【项目管理知识】IT项目管理的三五九――三个约束条件
【项目管理知识】项目管理之项目管理中应注意的重点
项目管理之项目管理中应注意的重点项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。
根据这个定义，项目就具有了目标明确性、活动一次性及资源消耗性等特性。
换句话说，具备前面三个主要特性的活动，都可以看作是项目。
现实中的项目随处可见，如设备消缺、会议组织、技术竞赛以及家居装修等等，都可以看作是项目。
在这些项目的实施过程中，都存在项目管理问题，不过，实际生活与工作中，可能更多关注的事情本身，而对做好事情相关的组织、计划、控制等过程相对缺少关注，或者没有经验与能力加以关注。
1项目管理的三个约束条件任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。
项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。
项目是一次性的，旨在产生独特的产品或服务，但不能孤立地看待和运行项目。
这要求项目经理要用系统的观念来对待项目，认清项目在更大的环境中所处的位置，这样在考虑项目范围、时间及成本时，就会有更为适当的协调原则。
1.1项目的范围约束项目的范围就是规定项目的任务是什么?作为项目经理，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。
对于项目的范围约束，容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目终结果与项目干系人期望值之间的差异。
因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，主要是根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。
既要避免无原则的变更项目的范围，也要根据时间与成本的约束，在取得项目干系人的一致意见的情况下，合理的按程序变更项目的范围。
1.2项目的时间约束项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样安排，项目的活动在时间上的要求，各活动在时间安排上的先后顺序。
当进度与计划之间发生差异时，如何重新调整项目的活动历时，以保证项目按期完成，或者通过调整项目的总体完成工期，以保证活动的时间与质量。
项目管理的三重制约原则
项目管理的三重制约原则项目管理这事儿，说起来简单，做起来可真不容易。
你要知道，每个项目就像是一场“艰难的旅行”，不管是搭乘火车、开车，还是骑个共享单车，总归得面临一个问题——时间、成本和质量这三大“硬骨头”，也就是所谓的三重制约。
听起来有点复杂对吧？但你要是把它们拆开来看，嘿，就能明白这三者之间的关系有多紧张，有多微妙。
就像是一只摇摇欲坠的三脚凳，少了任何一条腿都不行。
先说说时间，大家都知道，项目的进度就是时间。
项目经理这职位，有点像是赶集的老妈子，一边得催着进度，一边得保质保量，真是“屁股坐不稳，心里一片乱”。
你看着时间表一天天逼近，但任务还堆得像高山一样。
每一个项目都有个死线，截止日期那叫一个严苛。
别看现在项目周期可以短到你都没反应过来，咻的一下就过去了。
可是，咱们说的不是简单的“闷头干活”，而是得在有限的时间内，做到事半功倍。
否则，任务不完成，客户会发火，老板会嫌弃，甚至连项目团队自己都觉得沮丧，心里就像吞了个大石头。
你说这个时间制约重要不重要？再看成本。
大家的口袋都不是无底洞，项目预算就像是你在外面逛街时拿着的钱包，数着零头花。
做项目的时候，你得精打细算，分分秒秒都不能浪费。
预算超支，问题就大了。
别看你前期说得头头是道，“这费用肯定不会超支的”，可等到项目进行一半，突然发现这事儿不像想象的那么简单，弄个设备、请个专家、找个供应商，啥都需要钱。
你那预算就得像沙漠里的水，根本不够。
你预算超了，影响的不只是你团队的士气，客户也会皱眉，老板也不高兴。
说得直白点，成本失控，项目就成了“烧钱机器”。
所以，项目经理在控制成本这方面得比财神爷还精打细算。
最后是质量，这个就更不用说了。
谁不想做个“完美”的项目呢？不过，完美是个浮云，尤其是在三重制约的框架下，时间、成本一追一逼，质量想要完全无懈可击，可真是有点困难。
你不能让时间拖得太长，又得保证不出现质量问题，关键是，你得做得精致，但又不能做得太过，防止资源浪费。
项目管理简答题
项目管理简答题项目管理是指通过合理的组织、协调和控制，以实现项目目标的过程。
