某IT公司的绩效管理案例分析
it项目管理案例分析
it项目管理案例分析IT项目管理案例分析。
在当今信息化时代，IT项目管理变得愈发重要。
随着科技的不断发展，IT项目的规模和复杂度也在不断增加。
因此，对于IT项目管理的案例分析变得尤为重要。
本文将以某IT项目为例，对其进行深入分析，探讨其成功的原因和经验教训，以期为其他类似项目提供借鉴和参考。
该项目是一个大型的企业级软件开发项目，旨在为客户提供一套全新的信息管理系统。
在项目启动初期，项目团队面临着诸多挑战，包括需求不清晰、技术难题、资源不足等。
然而，通过团队的不懈努力和有效的项目管理，最终取得了成功。
首先，项目团队充分认识到了需求管理的重要性。
他们与客户进行了充分的沟通，深入了解客户的需求，并将其转化为清晰的项目目标和可执行的计划。
在项目执行过程中，团队时刻关注需求变化，及时调整项目计划，确保项目始终与客户需求保持一致。
其次，团队在项目规划阶段就充分考虑了技术风险和挑战。
他们进行了充分的技术调研和评估，制定了合理的技术方案，并在项目执行过程中不断进行技术优化和调整。
通过严格的质量控制和测试，最终保证了项目交付的质量和稳定性。
此外，项目团队还注重了资源管理和团队建设。
他们充分发挥团队成员的专业优势，合理分配资源，确保项目进度和质量。
同时，团队成员之间的协作和沟通也得到了充分的重视，团队氛围融洽，团队成员之间能够有效地协作和配合，共同应对项目中的各种挑战。
然而，项目过程中也存在一些经验教训。
例如，在项目启动初期，由于需求不够清晰，导致了项目计划的频繁调整和变更，给项目进度和质量带来了一定的影响。
因此，对于需求管理的重要性需要进一步加强，避免在项目执行过程中频繁调整需求。
另外，在项目执行过程中，团队也遇到了一些技术难题和挑战，导致了项目进度的延迟。
因此，对于技术风险的评估和管理也需要进一步加强，避免在项目执行过程中出现无法预料的技术问题，影响项目的进度和质量。
综上所述，该IT项目成功的关键在于团队充分认识到了需求管理、技术风险管理和团队建设的重要性，并在项目执行过程中不断加强和优化这些方面的工作。
it项目管理案例
it项目管理案例IT项目管理案例。
在当今信息技术飞速发展的时代，IT项目管理成为了企业发展中不可或缺的一部分。
本文将通过一个实际案例，来探讨IT项目管理的重要性以及一些成功的管理实践。
案例背景。
某公司决定开展一个新的IT项目，旨在开发一个全新的在线销售平台，以满足不断增长的电子商务需求。
该项目的目标是提供一个用户友好的界面，实现快速、安全、便捷的购物体验，并且能够支持大规模的用户访问和交易。
项目管理挑战。
在项目启动初期，团队面临了一系列挑战。
首先是需求分析和定义阶段，团队需要与多个部门和利益相关者沟通，以确保对平台功能和性能的准确理解。
其次是技术选型和架构设计，需要平衡性能、安全性和成本等多方面考量。
最后是项目进度和风险管理，需要在保证质量的前提下，尽可能缩短开发周期，以满足市场需求。
解决方案。
为了有效应对这些挑战，团队采取了一系列措施。
首先是建立了一个跨部门的需求确认小组，与各部门深入沟通，明确需求，最大程度地减少了需求变更。
其次是进行了多轮的技术评审，选择了成熟稳定的技术方案，并制定了详细的架构设计方案，以确保系统的可扩展性和稳定性。
最后是采用了敏捷开发的方法，将项目分解为多个迭代，每个迭代都能够交付可用的产品，以便及时获取用户反馈并进行调整。
项目成果。
通过团队的努力和有效的项目管理，该公司成功地推出了新的在线销售平台。
用户界面简洁直观，交易流程顺畅快捷，受到了用户的一致好评。
平台在上线后迅速获得了大量的用户注册和交易量，为公司带来了可观的收益。
同时，项目也在预算和时间范围内完成，为公司树立了良好的项目管理典范。
结论。
通过这个案例，我们可以看到IT项目管理在企业发展中的重要性。
有效的项目管理可以帮助团队应对各种挑战，确保项目按时、按质、按量完成，从而为企业带来更多的商业价值。
