估结果的客观性和公正性。
结论：通过对该公司的绩效管理问题进行分析，我们可以得出以下结论，绩效管理是一个系统工程，需要各个环节的有机结合。
只有绩效考核标准明确、激励机制合理、绩效评估公平，才能有效地激发员工的工作积极性，提高企业的生产效率。
因此，企业在进行绩效管理时，需要注重细节，确保每个环节都能得到充分的重视和完善。
绩效管理是企业管理中的一项重要工作，它直接关系到企业的发展和员工的积极性。
通过对绩效管理案例的分析，我们可以看到，绩效管理不仅仅是一个简单的考核和激励问题，而是需要全面考虑各个方面的因素，确保绩效管理的科学性和有效性。
希望通过这个案例的分析，能够对各位在绩效管理方面有所帮助。
绩效管理案例分析题及答案
绩效管理案例分析题及答案
某公司人力资源部在总结过去一年绩效管理工作时，发现了一些问题和不足。
其中最主要的问题是：在绩效管理准备阶段的很多工作流于形式，没有认真进行落实，导致考评者对考评的指标和标准概念模糊，把握不准；对具体考评的程序和要求不够明确；没有掌握绩效反馈的技巧，绩效反馈没有达到预定的目标。
同样，被考评者也存在着这样或那样的问题，导致绩效管理的效果大打折扣。
该公司为了提高绩效考评的质量和绩效管理的总体水平，计划在绩效管理的准备阶段进行一系列的培训。
请结合本案例，回答以下问题：
(1)按照不同的培训对象和要求，应当分别对哪几类人员进行培训？
(2)对相关人员绩效管理方面的培训，一般应包括哪些具体内容？
参考答案：
(1)按不同的培训对象和要求，绩效考评者的技能培训与开发，可分为员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。
(2)培训的内容一般应包括：
1)企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等。
2)绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析。
3)绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点。
4)绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点。
5)绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止。
6)如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。
绩效管理案例分析
绩效管理案例分析在企业管理中，绩效管理是一种重要的管理工具，能够帮助企业评估员工的工作表现，并对其进行激励和奖惩，以达到组织目标。
本文将通过分析一个绩效管理的案例，探讨绩效管理的实施过程、存在的问题以及解决方案。
案例背景某ABC公司是一家知名的科技公司，拥有一支庞大的员工队伍。
为了有效管理和激励员工，公司决定实施绩效管理制度。
实施绩效管理的过程1.确定绩效目标：首先，公司管理层与员工共同制定了绩效目标，明确了每个员工或团队需要完成的任务和目标。
2.制定评估标准：为了客观地评估员工的绩效，公司针对每个职位设定了一套评估标准，包括工作产出、工作质量、工作态度等方面。
3.绩效评估与反馈：公司定期进行绩效评估，通过考核指标的达成程度和工作表现进行评分。
评估结果将向员工进行反馈，以供员工了解自身的工作绩效。
4.激励与奖惩：根据评估结果，公司对员工进行激励和奖惩，给予优秀员工更多的奖励和晋升机会，对表现不佳的员工进行培训或调整。
绩效管理存在的问题然而，绩效管理在实施过程中也存在一些问题。
1.评估标准不明确：某些员工对于评估标准的要求不清楚，导致他们无法明确工作目标，从而影响了绩效的评估和激励。
2.评估指标过于单一：公司过于依赖工作产出作为评估绩效的唯一指标，忽视了其他重要的因素，如创新能力和团队协作能力。
3.反馈不及时：公司绩效评估结果的反馈周期较长，导致员工无法及时了解自己的绩效状况，无法进行调整和改进。