它涉及到项目的规划、执行和监控，以确保项目按时、按质、按量完成。
下面是对项目管理中一些常见问题的简答。
1. 项目的定义和目标是什么？项目的定义是指对项目的范围、目标、交付物和约束条件进行明确和详细的描述。
项目的目标是指项目所要达到的具体成果或效果。
2. 项目生命周期包括哪些阶段？项目生命周期一般包括启动阶段、规划阶段、执行阶段和收尾阶段。
在启动阶段，确定项目的目标和约束条件，并进行项目可行性研究。
在规划阶段，制定项目计划、资源分配和风险管理策略。
在执行阶段，按照计划进行项目实施，并进行项目监控和变更管理。
在收尾阶段，完成项目交付物，进行项目总结和评估。
3. 项目管理中的三个约束条件是什么？项目管理中的三个约束条件是时间、成本和质量。
时间约束要求项目在规定的时间内完成；成本约束要求项目在预算范围内完成；质量约束要求项目交付物满足预定的质量标准。
4. 项目管理中常用的进度计划工具有哪些？常用的进度计划工具包括甘特图、网络图和里程碑图。
甘特图以时间为横轴，显示项目活动的起止时间和持续时间。
网络图以活动和事件为节点，通过箭头表示活动之间的逻辑关系。
里程碑图用于显示项目的重要事件和关键里程碑。
5. 如何进行项目风险管理？项目风险管理包括风险识别、风险分析、风险评估和风险应对。
风险识别是指识别可能对项目目标产生负面影响的事件或情况。
风险分析是对风险进行分类和排序，确定其概率和影响程度。
风险评估是根据风险的概率和影响程度，确定其优先级和应对策略。
风险应对是采取相应的措施来应对和管理风险。
6. 项目管理中的变更管理是什么？变更管理是指对项目范围、进度、成本和质量的变更进行管理和控制。
它包括变更的识别、评估、批准和实施。
变更管理的目的是确保项目的变更符合项目目标和约束条件，并最小化对项目的影响。
7. 什么是项目干系人管理？项目干系人管理是指对项目干系人进行识别、分析、参与和沟通的过程。
IT项目管理复习资料
全球生产总值中大概有25% 花费在项目上。
项目制约因素：时间、成本、范围、安全、质量、美学价值。
优秀项目管理所具有的潜在优势：更短的时间，更高的员工士气，更高的边际效益。
项目是为创建一个产品、服务或者结果而进行的临时性努力。
项目管理的特征：独特而明确的目的、一次性的、资源的制约性、拥有一位主要客户或项目发起人、项目的不确定性、组织的临时性和开放性、后果的不可挽回性。
项目管理的三维约束：范围、成本、时间。
项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用到项目活动，以达到组织的要求。
项目组合管理强调达到战略目标，而项目管理专注于战术目标。
为相同的功能组合而实施的一系列应用开发项目，作为项目群的一部分，或许能够得到更好的管理。
一个有效的项目经理应掌握的技能：项目管理知识体系、应用领域相关知识、项目环境知识、一般管理知识和技能、软技能/人际关系技能。
PMI 提供的认证项目叫Project Management Professional 。
系统管理的三维模型的组成部分：业务、组织、技术。
组织的4 个框架：结构、人力资源、政治和标志（涉及如何举行会议、员工衣着样式和预期工作时间）。
人员在矩阵型组织结构中通常向两个或更多的上级报告。
项目工作通常在这样的组织文化中最易成功，该文化具有很高的特性，除了控制。
可交付成果是作为项目的一部分所提供的一件产品或一项服务。
传统项目生命周期的阶段：定义、开发、实施、收尾。
系统开发生命周期：用来描述系统开发不同阶段的一个框架。
阶段出口又叫做终止点IT 项目的性质：多样性、领域的崭新性。
离岸外包：用来描述组织从国外寻找外部资源以获取需要的产品或原材料。
项目管理过程组：启动、计划、实施、监控、收尾。
过程：是针对某一特定结果的一系列行动。
实施过程包括：协调人及其他资源，以全面贯彻落实项目计划，输出项目或项目阶段的产品、服务或效果。
实施过程组通常最需要资源和时间。
计划过程的结果：工作分解结构、项目进度表、成本预算。
项目的三个约束条件
项目的三个约束条件《项目的三个约束条件》我有个朋友叫小李，是个项目负责人。
有一次我去他办公室，一进去就看见他抓狂地揪着头发。
我问他咋回事，他说：“你可不知道啊，我这个项目就像一艘到处漏水的船，处处是问题。
”原来呀，他的项目本来计划得好好的，现在却遇到很多头疼的地方。
他这儿就是没处理好项目的三个约束条件闹得。
今天我就来好好讲讲这项目的三个约束条件，可都是无数小李们踩过坑总结出来的啊。