因此，我们应该重视项目管理的实践经验，不断总结和提炼，以期在未来的项目中取得更好的成果。
结语。
IT项目管理案例的分享就到这里，希望能够给大家带来一些启发和思考。
项目管理案例分析题
项目管理案例分析题以某公司为例，介绍一个项目管理案例。
该公司是一家IT企业，决定开展一个新的软件开发项目。
该项目的目标是开发一款能够满足客户需求的软件，并在预定时间内交付给客户使用。
为了保证项目的顺利进行，公司决定采用项目管理的方法进行组织和控制。
首先，公司成立了一个项目团队，由项目经理负责领导和管理。
项目经理对项目的整体计划进行规划，包括项目的目标、范围、时间、资源等方面的管理。
同时，项目经理还负责协调各个团队成员的工作，确保项目能够按时完成。
其次，项目团队制定了详细的项目计划和进度安排。
根据项目的需求和工作量，项目团队确定了具体的任务和工作时间表，并将其转化为项目进度表。
项目团队通过不断地跟踪和更新项目进度表，及时了解项目的进展情况，并做出相应的调整和安排。
再次，项目团队进行了有效的沟通和协作。
项目团队成员每天进行短暂的会议，讨论和分享各自的进展和问题。
通过这种方式，项目团队能够及时解决发生的问题，确保项目能够按计划进行。
此外，项目团队还通过其他沟通渠道，如邮件、电话等，与客户和相关部门保持联系，及时了解和反馈项目的进展情况。
最后，项目团队进行了风险管理和控制。
项目团队在项目计划中考虑了各种可能出现的风险，并制定了相应的应对措施。
同时，项目团队还定期对项目的风险进行评估和控制，及时发现和解决可能出现的问题。
通过这种方式，项目团队能够在项目执行过程中，有效地应对风险，保证项目的顺利进行。
通过以上措施的实施，该公司成功地完成了软件开发项目，并在预定时间内交付给客户使用。
该项目的成功，得益于项目管理的有效实施。
项目管理帮助公司制定了合理的项目计划和进度安排，保证了项目能够按时完成。
项目管理还促进了团队成员之间的沟通和协作，提高了项目的执行效率。
此外，项目管理还帮助公司识别和控制了项目的风险，确保项目的顺利进行。
某IT薪酬管理制度及薪酬体系设计方案
某IT薪酬管理制度及薪酬体系设计方案一、薪酬管理制度的制定原则1.公平原则：薪酬体系要确保内部公平，即同岗位、同级别的员工薪酬水平相当；同时，外部公平，即与同行业、同规模企业的薪酬水平相当。
2.竞争原则：薪酬体系要具有竞争力，以吸引和留住优秀人才，确保企业核心竞争力。
3.激励原则：薪酬体系要充分发挥激励作用，激发员工积极性和创造力，提高工作效率。
4.可持续原则：薪酬体系要具备可持续性，适应企业发展和市场变化，确保长期稳定。
二、薪酬体系设计1.基本工资：根据岗位、职级、工作经验等因素设定基本工资，确保员工基本生活需求。
2.岗位工资：根据岗位职责、工作强度、技能要求等因素设定岗位工资，体现岗位价值。
3.绩效工资：根据员工绩效表现，设定绩效工资，激发员工积极性，提高工作效率。
4.奖金：设立年终奖、项目奖、突出贡献奖等，对优秀员工进行奖励，提升员工归属感和荣誉感。
5.股权激励：对核心员工实施股权激励，让员工分享企业成长的红利，增强员工主人翁意识。
6.福利补贴：提供五险一金、带薪年假、节日福利等，关爱员工生活，提高员工满意度。
三、薪酬管理体系实施1.薪酬调查：定期进行薪酬调查，了解市场薪酬水平，为薪酬调整提供依据。
2.薪酬调整：根据薪酬调查结果，适时调整薪酬水平，确保薪酬体系的竞争力。
3.薪酬评估：定期进行薪酬评估，了解员工对薪酬的满意度，及时发现问题，进行调整。
4.薪酬激励：通过薪酬激励，激发员工积极性，提高工作效率。
5.薪酬管理：建立健全薪酬管理制度，确保薪酬体系的公平、合理、透明。
四、薪酬体系优化1.定期优化：根据企业战略目标和市场变化，定期对薪酬体系进行优化。
2.岗位评估：对岗位进行评估，合理设定岗位工资，体现岗位价值。
3.绩效考核：完善绩效考核体系，确保绩效工资的合理分配。
4.培训提升：加强员工培训，提升员工技能，为薪酬晋升提供依据。
5.激励机制：完善激励机制，激发员工积极性和创造力。