解决方案为了解决绩效管理过程中存在的问题，提升绩效管理的效果，某ABC公司采取了以下措施：1.明确评估标准：公司对绩效评估标准进行了详细的说明和解释，确保员工对评估指标有清晰的认识，能够明确工作目标和要求。
2.多维度评估：公司根据员工的不同职位和岗位需求，制定了多维度的评估指标，不仅考核员工的工作产出，还注重员工的创新能力、团队协作等方面。
3.及时反馈：公司缩短了绩效评估结果的反馈周期，通过定期沟通和面谈，及时向员工反馈绩效评估结果，并给予必要的工作建议和指导。
绩效考核案例解析及答案
专家建议
•
企业进行绩效考核，应当从绩效管理的角度来重新认识绩效考核的实施和作用。绩效管理是一个完整的系统，它应 该包括计划绩效、管理绩效、评估绩效和反馈绩效四个环节：
——计划绩效。它是整个绩效管理过程的起点，当新绩效时间开始时，管理者和员工经过一起讨论，制定绩效目标， 就员工将要做什么、需要做到什么程度、为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议；
绩效考核案例分析及答案来自ANLI案例一• 为了激励员工，公司决定实施绩效管理。总经理决定采用很多企业广 泛使用的“月度绩效考核”方法。三个月后，员工积极性未见提高， 反而原先表现积极的员工也不积极了。每个部门上交的考核结果也日 趋平均，甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。整个公司的人际 关系也变得有些微妙，没有以前和谐了，同时员工的离职率也开始攀 升……
按照绩效管理的公开与开放的原则；反馈与修改的原则；定期化和制度化的原则；可靠性与正确性的原则；可行性 与实用性的原则。
公司各部门都应制定自己的绩效目标。在绩效考核和绩效管理过程中，各部门可以及时发现本部门出现的问题，在 问题尚未造成损失的情况下就及时找出原因予以解决，从而保证完成本部门的绩效目标。当每个部门都完成了自己 的绩效目标时，企业的总体绩效自然就会很好，在同等市场环境下的竞争中，企业也将会始终立于不败之地。
L觉得很困惑：为什么绩效管理在公司中发挥不到其应有的作用？
专家分析
• A公司的最大症结在于责任定位不清晰。 ——企业管理者认为绩效管理是人力资源管理的一部分，理所当然由人力资源部来 做。因此管理者只负责实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部，做 得好不好，全由人力资源部负责，这是导致绩效管理实施不到位的一个重要原因。 ——人力资源部虽然对绩效管理的有效实施负有责任，但是并不是完全的责任，人 力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨询顾问的角色， 至于绩效管理的推行和决策则与人力资源无关，人力资源也做不了这样的工作。 ——绩效管理的推行责任在于企业的高层支持和鼓励，高层领导不仅要重视绩效管 理的作用，而且要意识到绩效管理决非一个简单的人力资源问题，而是一个综合的 系统管理问题。只有高层领导者的觉悟并在全体员工中明确系统的主旨后，绩效管 理的作用才能逐渐突显，发挥出重要的作用。
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Using the research method of literature,means of observation,behavioral approach,conceptual analysis and the pattern of information-seeking of local and overseas were analyzed and compared, Basic pattern strategies of technology information-seeking
绩效管理案例
（2006年11月）
某公司年底考评工作刚刚结束，人力资源部对销售部门员工的绩效差距进行了分析。