这三个约束条件呢，就是时间、成本和范围。
先说说时间。
这就像跑步比赛的终点线，有个固定的日期在那儿等着你。
我家装修的时候，请了个施工队。
那队长一开始说得可好听了，承诺一个月肯定完工。
结果呢？今天这个工人病了，明天材料没到齐，拖拖拉拉两个多月才弄完。
就像我问那队长：“你咋拖这么久呢？”他说：“兄弟啊，好多事控制不了啊。
”时间一旦确定，就像火车时刻表一样，最好不要晚点。
因为一旦一个环节拖延了，可能后面连锁反应，整个项目都乱套了。
就像交响乐团演出，一个乐器出音出晚了，整个曲子可能就没那么动听了。
然后就是成本。
这好比是你的钱袋子，总共就那么多钱可以花。
还说装修那事儿，一开始预算是十万块。
结果这中间这里想弄好一点加钱，那里临时改变计划加钱，最后花了快十五万。
我老婆就不乐意了，天天数落我。
所以啊，在项目里，很多时候上面给你一笔钱，你就要算着花。
到处超支的话，那项目要么盈利空间小得可怜，要么直接亏损。
也见过那种公司接了项目，因为前期估算成本失误，最后赔得底朝天的。
就像下馆子吃饭一样，你兜里就那么些钱，猛点菜最后可就付不起账了。
最后就是范围啦。
一个项目要做哪些事就像一个菜单，规定得清清楚楚。
我的一位同行之前做一个APP开发项目，客户一会儿说要加这个功能，一会儿又说要加那个功能，做着做着，这个APP就像个臃肿的大胖子，什么功能都往里塞。
然后原本两个月的工期也不断延长，开发成本也跟着涨了不少。
这就是没控制好范围。
项目范围要明确并且相对固定，如果它像吹气球一样不停地变大，那其他两个约束条件肯定跟着撑不住的。
项目管理九大知识领域五个过程
项目管理九大知识领域五个过程项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。
那么你对项目管理了解多少呢?以下是由店铺整理关于项目管理九大知识领域五个过程的内容，希望大家喜欢!项目管理九大知识领域五个过程项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等，包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。
作为项目经理要全面掌握这些九个核心领域的知识，并重点把握系统管理的观念，避免进入某个细节，注意在五个不同阶段的重点。
一、项目管理的三个约束条件任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。
项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。
项目是一次性的，旨在产生独特的产品或服务，但不能孤立地看待和运行项目。
这要求项目经理要用系统的观念来对待项目，认清项目在更大的环境中所处的位置，这样在考虑项目范围、时间及成本时，就会有更为适当的协调原则。
1.项目的范围约束项目的范围就是规定项目的任务是什么?作为项目经理，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。
对于项目的范围约束，容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。
因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，主要是根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。
既要避免无原则的变更项目的范围，也要根据时间与成本的约束，在取得项目干系人的一致意见的情况下，合理的按程序变更项目的范围。
2.项目的时间约束项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样安排，项目的活动在时间上的要求，各活动在时间安排上的先后顺序。
《IT项目管理》复习知识点
《IT项目管理》复习知识点项目就是为创造一件独特的产品、一项服务或者一种结果而进行的临时性努力。
特征:项目有一个独特的目的, 项目是临时性的, 项目需要随着发展而逐渐进行细化, 项目需要来自不同领域各种各样的资源, 项目应该有一位主要客户或项目发起人, 项目包含不确定性顶目的三维约束:范围、时间和成本项目管理是"在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足项目的需要。
" 顶目利益相关者：是指参与项目活动和受项目活动影响的人，包括项目发起人、项目团队、支持人员、客户、使用者、供应商，甚至项目的反对者。