在这个方案中，我们充分考虑了企业的实际情况和市场需求，力求打造一个公平、竞争、激励、可持续的薪酬管理体系。
绩效管理指标改进案例分析
绩效管理指标改进案例分析在现代企业管理中，绩效管理是一项关键任务。
通过制定合理的指标体系和有效的绩效管理方案，可以促进员工提升工作积极性和创造力，提高企业的整体绩效。
本文将通过一个案例分析，探讨一家企业在绩效管理方面的改进经验，并提出一些建议。
案例背景：某IT公司某IT公司是一家专注于软件开发和互联网应用的企业。
在过去的几年中，这家公司虽然得到了一些成功，但是也存在一些绩效管理方面的问题。
通过调研和分析，公司发现员工的积极性与激励机制的关系密切相关。
因此，公司决定对绩效管理指标进行改进，以激发员工的潜能。
问题分析：绩效管理指标的单一性在过去的绩效管理指标体系中，公司主要关注项目完成的质量和进度。
这种指标虽然能够反映员工的工作能力和效率，但对于员工的个人发展和激励不够关注。
由于员工个体差异的存在，单一的绩效指标无法全面评估员工的绩效。
改进方案：多维度绩效管理指标公司决定改进绩效管理指标，引入多维度的评估体系。
除了项目质量和进度外，考虑员工个人目标的实现情况、自我学习和发展能力、团队合作精神等方面。
通过引入多维度指标，公司希望能够更全面地了解员工的绩效，提供个性化的激励和发展机会。
改进步骤：需求分析、指标设计、培训和实施为了确保改进方案的有效性，公司提出了以下步骤：1. 需求分析：在改进方案之前，公司进行了员工需求分析。
通过调研和问卷调查等方法，了解员工对绩效管理的期望和需求。
这些需求成为改进方案的基础。
2. 指标设计：根据需求分析的结果，公司制定了一套符合实际情况的绩效管理指标。
这些指标覆盖了项目管理、个人发展、团队合作等方面，以更准确地评估员工的绩效。
3. 培训和实施：为了确保员工能够理解和适应新的绩效管理指标，公司组织了培训和沟通会议。
员工通过学习和交流，对新指标有了更深入的理解和认同。
随后，公司开始实施改进方案，并定期进行评估和调整。
改进效果：员工积极性和团队合作的提升经过一段时间的实施，公司的绩效管理方案改进取得了显著效果。
绩效管理-案例分析(含目录案例及答案)
绩效管理——案例分析（含目录、案例、答案）（本文档内容均由作者于本站点或其他站点所下载的公开文档所合成，如有不妥之处，敬请指出。
未经作者许可，任何人不得擅自传播或用于商业用途）目录：案例1：新星公司所面临的员工考评问题 (2)案例2：某公司生产部门主管李某的绩效考核 (3)案例3：硬性分配法绩效考评的难题 (4)案例4：通达公司员工的绩效管理 (4)案例5：某公司客户经理的360度考评结果如图： (6)案例6：有一家家电销售公司， (7)案例7：今年，A公司对所有职能部门实施了绩效管理制度 (8)案例8：小王在一家私营公司做基层主管 (8)案例9：李某是某公司生产部门主管， (9)案例10：某公司又到了年终绩效考核的时候 (10)案例11：A公司是一家具有独立生产能力的 (10)案例12：某著名的跨国公司，在世界66个国家 (10)案例13：富凯公司是一家超市连锁公司 (11)案例14：公司是一家大型商场， (11)案例15：北方公司 (12)案例16：某公司客户部经理的360度反馈评价 (13)案例17：某公司年底考评工作 (14)案例18：A公司已有20年的历史， (15)案例19：某企业的绩效管理主要采用以下步骤 (16)案例20：某汽车有限公司为了提高公司的效益 (16)案例21：慧能公司下有若干子公司 (16)案例22：当项目经理老郭 (17)案例23：光华公司总经理认为， (17)案例24：石头公司的绩效考核： (18)案例25：某国有企业的绩效误区： (18)案例26：如此面谈 (19)案例27：天龙航空食品公司的员工考评 (19)案例28：赛特购物中心的绩效考核 (19)案例29：A公司是一家著名的乡镇化工企业 (20)案例30：企业是一家房地产公司 (20)案例31：某企业是一家中型企业，下设人事部 (20)案例32：一家生产型公司，在过去 (21)案例33：天宏公司，干得好的成了"吆鸭子"的 (21)案例34：客户服务经理吴静 (22)案例35：王经理是某大型国有企业行政部的负责人 (23)案例36：Y公司是一家国内知名的黄金生产企业 (23)案例37：某IT公司人力资源部经理孙艳 (25)案例38：A公司，成立于五十年代初。