该部门共有员工25名，其中销售员22名，销售主管3名，其人员使用效果如图1所示，部分员工的工作情况和绩效表现如表1所示。
图1 某部门人员使用效果分析表1
请仔细阅读后，回答下列问题：
（1）一般来讲，企业最需要培训的是哪些人员？
（2）表1 中的三位员工分别属于图1中描述的哪类人？在为他们制定培训与使用方案时应分别注意那些问题？
１、评分标准：
（1）企业最需要培训的人员：
①通过必备技能缺项测评，确实需要补充单项技能的人。
（2 分）
②因组织需要，要提拔、转岗、晋升的人，或因新技术、新工艺、新设备、新流程的
推广、使用而需要培训的人。
（2 分）
③因组织需要，或因个人长远发展的需要而需培养的人。
（2 分）
（2）答案：
①王波属于A类人。
（1分）
对王波的培训与使用计划应重点放在培训必备的技能缺项。
在为其制定培训和使用方案时，要充分考虑如何减少工作失误，提高业务能力，保持较高的销售业绩。
（2 分）
②张蕊属于C类人。
（1 分）
对张蕊的培训与使用计划应重点放在后备力量培养和晋升需求上。
张蕊有很强的工作能力，绩效表现也一贯优秀，具备了提升为管理者的部分素质，应当是公司重点培养的后备力量。
可以分析其目前能力状况与新职位能力要求的差异，有针对性的进行培训。
鼓励其向同事宣讲自己的成果，分享销售经验和体会。
（2 分）
③李勇属于D类人。
（1 分）
首先要弄清李勇工作积极性不高的原因，并对症下药，提出具体的对策。
若该员工认为公司不能为其提供良好的个人发展空间，或现有的岗位不适合他，则公司可以根据实际情况做相应的调整。
如果是不愿意对工作投入精力，经过沟通也不愿意改善工作态度，或已经决定离开公司，则停止对该员工的培训投入，并做好解除劳动合同的准备。
（2 分）
2006/05
A 公司已有20年的历史，年营业额在12亿元左右。
但以往的考评内容一成不变、考评流于形式，不能真实地反映员工的工作绩效。
因此，人事部门全面修订考评制度，重新编制了考评表。
2004年起，新的考评制度开始实行。
公司对普通员工的考评分为自我考评、上级考评和人事部门考评；对部门的考评分为自我考评、上级考评、人事部门考评和下级考评。
每月初部门经理在员工考核表上列出员工本月应当完成的主要工作，将考评表发给员工。
考评表除了列出本月的工作要求外，还有固定的考评项目如工作态度、工作品质、纪律性、协调能力、团队精神等，每项都说明了含义和分值。
考评项目满分为100分，月末员工填写考评表为自己打分，交部门经理。
部门经理在同一张考评表上为员工打分，交给人事部门。
人事部门对员工进行最终的考评和分数汇总，并向员工通报当月的考评成绩。
员工对
考评结果有疑问，可直接向人力资源部反映。
普通员工的考评自评占30％，人事部门评分占10％，部门经理评分占60％。
部门经理的考评自评占30％，下级评分占20％，人事部门评分占10％。
考评结果应用于薪酬、晋升、培训等各方面。
请根据以上案例，回答下列问题：
1、请指出案例中体现了考评制度设计的那些内容？
2、请指出该公司在绩效管理方面存在的主要问题。
3、请说明运用绩效分析方法确定培训需求和培训对象的主要步骤。
评分标准：
（1）内容：（本题共10 分）
①考评主体：规定了考评者和被考评者。
（2分）
②考评方法：采用了多角度评价的考评方法，涉及上级、本人、人事部、下级等方面。
（2分）
③考评指标：包括业绩、态度、能力三个方面。
（2分）
④考评时间和期限：规定了月末位考评时间，月度为考评期限。
（2分）
⑤考评流程：规定了员工与部门经理考评，人事部汇总等考评执行流程。
（2分）
（2）主要问题：（本题共10分）
①员工只参与评价，没有参与目标制定。
（2分）
②参与人员的评价权重不合理，一般而言，自评和下级评价的权重不宜过高，绩效评价应
以上级评价为主。
（2分）
③人力资源部考评角色定位有问题，人事部不应直接参与考评，而应对整个考评的流程进
行监督。
④考评期限不合理，部门经理的考评期限不宜太短，应按季度或年度考评。