这些利益相关者通常具有极不相同的需要和期望。
项目管理的4 大核心知识领域包括项目范围、时间、成本和质量管理。
·项目范围管理:涉及确定并管理成功完成项目所需的所有工作。
·项目时间管理:包括估算完成项目所需的时间，建立可接受的项目进度计划，以及保证项目的按时完成。
·项目成本管理:包括制定并管理项目预算。
·项目质量管理:确保项目满足了各方明确表述的或隐含的需要。
项目管理的4 个辅助知识领域包括人力资源、沟通、风险和采购管理·项目人力资源管理:关注如何有效利用项目涉及的人员。
·项目沟通管理:包括生成、收集、分发和储存项目信息。
·项目风险管理:包括对项目相关风险的识别、分析，以及如何应对。
.项目采购管理:是指从实施项目的组织外部获取和购进产品、服务。
项目群是指"一组相互联系的项目，宜使用协同方法进行管理来获得收益和进行控制，而这种收益和控制在单独管理这些项目时是不易获得的"单个项目常常强调战术目标，而组合管理却强调战略目标项目生命周期就是这样一系列项目阶段的集合。
可交付成果是一项产品或服务项目生命周期：前两个阶段(定义（或概念）和开发)的主要工作是制定计划，常称为项目可行性阶段。
后两个阶段(实施和收尾（或支持）)主要是开展实际工作，常被称为项目获取阶段项目工作通常是通过一个工作分解结构(WBS) 来确定的，用来确定项目的总体工作范围系统开发生命周期（SDLC)是一个用于描述信息系统开发和维护各阶段的框架。
项目管理的三角关系
项目管理的三角关系（Project Management Triangle）也被称为三重约束（Triple Constraint）或时间-成本-范围三角形，是指项目管理中三个主要变量之间的相互关系。
这三个变量分别是：
时间（Time）：指完成项目所需的时间。
它涉及项目的进度、工期和里程碑等方面。
时间约束要求在规定的时间范围内完成项目。
成本（Cost）：指完成项目所需的资源和资金。
它包括项目的预算、费用、成本控制等方面。
成本约束要求在规定的预算范围内完成项目。
范围（Scope）：指项目的目标、任务和交付物。
它包括项目的需求、功能、规模等方面。
范围约束要求按照规定的需求和目标范围来交付项目。
这三个变量之间存在着相互制约和相互影响的关系，调整其中一个变量会对其他两个变量产生影响。
这意味着在项目管理中，改变时间、成本或范围中的任何一个方面都会对其他方面产生影响，因此需要进行权衡和管理。
如果需要加快项目进度（时间缩短），可能会增加成本或减少项目的范围。
如果需要控制成本，可能需要调整项目的时间计划或范围。
如果需要增加项目的范围，可能需要增加时间和成本。
因此，项目经理需要在三角关系中进行平衡，确保项目在时间、成本和范围之间取得适当的权衡和控制，以实现项目目标的最佳结果。
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IT项目管理的三五九――三个约束条件任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束。
项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。
管理水平的高低，不只影响到一个项目的成败，甚至决定了一个企业、一个民族、一人国家的兴衰。
朱总理说过：管理科学，兴国之道。
尽管好的管理无法直接创造自然资源、物质财富，但好的管理可以更为科学合理的利用与配置资源，使资源发挥出的效益，从而尽可能的减少资源的浪费与内部消耗。
项目管理，作为现代管理学的重要分支之一，已发展成为独立的学科体系。
项目管理作为一门学科早出现于美国（如美国研制原子弹的曼哈顿计划），主要是研究在资金一定的情况下，如何通过科学合理的分配物力、人力与时间等各种资源以达到既定的项目目标。
由于项目管理在科学研究及生产实践中显示出的强大功能，因此在世界各国各行业已得到普遍的推广与应用。
随着中国对外开放与加入WTO，国外公司的进入与国内公司的走出国门，国内的项目管理人员更加迫切需要了解与掌握国际新的项目管理知识与技能。
美国项目管理协会（PMI）编写了《项目管理知识体系》，全面而典型的讲述了项目管理的知识领域，引入了项目管理资格认证。
____年2月21日《人民日报》第6版报道：“随着我国加入WTO，项目管理专业人才需求将日益扩大，但项目管理尚未被列入我国的学科目录中。
”从此正式拉开了项目管理在国内得到学习、认证与应用的序幕。
项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。