《 绩效管理 C卷 》期末考试试卷附答案
《绩效管理C卷》期末考试试卷附答案一、辨析题（判断正误并分析理由。
每小题6分，共30分）1．绩效评估中出现以偏概全的晕轮效应时，就要以KPI达标情况或工作目标达成情况为依据。
2．平衡记分卡是一个战略管理工具，有助于解决绩效评估的全面性、客观性和科学性问题。
3．绩效改进计划的制定要从企业整体把握，改进计划不必制定的很具体。
4．反馈中，要让员工意识到个人的绩效对他人的影响是什么。
5．对企业内所有员工，绩效引领的方式和步骤是一致的。
二、论述题（每小题20分，共40分）1．试述反馈的注意事项，并举例说明。
2．阐述360度实施评价的6个环节。
三、案例分析题（本题30分）某IT公司人力资源部经理孙艳要求市场部准时递交绩效考核的结果，但市场部经理林茹对人力资源部说“我一直都给部门的员工做了绩效考核，但压在文件夹里没有交给人力资源部，是因为交不交，没什么差别”时，人力资源部经理孙艳感到无比的尴尬。
“公司的各部门经理大多数对绩效考核没什么热情，这次与市场部经理的冲突只是一个再普通不过的个案。
”孙艳对此感到束手无策，“绩效管理该怎么进行呢？是不是设定了考核目标、并据此对员工进行评估，就算是完成了绩效管理呢？但我们的大多数管理人，至今仍然停留在这个层面。
”其实，在一年前，林茹对绩效考核还是非常支持，甚至是充满热情的。
孙艳说，为了更好地实施绩效管理，林茹特地和她单独沟通过几次，就目标分解、KPI的设定、绩效跟进、绩效面谈等关键问题频繁求助于她。
实施半年后，林茹特意找到孙艳，告诉她说，绩效管理的实施效果还是非常明显的，“她认为最重要的是，部门员工都比较尊重她了，因为她握有对员工绩效的‘审判权’。
”孙艳说。
考核实施2个季度后，孙艳开始发现，绩效考核结果的回收不再像以前那么顺利了。
一些管理人员甚至需要人力资源部的提醒，才想起还没有做绩效评估。
孙艳私下调查发现，仅仅一年时间不到，中层管理人员好像都对绩效考核失去了新鲜感似的，只是机械式地根据公司的目标设定部门的考核目标、帮助员工设定各自的KPI，到了考核时间，就打印出考核表格与员工各自打分、签字，然后把考核结果报给人力资源部存档。
it绩效考核管理办法(通用5篇)
it绩效考核管理办法（通用5篇）it绩效考核管理方法篇1第一部分总则第一条：公司员工考评目的(一)通过绩效考核，传递组织目标，促使员工提高工作绩效，达到"培育员工、提高员工的工作力量、订正员工偏差、使之更好地为公司服务，达到公司与个人之间的双赢'的目的。
(二)加强公司的方案性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。
(三)客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训供应依据。
(四)反馈员工的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、关心、约束与激励下属。
(五)季度绩效考核主要目的在于：通过对1个季度内工作方案支配和任务完成状况进行考核，全面评价员工的工作业绩，为员工绩效工资供应必要的依据，也为人力资源部门对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整供应依据，从而有效提升公司整体绩效。
(六)年终考核目的：评价年度员工和部门工作绩效，为年终奖金发放，工作效率，岗位目标执行、人事调整政策评价供应依据。
第四季度直接进行年度考评。