（2分）⑤考评反馈应由员工的直接上级进行，人力资源部可以负责分数的汇总，但不能直接把结果反馈给员工。
（2分）
（3）主要步骤：（每项2 分最高10分）
①通过绩效考评明确绩效现状。
（2分）
②根据工作说明书分析绩效标准。
（2分）
③确认理想绩效与实际绩效的差距。
（2分）
④分析绩效差距产生的原因。
（2分）
⑤在根据绩效差距原因分析基础上，确认培训需求和培训对象。
（2分）
⑥针对培训需求和培训对象拟定培训计划。
（2分）
案例3
在A 公司总部会议室里，王总经理正在听取本年度公司绩效考评执行情况的汇报。
其中有两项决策让他左右为难，一是年度考评结果排在最后的几名员工却是平时干活最多的人，这些是否按照原有的考评方案降职或降薪？另一个是下一阶段考评方案如何调整才能更加有效？
A 公司成立仅4年，为了更好的鼓励和评价各级员工，在引入市场化用人机制的同时，建立了一套新的绩效管理制度，它不但明确了考评的程序和方法，还增加了“德，-，勤，绩”等项指标，并分别做了定性的描述，考评时只需对照被考评人的实际行为，即可得出考评的最终结果。
但考评中却出现了以下问题，工作比较出色和积极的员工，考评成绩却被排在后面，而一些业绩平平或者很少出错的员工却被排在前面，特别是一些管理人员对考评结果大排队的方式不理解，存在抵触心理。
为了弄清这套新制度存在的问题，王总经理深入调查，亲自了解到以下情况：
车辆设备部李经理快人快语：“我认为本考评方案需要尽快调整，考评指标虽然十几个，却不能真实反映我们工作的实际，我部总共有20个人，却负责公司60台大型设备的维护工作，为了确保它们安全无故障的运行，检修工需要按计划分配到基层各个站点上过行设备检查和维护，在工作中，不能有一点违规和失误，任何一次失误，都会带来不可估量的生命和财产损失。
”
财务部韩经理更是急不可待：“财务部门的工作基本上都是按照会计准则和业务规范来完成的，凭证、单据、统计、核算、记账、拟表等项工作要求万无一失，但这些工作无法与“创新能力”这一指标及其评定标准对应，如果我们的工作没有某项指标规定的内容，在考评时，是按照最高还是按照最低成绩打分？此外，在考评中用了传统的民主评议方式，我对部门内部人员参加考试没有意见，但让部门外的其他人员打分是否恰当？财务工作经常得罪人，让被得罪过的人考评我们，能保证公平公正么？”
听了大家的各种意见反馈，王总经理陷入了深深的思考之中。
请根据本案例，回答以下问题：
（1）该公司在绩效管理中主要存在着哪些等待改造的问题？（10分）
（2）请针对该公司绩效管理存在的诸多问题，提出具体对策。
（10分
2005/11
某企业的绩效管理主要采用以下步骤和方法：
第一步，对于部门主管以上领导干部，年终由主管领导召集其下属员工开会。
共同听取其述职报告，再由员工及上级领导根据其一年来的表现填写“年度领导干部考核评议表”。
该表汇总后将分数按“领导、部门内同事、下属”（2：3：5的权重）加权平均得出总分。
第二步，全体员工共分四组排序：一般员工、主管、部门经理、高层领导。
每组按考评结果
第三步，考评结果运用：A等级范围的人有机会获得晋升，而E 等级的将被淘汰或降级。
（1）请指出前两个步骤使用了哪些绩效考评方法。
（2）上述考评方法有哪些不足之处？请针对这些不足提出改进建议。
评分标准：
（1）使用评分方法：
第一步使用了多考核主体，或多维度、多视角、360度考评方法。
采取领导、部门内同事、下属分别评分的方法。
（3分）
第二步使用了强制分布法，将一般员工、主管、部门经理、高层领导四组进行排序，每组分五个等级，这种方法称为强制分布法。
（3分）
（2）考评方法的不足与改进建议：
①领导、部门内同事、下属能反映管理者或员工行为的多维度水平，但尚不够全面。
还应增加自我考评，必要时增加外部考评，提高考评者的全面性。
（3分）
②强制分布比例可以进一步优化，E 级的比例偏低，而A级和B 级的比例偏高。
应克服强制分布法的不足，根据自身情况适当调整比例。
（3分）
③考评结果只应用到晋升和淘汰，使用范围较窄。
还可以应用于人力资源管理多个方面，扩大激励结果。
（3分）。