根据这个定义，项目就具有了目标明确性、活动一次性及资源消耗性等特性。
换句话说，具备前面三个主要特性的活动，都可以看作是项目。
现实中的项目随处可见，如设
备消缺、会议组织、技术竞赛、结婚典礼以及家居装修等等，都可以看作是项目。
在这些项目的实施过程中，都存在项目管理问题，不过，实际生活与工作中，可能更多关注的事情本身，而对做好事情相关的组织、计划、控制等过程相对缺少关注，或者没有经验与能力加以关注。
项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。
项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等，包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。
作为项目经理要全面掌握这些九个核心领域的知识，并重点把握系统管理的观念，避免进入某个细节，注意在五个不同阶段的重点。
一、项目管理的三个约束条件
任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。
项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。
项目是一次性的，旨在产生独特的产品或服务，但不能孤立地看待和运行项目。
这要求项目经理要用系统的观念来对待项目，认清项目在更大的环境中所处的位置，这样在考虑项目范围、时间及成本时，就会有更为适当的协调原则。
1、项目的范围约束
项目的范围就是规定项目的任务是什么？作为项目经理，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。
对于项目的范围约束，容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目终结果与项目干系人期望值之间的差异。
因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，主要是根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。
既要避免无原则的变更项目的范围，也要根据时间与成本的约束，在取得项目干系人的一致意见的情况下，合理的按程序变更项目的范围。
2、项目的时间约束
项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样安排，项目的活动在时间上的要求，各活动在时间安排上的先后顺序。
当进度与计划之间发生差异时，如何重新调整项目的活动历时，以保证项目按期完成，或者通过调整项目的总体完成工期，以保证活动的时间与质量。
在考虑时间约束时，一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响，另一方面要研究，因为项目历时的变化，对项目成本产生的影响。
并及时跟踪项目的进展情况，通过对实际项目进展情况的分析，提供给项目干系人一个准确的报告。
3、项目的成本约束
项目的成本约束就是规定完成项目需要花多少钱。
对项目成本的计量，一般用花费多少资金来衡量，但也可以根据项目的特点，采用特定的计量单位来表示。
关键是通过成本核算，能让项目干系人，了解在当前成本约束之下，所能完成的项目范围及时间要求。
当项目的范围与时间发生变化时，会产生多大的成本变化，以决定是否变更项目的范围，改变项目的进度，或者扩大项目的投资。
在我们实际完成的许多项目中，多数只重视项目的进度，而不重视项目的成本管理。
一般只是在项目结束时，才交给财务或计划管理部门的预算人员进
行项目结算。
对内部消耗资源性的项目，往往不做项目的成本估算与分析，使得项目干系人根本认识不到项目所造成的资源浪费。
因此，对内部开展的一些项目，也要进行成本管理。
由于项目是独特的，每个项目都具有很多不确定性的因素，项目资源使用之间存在竞争性，除了极小的项目，项目很难终完全按照预期的范围、时间和成本三大约束条件完成。
因为项目干系人总是期望用的成本、短的时间，来完成的项目范围。
这三个期望之间是互相矛盾、互相制约的。
项目范围的扩大，会导致项目工期的延长或需要增加加班资源，会进一步导致项目成本的增加；同样，项目成本的减少，也会导致项目范围的限制。
作为项目经理，就是要运用项目管理的九大领域知识，在项目的五个过程组中，科学合理的分配各种资源，来尽可能的实现项目干系人的期望，使他们获得的满意度。