其次条：理念(一)以目标方案为基础，以关键业绩量标准/指标对绩效进行考核，强调绩效的达成。
(二)强调绩效管理过程，而不是简洁的结果评判。
(三)注意考核结果面谈，通过考核发觉问题、解决问题。
第三条：考核原则(一)相对全都性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在1年内考核的方法具有全都性。
另外，在必要的时候，基于适当的缘由可对考核的详细指标及权重安排做相应的调整。
(二)客观性：考核要客观地反映员工的实际工作状况，主管人员留意记录员工的工作表现，以事实说话，避开由于光环效应，亲近、偏见等带来误差。
(三)公正性：对同一职类员工使用相同的考核标准，最大限度地防止评估结果的不全都性和偏见性。
(四)公开性：每位员工都必需清晰体系是如何运作的，考核结果员工应签名，有意见可表述、申诉，无签名考核结果同样有效。
团队管理制度案例分析
团队管理制度案例分析一、案例背景：某公司成立于2010年，是一家专业从事IT软件开发的企业。
公司采用团队管理制度，每个项目由一个团队负责开发和管理，团队成员包括项目经理、程序员、测试人员和设计人员。
公司一直致力于提高团队的工作效率和协作能力，以期能更好地完成项目任务。
二、问题描述：在过去的一段时间里，公司发现团队工作效率有所下降，项目进度延迟严重，客户投诉频繁。
经调查发现，团队内部存在以下问题：1. 沟通不畅：团队成员之间沟通不及时、不清晰，信息传递存在偏差，导致项目进度延误；2. 缺乏合作精神：团队成员缺乏合作精神，个人主义严重，不愿意互相帮助和配合，导致项目无法顺利进行；3. 缺乏执行力：团队成员工作态度不端正，经常拖延任务，导致项目进度滞后；4. 缺乏团队凝聚力：团队成员之间缺乏信任和团结，团队整体凝聚力不足，导致团队协作效果差。
三、分析问题原因：1. 沟通不畅的原因：团队成员之间地域分布较广，时差较大，沟通成本较高，导致沟通不畅；2. 缺乏合作精神的原因：团队成员之间工作压力较大，各自处理自己的任务，缺少共同目标感，缺乏共同合作的动力；3. 缺乏执行力的原因：团队管理制度不健全，任务分配不清晰，责任不明确，导致团队成员工作态度不端正，执行力不足；4. 缺乏团队凝聚力的原因：公司对团队建设投入不足，缺乏日常团队建设活动，导致团队成员之间缺乏信任和团结。
四、解决方案：1. 加强沟通：建立固定的团队沟通机制，定期召开团队会议，统一项目进度、安排工作任务，及时沟通项目风险和问题，明确团队成员的工作目标和责任；2. 强化合作精神：制定团队奖惩制度，激励员工团队协作，鼓励成员之间互相帮助和配合，增强团队协作意识，培养一体感和团队凝聚力；3. 提高执行力：明确任务分工，制定详细的工作任务分解表，明确每个团队成员的具体工作内容和时间节点，加强任务监督与考核，增强团队成员的执行力；4. 增强团队凝聚力：加强团队建设活动，定期组织团队活动，提高团队成员之间的信任和凝聚力，加强团队整体意识和团队战斗力。
组织管理案例故事
组织管理案例故事某公司管理层的故事在某个小型IT公司，有一个名为“智能科技”的团队，由一群年轻而富有活力的年轻人组成。
作为一家新兴的创业公司，智能科技有着迅速增长的业务和不断扩大的团队，但也面临着内部管理的挑战。
这个故事就发生在这个充满活力的团队中。
故事一开始，公司的管理层面临着一个棘手的问题：团队内部的协作和沟通问题。
在一个迅速扩大的团队中，人员分工清晰、沟通晦涩、决策混乱、信息不畅成为了影响公司发展的一个重要问题。
为了解决这个问题，管理层进行了多次讨论和策划，最终决定实施一项全新的管理制度，形成一套既有利于团队协作，又保持创新性和靈活性的标准化管理方式。
公司引进了一个项目管理工具，帮助团队成员更好地分工合作、跟踪项目进度和资源分配。
通过这个项目管理工具，团队成员可以清晰地了解自己的工作任务和时间安排，有效地避免资源浪费和时间冲突。
这个工具也能够让管理层清楚地了解整个团队的工作状态和进展情况，为管理层的决策提供数据支持。
为了改善内部的沟通与协作，公司制定了一系列的协作规范和流程，包括定期的团队会议、沟通渠道的规范、工作安排的透明化等。
管理层还带领团队成员进行了协作沟通的培训，帮助他们建立更好的沟通和协作意识。
这一系列的变革带来了显著的成效。
团队成员们能够更加清晰地了解自己的工作任务和责任，不再频繁发生资源的浪费和冲突。
项目管理工具的使用大大提高了工作的效率和质量，也使管理层更清晰地了解整个团队的工作状态。
团队成员之间的沟通更加顺畅和及时，不再有信息滞后和误解的问题，整个团队的协作效率显著提升。
在新的管理制度下，公司的发展也变得更加有序和稳健。
团队的创新性和活力仍然得到了保持，但同时也更好地跟随了公司整体的规划和发展方向。
管理层与团队之间的工作协作更加紧密，公司的发展方向更加清晰和有力，让整个公司都得到了很大的成长和收益。
这个案例充分展示了一个公司管理层积极应对现有问题，引入新的管理制度所取得的巨大成功。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
某IT公司的绩效管理
某IT公司人力资源部经理孙艳要求市场部准时递交绩效考核的结果，但市场部经理林茹对人力资源部说“我一直都给部门的员工做了绩效考核，但压在文件夹里没有交给人力资源部，是因为交不交，没什么差别”时，人力资源部经理孙艳感到无比的尴尬。
“公司的各部门经理大多数对绩效考核没什么热情，这次与市场部经理的冲突只是一个再普通不过的个案。
”孙艳对此感到束手无策，“绩效管理该怎么进行呢？是不是设定了考核目标、并据此对员工进行评估，就算是完成了绩效管理呢？但我们的大多数管理人，至今仍然停留在这个层面。
”
其实，在一年前，林茹对绩效考核还是非常支持，甚至是充满热情的。
孙艳说，为了更好地实施绩效管理，林茹特地和她单独沟通过几次，就目标分解、KPI的设定、绩效跟进、绩效面谈等关键问题频繁求助于她。
实施半年后，林茹特意找到孙艳，告诉她说，绩效管理的实施效果还是非常明显的，“她认为最重要的是，部门员工都比较尊重她了，因为她握有对员工绩效的‘审判权’。
”孙艳说。
考核实施2个季度后，孙艳开始发现，绩效考核结果的回收不再像以前那么顺利了。
一些管理人员甚至需要人力资源部的提醒，才想起还没有做绩效评估。
孙艳私下调查发现，仅仅一年时间不到，中层管理人员好像都对绩效考核失去了新鲜感似的，只是机械式地根据公司的目标设定部门的考核目标、帮助员工设定各自的KPI，到了考核时间，就打印出考核表格与员工各自打分、签字，然后把考核结果报给人力资源部存档。
所谓的绩效沟通，已经给省略了。
孙艳与高层讨论后，决定将考核结果与薪酬激励机制挂钩。
在这一决策公布后，用孙艳的话说，是“全民重视”绩效考核。
员工也变得非常主动，特别是对绩效目标的设定非常重视，会与部门经理博弈，努力解释各种各样的困难，试图让部门经理减轻自己的工作任务。
而部门经理也学会了责任分担，把部门的目标分解做得更为仔细，尽可能把责任分配到下属员工身上。
这种让孙艳激动的情形仅仅维持了不到2个季度，又发生了改变。
林茹向孙艳抱怨说，她已经成了绩效考核的“奴隶”，每个月花在绩效考核方面的时间
太多了，根本无法专注于自己的职责工作。
由于考核结果是与部门的业务目标挂钩的，中层管理人员高度关注业务指标，花费大量时间研究如何保证业绩指标的全盘分解。
林茹所在市场部，就规定文案人员每月必须完成的稿件数字、媒介人员必须完成的每月的发稿数量、市场开拓人员必须达成多少家意向性合作伙伴……市场部有13名员工，如此分解下来，并说服下属员工都接受这些指标，工作量可想而知。
但更重要的是，指标分解后，管理人员只看完成结果，并不重视过程管理，绩效管理和日常管理就人为地割裂开来。
而真正到绩效评估时，林茹却不得不考虑“平衡”的问题。
“平时的信息与数据都是由部门经理负责收集的，绩效沟通就免不了成为员工与部门经理之间的结果博弈战。
”林茹对此颇有怨言，她认为，做这样的绩效考核，纯粹是给她增加管理负担。
“他们把绩效考核当成了一个与员工薪酬挂钩的管理任务，绩效管理沦为下指标、考核和发奖金的代名词。
”孙艳对此感到束手无策。
在中层管理人员的一片怨言下，总经理决定取消考核结果与薪酬激励机制挂钩的制度。
孙艳对此非常茫然，“我知道，这次的改变必然会冲击绩效管理的效果，而且很难再扭回来了。
”
孙艳的担心很快就变成为现实。
不到二个月，绩效考核又回到“设定目标—填写表格—签字—交表”的形式。
“我印象最深的是，上个月，我找林茹要市场部的考核结果时，她上午交代部门员工完成，下午就全部评完把结果给我了。
”
慢慢地，公司内部开始有员工在讨论：绩效考核啥用都没有，就HR积极地在做，这样一个给中层管理人员和员工都带来额外工作负担的事情，是否还在存续的必要？孙艳为自己的工作感到不值。
“但我却不知道如何挽救已经濒临即将真正成为工作负担的绩效管理。
”
问题：请分析案例，在此IT公司推行绩效管理过程中，有哪些问题存在？你的建议是什么？
案例中，IT公司在推行绩效管理过程中出现的问题主要有以下几点
一、公司的各部门经理对绩效考核没有热情，甚至是不予以重视，致使员
工们对人力资源部的绩效考核这一工作产生了可有可无的无所谓态度，行动上不积极配合。
二、考核结果与薪酬激励机制挂钩之后，部门经理与员工对绩效的认识走进了另一个误区，绩效管理沦为发奖金的代言词，员工为能达到绩效指标而不断要求减轻工作量，经理为分配责任而一直研究如何分解业务指标，绩效考核的辅助作用和完成本职工作已经本末倒置，不管是经理还是员工都陷入被指标所奴役的怪圈中，绩效考核反而成为了一种负担。
三、完成任务式的应付心态普遍存在。
从部门经理到员工，大家对绩效考核工作都形式化处理，“设定目标—填写表格—签字—交表”，让考核工作根本无法获得最真实的信息，达不到预期想要的结果。
之所以产生这些问题最主要的原因在于部门经理和员工并未清楚地认识到绩效考核的重要性，更甚者或许连绩效考核的概念和内容是什么都不清楚。
而只有告诉他们自己所做的绩效考核对自己所负有的责任与影响时，大家才会对绩效考核报为热情，并对自己的贡献水平有一个更好的理解，才能保证绩效考核工作得以正常有序的进行。
其次，人力资源部在进行绩效考核的过程中都是一味的在回收信息，而没有对结果进行反馈，双方之间没有互动，被考核者很容易处在一种被动的状态，自然对考核工作无法抱以热情的态度。
针对以上分析的原因，我们提出了下列几点建议。
一、领导支持。
绩效考核乃至绩效管理实际上都是与公司的战略目标等相结合的，应予以重视。
由高层领导出面提倡员工要重视绩效考核工作非常有必要，领导重视了员工也比较易接受，而领导的言行和倾向也往往是公司企业文化形成的一个导向力量，倘若公司内部普遍形成了一种企业绩效文化价值观的话，对之后绩效考核工作很有利。
二、制度完善。
即是指人力资源部要在考核过程其间不断指导与监督，同时也要从制度上完善，做到有章可循，并且注意和保持持续性。
首先，对部门经理与员工要做好宣传工作，普及绩效考核制度的相关情况，让他们认识到其重要性与必要性，改变他们之前对绩效考核工作无所谓的态度。
之后，在考核过程中不时的进行监督，适时且定期的对考核指标进行调整，以防止部门中出现被指标所奴役的情况。
三、部门配合。
在各部门经理了解了考核重要性的基础上积极配合人力资源部的工作。
在考核过程中可以引入其他部门人作为部门考核评委，组成绩效考核评定小组，这样可以避免直接领导考核的偏差，增加客观性与透明度。
于此同时，在评定小组成员互相监督的过程中也能调动起部门经理们的热情和责任心。
四、员工参与。
这一点主要是强调人力资源部对绩效考核工作后续的一个反馈情况，将结果与员工进行沟通，让他们及时了解功与失。
这样做除了是做到结果公开奖罚透明化外，还能很有效让员工参与到绩效考核的工作中来，变被动为主动，提高员工的积极性。
其次，在制定考核标准的时候，可以适当的听取员工的意见与想法，真正切实的做出与实际情况相契合的考核指标。
综上所述，我们讨论出的建议就是实施“领导支持，专家指导，部门配合，员工参与”的十六字方针措施。
以上就是我们小组的案例讨论分析结果，谢谢大家！。